星星点点系列强化版series

第一 战略与战略管这两段主要描述君盛银行所处外部答第1问。这段主要描

1PEST模型、市场组合】为缓解中小企业融资难的问题2007年银监会提出大力发展新型农村金融机构——村镇银行，提高对在此背景下，20113月甲省君盛村镇银行成立。君盛村镇银行的主要客户为甲省小微企业和农户。成立之初，君盛银行不少困低、诚信度不高、和信贷担保发展滞后等因素制约了君盛业务的供应产量不足，村镇银行的支付系统因为技术原因不能纳入同城

1PEST于考了一半SWOT模型。S、T的名下。述君盛银行自身内部采

抵押品的全部价值（其他银行按6折抵押品价值

法，即：根据市场组用于回答第

，降低了客户的成本。其次，君盛银行加大宣传力度，找支撑信息为了解决服务网点少的问题，君盛在甲省很多县陆续增设分支机构，并同国有银行的县加强业务来往，共享和客户资源，扩大小君盛银行的宏观环境有会提出大力发展村镇银行，提高对县域、乡村的金融服务水平；出台放盛银行的不利因素。誉度都还不高，这些都是君盛银行的不利因素。④技术环境。适合村镇银行特点的业务终端机和ATM机等设备供应严重不机构，加大了分销的建设，并与国有银行的县加强业务来往，共享品价值。

险缓释）能够支撑更多，本身就在一定程60%以上的份额；清雅公司、蓝天公司等本土日化企业由于普通是在区域市场的中市场生存。整个产业的销售额达到前所未有的场竞争的主要，定位在高端市场的国际巨头们也着发展的瓶注于美白、防蛀等基础功能，具有口腔功能的药物牙膏还是出全优七效系列牙膏；D公司推出去渍牙膏；H公司推出专效抗敏牙

本段字里行间的意思就但均没有口腔功能。膏，其有口腔功能且运用“解决口腔健康问题功能程度”和“价格水平”两个战略战略群组定位的依据；3）B公司、L公司、D公司、H公司相继推出功能化高端牙膏的依据。（2016年）BL公司、D公司、H公司、清雅公司、蓝天公司、春城白药进行战略群组划分，可分为3个群组：头也着发展的”瓶颈’”。而对于第一群组的国际巨头来说，进入第二群组移动不高，“国际巨头们凭借其规模经济、品牌、技术、渠道和服务等优势……占据了C国牙膏市场60%以上的份额”。有口腔功能的药物牙膏还是市场‘空白点’”。③B公司、L公司、D公司、H公司相继推出功能化的高端牙膏，是尝试进入第三群组。对国际巨头而言，这一移动也不高。“国际牌塑造上投入较大，具有很强的品牌，其提供的产品和服务的C国国内老品牌，通过模仿国业注重节约设计和研发成本，通过价格优势和攻势，不断扩大市T公司、K公司等国际品难度较大。有专家建议，国内这些老品牌企业可以从增强功C国国内各类品牌卫浴产品的生产企业都未对简要分析案例中所提及的C国各类卫浴产品生产企业竞争业进行战略群组划分，可分为3个战略群组；在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌，其提供的产品和服地位以及变化可能的竞争性影响。②有助于了解各战略群组之间的“移动”间的竞争状况、各战略群组之间的移动、战略群组内企业竞争的更换、维修等投入应有的精力，消费者对这类服务的需求很C（JIT终端车主可以通过售后反馈不同车型的质量问题，将通过市场，开发畅销车型，提高周转率内部后勤（进货物流：活动外部后勤（出货物流：活动市场销售：活动服务：活动采购：活动技术开发：活动人力资源管理：活动（10件厂分布在保圣总装厂周围，……最大限度地减少库存”、“总装厂……减少费用”、“订单处理……选择最优路线以降低物流费优路线以降低物流费用”、“有的放矢地进行宣传”、“在减少“提高效率”、“终端车主可以通过售后反馈不同车型的质酒品质最重要的因素是葡萄产地。G省的葡萄种植、葡萄酒生产然而，G省葡萄酒企业在国内市场的竞争地位却不尽人意。2011竞争力的品牌只在华南和西北地区占有很低的市场份额，省内另销量仅占销量的1.1%。以下三个方面因素在一定程度上影响了G省葡萄酒企业的竞争力。其一，相对于国内东部产区而言，G省产区交通条件欠发达，因此葡萄标市场的方式。而G省与葡萄酒产业相关的包装印刷业发展缓慢，企业产品包装品的制作和商标的印刷主要依靠南方地区的企业提供。近年来，为了进一步完善本地葡萄酒企业发展环境，G省酒类商GG省葡萄酒业资源的“不可模仿性”有哪几种形式。（2017年）G为一种差异化、准确定位目标市场的方式。而G省与葡萄酒产业企业战略、企业结构和同业竞争“G省绝大多数葡萄酒生产企业G材类产品。绿梦公司的优势在于科研与技术支持。企业获得多项第一阶段：商业模式（2004年至2010年绿梦公司实施科研、中试、生产，将资源和能力配置到价第二阶段：外包（2010年至2014年务聚焦于研发和服务两个价值创造环节上，而将企业制造环节外的专利业务通过的方式获取专利使用费，提高企业的价第三阶段：平台战略（2014年至今第二阶段的外包，不仅使绿梦公司优化了资源配置，而且使的平台战略就是以技术研发以及医疗产品为，以网络效应吸简要分析在绿梦公司平台战略中的作用（2016年经营业务聚焦于研发和服务两个价值创造环节上”。之间存在各种联系，选择或构筑最佳的对于提高价值创造和经营业务聚焦于研发和服务两个价值创造环节上，而将企业制造环节外包出去。同时增加了一个价值创造环节，将自己的专利业务通过的方式获取专利使用费，提高企业的价值”。价值活动之间的联系，自身以技术研发以及医疗产品为搭建第三 战略选但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以49.0%的比18.5%17.0%的消费者更关注方便面的营养和卫生。K1/3左右的市场份额，其在产是，K牌方便面的特色程度正在逐步减退，一些中小方便面企业和新品牌定位差异化。例如，W牌方便面通过非油炸的品牌定位，KW牌方便面很快成为方便面产品卖点差异化。例如，J牌弹面以面的弹性作为产品的新产品口味差异化。例如，T牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新K牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消T牌方便面的整体品牌

于何种类型竞争战略和年由于采用集中差异战略是企业在一个特定的目标市场上实施差异化战略，所以差异化战略抵御产业5面”，可以判断K牌方便面采用的是差异化竞争战略。场策划和销售策划”使得“K牌方便面的特色程度正在逐步降低”。为了保障原料药的稳定供给与产品质量，降低中的成2011年，为建立网络，江康公司收购了两家分销公司。70%股权，以增强公司在特色原料药生产方面的的相对独立性，2012年江康公司以合作研究开发协议的方式与通健公合作使江康公司实现了从新药研发到临床前试验的业务整合。（2014年植、收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司）是后向一体后向有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供定供给与产品质量，降低中的成本”；“以增强公司在特江康公司向分销领域延伸是前向战略，其研发向后期的毒理学试验延伸也是前向战略。前向战略是指获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向战略有利产品的市场适应性和竞争力。“实现从新药研发到临床前试验3（并购、内部发展（新建）与战略。设了五大原料药材现代化种植”是新建，“收购在这一领域具有优势地位的制药公司”是并购。“公司以合作研究开发协议的方式与司进行合作”。199620年来，太乐公司运用成本领先战略，迅速提高市场近几年来，C30%左右，吸引感，价格竞争仍然是市场竞争的主要。C国厨具小家电市场采用成本领先战③保持领先的竞争地位。“在市场上既淘汰了高成本和劣质企的主要”。OEM⑤选择适宜的组织形式；“对于一些成本高且太乐公司自身一家研究开发智能的企业。智勤公司从创立之初就做了大量的市场调研，发现智能市场上国内中品牌与国际高端品牌的技术差距正逐步缩小，消费者地关注产品价格，价格竞争开始成为市场竞争的主要。在此基础上，智勤公司对消费者的进行了细分，将目标市场消费者的定位在25至35岁之间。这个阶段的年于新鲜事物的接受程度比其他段的人更高。走入大众视线。为了降低智勤的成本和价格，智勤公司采取了以本，使智勤生产出来之后，不必通过中间商就可以到达消费者手在推广方面，智勤公司没有使用传统的 而是根据消费者的不同类型，分别在智勤官网、QQ空间、智勤平台等进行智勤的和智勤品牌的推广，在很大程度上采用粉丝、口碑的方式，有效降低了推广费用。智勤定价只有国际高端品牌的1/3，而其硬件成本要占大大减少了智勤成立之初的压力。实现规模经济。2011~2015年智勤的销售量突飞猛进地增长，进而为智勤通过规模经济降低成本和价格奠定了基础。机的策略。（2017年）①市场中存在大量的价格敏感用户。“消费者地关注产品价要的功能替换掉，简化框架结构设计，使用低成本的注塑材质工艺市场。从设计角度分析，智勤公司的策略信平台等进行智勤的和智勤品牌的推广，在很大程度上成本，使智勤生产出来之后，不必通过中间商就可以到达消1情和历史脉络而对游客产生了越来越强的。然而刚刚起步的乡视了其特有的文化内涵；对少数成功案例盲目效仿，对周边村落缺乏统一有效的协调和对比借鉴，出现了定位趋同、重复建设的现象。接地体现到“人物山水”是真正从山水和农民中产生的艺术和文化。水”而在Y地区出入和停留，使一条原本幽静的山道成为当地开新的生存与发展空间。（2017年）条原本幽静的山道成为当地开发的新景点，让人们看到了一个旅山水’是真正从山水和农民中产生的艺术和文化。没有大牌的加艺演出的形式推出的‘人物山水’用其独有的吸引着一批又一批家矿业公司，其前身是主营五金矿产业务的贸易公司。2004年7月，亚威在“从贸易型企业向向资源型企业”的际有色金属业正处于低潮，收购时机较好。20055月，虽然购并双方进行了多个回合沟通和交流，但N矿业公司所在国否决了该收购方案，否决的主要理由有两点：一是是亚威资产负债率高达69.82％,其收购中有40亿由C国国有银行提供，质疑此项收购有C国支持;二是亚威在谈判过程中一直没有与工会接N矿业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企业资源储量非常可观。2008年，国际金融爆发，Z公司巨大的在内的解决方案。亚威有色公司是亚威下属子公司，主营业务为生产经营铜、铅、锌、锡等金属产品。20096月，经过双方充为获取Z公司低价格的有色金属资源奠定了重要条件。简要分析亚威和亚威有色公司通过收购实现国际化经营的主要动机。（2015年）源型企业”；Z③按并购方的分类④按收购来源分类司以70％的自有，成功完成对Z公司的收购”。①并购后不能很好地进行企业整合。“亚威在谈判过程中一N项收购有C国支持”。企业”；“为获取Z公司低价格的有色金属资源奠定了重要的条30多个省、市、，并出口N国、C国等80多个国家和地区。GS140多年历史的实际知名机床制造商，其S公司内部管理存2004年10月，北方机床收购了S公司全部有形资产和无形的总经理继续留任；其次，北方机床与S公司总经理多次沟通，谋求双方扬长避短、优势互补，使“混合文化形态”S公司未来的整合后第二年，S2000多万欧元的销售收入，生产经营状况已恢复到S公司历史最高水平。有的管理问题尚未彻底解决，公司陷入亏损困境。北方机床不得不开始更换S公司的管理团队，逐渐增加北方机床在S公司的主2012年，由于受到国内下游需求方——汽车、铁路等固定资产投机床仍然表示是将继续投资S公司项目，因为S公司承载着北方机床孜孜以求的技术和迈入国家高端市场的梦想，而且由于并购后在技术整合上存在缺陷，北方机床尚未掌握S公司的全部技术。计划到2015年对S公司投入近1亿欧元，同时招聘新依据贸易和发展会议（UNCTAD）2006年《世界投资报告》影响发展中国家公司对外投资决策的四大动机，简要分析北方机床并购G国S公司的主要动机。（2016年②寻求现成资产。“北方机床收购了S公司全部有形资产和可能高估并购对象所在产业的，“受世界金融的影可能高估自己对被并购企业的管理能力。“北方机床在对S公司进行整合中颇……加上S公司内部原有的管理问题尚未彻GSS文化形态’成为S公司未来的个性化优势，以避免并购可能出现SC而……S公司内部原有的管理问题尚未彻底解决，公司陷入亏损的困境。北方机床不得不开始更换S公司的管理团队，逐渐增强北方机床在S公司的主导地位”整合上存在缺陷，北方机床尚未掌握S公司的全部技术”未第四 战略实游纵向的条，为客户提供多种清洁能源组合的整体解决方案。金宝“清洁能源生产与应用”的日益清晰。一是调整组织结构，将金宝的原有3大产业调整为能源二是人力资源政策调整，实施以科技牵引发展清洁能源的战与价值共享的人本思想建立科技人才激励机制。金宝的激励政策年金宝战略的类型有产品和服务。指企业的产出的，包括开发新产品或改进现有产品。“2005年之前金宝着重于公用事业，主要围绕城市结构和体系。指企业运作的管理方法的，包括结构变化、政策变化和控制系统变化。“的原有3大产业调整为能织结构的变化，企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。企业本案例中“从2005年开始金宝专注于清洁能源的开发和利宝组织结构也在不断调整”，体现结构的滞后性；也体现出当企。第七 内部控5于1年，是一家致力于汽车零配件研发、生产及销售的公司。2015年公司于5头责人成立预算管理小组，该小组根据公司的发展战略和经营计划直接编制6发销的2016为5000万元。2016年6某公张需要值300的金30万元，余款在三个月内偿还。过去几年甲公司李某从华星公司大批量采购过几次货物，属于华星公司售员张某见其很有诚意，该业务又属于公司重大的销售业务，便直接与甲公司签订了购销合同，并 通知仓储部门按合同三天内给甲公司发送全部货物。三个月后甲公司并没有支付余款，华星公司财部联系甲公司催收，发现甲公司2016年2月就已经陷入财务8月已经处于状态。华星公司只能全额计提坏账准备。由于受甲公司影响，10月份销售部发现今年预算难以完成，自行把预算销售额调整为4500万元，然后就详细情况通告了预算管理小组。析华星公司在预算管理环节中存在的内部控制缺陷。（2016年）②在销售合同环节存在内部控制缺陷。销售员自行做主直接③在发货环节存在内部控制缺陷。由销售员通知仓储部账款的催收，催收记录应妥善保存，财务部门负责办理结算并监①在预算管理组织与环节存在内部控制缺陷。华星公司于2015年年底由财务总监牵头成立预算管理小组的做法错误。华星公司应该设立预算管理，而且成员由企业及内部相关部门组成。核通过并下发的做法错误。应该由华星公司董事会审核全面预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的程序。设施建设的工程公司，凌辉重工成立20多年来，销售额年均增长率超过45%，是国内增长最为迅速的企业之一，国际业务也蒸蒸日上，但管理是花了很大精力与C国达成协议，将已中标承接的C国以采用同样的运营模式，承接和开拓的业务，陈文峰相信这类业C国的环保建设工程，陈文峰建议董事会利用密封投名，并将投标文件放入箱；85日选出中标者，并于一周内向公司董事会汇报，获得董事会。凌辉公司在管理上存在的不足之处。司在管理上存在的不足之处:工程。而重工只是“向几个承包商朋友发出投标邀请书”。③企业应当依法组建评标，由各方专家客观公正地提出评审意见。而重工招标标只由陈文峰一人进行评价，“以最低及个人卫生用品等，产品主要在B国内销，B国近年率一直处最近，爱宝公司的客户服务单位分别从互联网及信件两个途径，收到15宗与其刚推出市场三个月的新型号婴儿车（产品编号AB2202）有关的。对于这些，主管已经向爱宝公司的运营部主管张大宏通报，内容主要是婴儿车的前扶手及张大宏针对与产品设计部主管和生产部主管刘总商论过程中，及刘总坚持AB2202号婴儿车的设计与生产程序没有B国没有任何针对该产品的设计及安全标准，但依据他们B国婴儿用品质量始终是公众非常关注的问婴儿车的又增加了7宗，同时公司还收到报社对相关的查询，公司在互联网上也发现有关的。AB2202号婴儿车在履行社会责任方面需要关注的主AB2202号婴儿车为例，阐述以风险为基点的风险管理成本的主要类型。（2013年）司生产销售AB2202现有关的。”指因法律或要求而受到、金融损失以及因未能遵守所有适用法律、、行为准则或相关标准而给企业信誉带来的损失其合规风险表现在机关的行政处罚，重大财产损失和声誉损失；④损失成本。是指风险发生对爱宝公司带来的直接的、间接的、有制造和销售设备的上市公司。由于没有掌握技术，秦川公司只能从外部。经测算，占秦川公司生产成40%。秦川公司采购制度规定：每季度初，采购部经理以定向集单和销售人员填写的销货单发出和成品。仓库保管员在并提出改进建议。（2014年）法存在内部控制弱点。采购属于公司重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和。司应依据物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和程序。保管员负责登记、成品等存货明细账存在内部控制弱员收到存货时没有办理入库手续，而且领取原材料未进行控制。存货入库应该办理入库手续，同时领用原材料应该有制度。间也会对存货进行实地盘点的做法错误。公司应当建立存货定期盘点制度，至少应每年年末开展盘点，结果应当形成报告。省份给经销商或多端客户。东方公司的竞争压力既来自国有特大型炼油企业，还来自本省数量众多的其他炼油企业。为了掌握销售主动权和吸引客户，公司销售政策规定：对于资产额在1000万元11001 9客户进行分类，对于客户和新开发的客户，应当建立严格的信用面记录，人员应当对销售合同草案进行严格审核。售部门负责应收账款的催收，财务部门负责办理结算并款项公司600万元的担保申请。根据公司的担保标准和担保条件对甲公司进行了资信和风险评估，并做出接受甲公司担保申请的的郊区一块土地作为反担保的资产，双方签订了担保合同。2016部门经理。2017年2月，甲公司的债权人某银行通过博兴公需偿还其担保的甲公司到期本息。随后，跳槽到另外一家担甲公司评估的报告，只有甲公司的反担保说明。要分析博兴公司在担保业务中存在的内部控制缺陷。（2017年）担保评估环节存在内部控制缺陷。对甲公司进行了资信和风险评估后，没有评估结果报告做法错误。应该对评估结果出具报告。保标准和担保条件对甲公司进行了资信和风险评估，并做出接受规定担保业务的批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，在是表兄弟关系，双方属于关联方的近亲属关系，在博兴公司为甲公司担保申请的评估与环节应当实行回避。的有关人员在评估与环节应当回避。错误。被担保人要求变更担保事项的，博兴公司应当重新履行评估与程序。土地存在法律纠纷，在2016年8月份就被依法转移到乙公保出现失败后，作为经手人的辞职，并跳槽到另外一家担保公司担保业务责任制度，对在担保中出现重大决策、未履行集体程序或不按规定管理担保业务的部门及人员，应当严格相应（务是生产和出口A地区生猪。长期存在，其他肉类对的替代性不大。A地区的农副产品不能自国家对内地出口A地区生猪实行管理及制度。现通过的企业近400家。但是目前看来，管理政策有全面放开的A地应量减少、内地价格急剧上升时，A地区生猪供应量和价格不会A地区市场具有很大的特殊性，进入障竞争力，努力把政策性的模式变为市场性的模式，从而在市A地区生猪企业主要原材料A地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产生猪出口规模，至2015年实现出口生猪规模50万头（即原有规模才不会支付过高的收购价格。更重要的是，并购方与被并购方需要很理层决定采用战略的方式。宏达公司是D省一家大型畜牧业企业，目前最大的种但是，该公司没有获得向A地区出口权，其猪场也不是在商在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略成为双方共同的意愿。双方管理层就战略事宜进行了协商和谈判。首先确定了战案是建立产销合作：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公建安公司对于实施战略方案可能的风险也进行了分析，认为战略方案实施过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾病、生猪出口A地区生猪市场进行种途径的主要内涵，结合建安定位和目标、建安公司的资源战略的主要动因。的战略类型的优点与不足。考虑的几个方面，根据案例中建安公司战略方案实施过程会应该履行的主要职责。（2013年）在每一个产业中都存在5种基本竞争力量，即潜在进入者威产业内现有企业的竞争。在一个产业中，这5种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着地位并①潜在进入者。“国家对内地出口A地区生猪实行管理但随着管理政策的放开，“潜在进入者的也不容忽视。”②替代品的替代。“由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对的替代性不大”。替代品的不大。目前国况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应A生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整”。说明者讨价还价把质量和安全作为竞争力，努力把政策性的模式变为市场性①外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。“在整个供A地区生猪中创造价值点单一”。因此公司的发展司“技术力量雄厚，创新能力较强”。建安公司通过战略方案实口的历史和经验”，“掌握向A地区出口权，有在国家商务部的供A地区生猪的两个定点猪场”，但是，“生猪养殖规模较小”，“在整个供A地区生猪中创造价值点单一”，“技术水业链，技术力量雄厚……但是，该公司没有获得向A地区出口许可权，其猪场也不是在的供A地区生猪定点猪场”。双方至关重要”，所以双方通过战略开拓新的市场战略动机明显。方式“并购被并购方需要很长时间的整合和协调”，所以建安公和共享收益。与一般意义上的合资企业相比，它体现了企业②相互持股投资。是指成员之间通过交换彼此的而建立建安公司与宏达公司采用的战略类型属于第三种——功能性权式战略具有更大的优越性；不足之处在于企业对的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、内成员之间的沟通不疾病”，都可能带来这一风险。②风险管理③风险管理④审计 （能力、SWOT、市场风险、应用指引第9号：销售业务】C国蓝先生在D国攻读物理学期间，于D国一家光伏产业的公司，从事光伏组件的销售业务。蓝先生熟悉能电极板零部件产品的销售及客户群体，积累了丰富的销售经验及客户资源，搜集客户需求信息，并能够根据客户需求对产品提出改进的2008年蓝先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有识之士按都是不可再生能源，而且会产生污染。能是传统能源重要的替代内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。各国鼓励光伏产业发展产品价格不断降低。蓝天公司因此选择生产能光伏电池板，产品市场的以结算，以预防欧元币值的大幅度变动。据市场变化，不断对产品进行再创新，比业的竞争者获得了更高的利润和的客户。C国，由于几年来国际市场对光伏产品需求的快速增长和光伏司基于自身的技术与外销优势，与国内多家光伏电池板生产商达蓝天公司的主要客户是欧洲能发电企业。欧洲国家的能此，蓝天公司可以很好地控制周转，也有效防范了一些销售舞弊的投入获得最大的收益。19002010年底，蓝天公司召开股东会，研究公司下一步发展方向。蓝先生认为，对于能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域不大。根据他了解的信息，受利润吸引已经有的企业投入到这一行业中，其中不乏一批大型能光伏电池板生产企业，这些企业产销一体的优势对蓝天公司业务形成，且对市场的供需状况带来重大影响，2011年以后的市场不一定乐观。因此蓝先生认为，公司应该基于自身的研发实力，开发新的能光伏产品，以有效规31.51余由中山公司投资，占60%的。该项目于2011年初投产。随着全球能光伏产业的日益成熟，光伏产业技术革新日新月业的政策范围。蓝先生认为，蓝天公司处于能光伏产业的中游，必须向的下游拓展，才能最终成为能光伏企业中生产。在能光伏发电系统中，逆变器效率的高低是决定能电中山公司合作的方式，以投入自有为主，再吸收部分风险投资资2011年，C国大型制造企业上天公司提出与蓝天公司共同开拓光伏产品海外市场的意向，蓝天公司与上天公司签订了合作协议，基于合资形式的能光伏电池接线盒生产线，到采取控股方式的太阳能光伏逆变器生产线，再到与上天公司合作的能光伏产品贸易业务，蓝天公司在光伏产业中的不断延伸，其组织结构也从创乃至全球能光伏产业的优秀企业”的目标。2008年初创时光伏产业所的机会与2010年后光伏产业所的。2008年开始经营光伏电池板业务时所的机会与2010年后所的。 9号——销售业务》，简要分析蓝天公司在采用OEM方式经营光伏电池板业务时注重规避的主政治法律因素：“各国鼓励光伏产业发展的政策相继出2008伏电池板业务时所的机会：光伏产品丰厚的利润，吸引了大量产业资本蜂拥而入。一些制造易业务的：板销售业务领域不大”。（OEM“蓝天公司与中山公司以合资企业的形式达成上马新型能光自有为主，再吸收部分风险投资入股”，属于相互持股类（或股权参与方式促进技术创新。“蓝天公司基于自身的技术与外销优势， 风险投资入股”产阶段投入，仅赚取产品购销差价，以最小的投入获得最大的收益”。实现资源互补。“蓝天公司基于自身的技术与外销优池板”；“与蓝天公司合作生产新型能光伏电池接线盒，正是中山公司向新兴产业的契机”；“上天公司提出与蓝天公司共同开阳能光伏电池接线盒生产线，到采取控股方式的能光伏逆变器生产线，再到与上天公司合作的能光伏产品贸易业务，蓝天公司在光伏产业中不断延伸”。企业要由研发能力、生产管理能力、能力、财务天公司研发的新型能电池接线盒供不应求”；“与接线盒相比，逆电器具有更高的技术含量，产品进槛更高，也意味着竞争对手不必在生产阶段投入，仅赚取产品购销差价，以最小的投入获得最大的收益”；“蓝天公司与中山公司以合资企业的形式达成上马新型能光伏电池接线盒生产线的协议”；“对于新研发的光伏逆变器及其生产线，蓝天公司以投入自有为主，再吸收部分风险投资入股，以有效降低融资成本，并能完全掌控生产线的运1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“……一批大型太阳能电池生产企业，这些企业产销一体的优势对公司业务形成。调整，C国已经缩减了对光伏行业的政策范围”。以结算，以预防欧元币值的大幅度变动”。潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。“对于中不乏一批大型能电池生产企业，这些企业产销一体的优势对公司业务形成”；“随着全球能光伏产业的日益成熟，光伏产业技术革新日异”。天公司采用OEM方式经营光伏电池板业务相关的主要风险有： 地控制周转，也有效防范了一些销售舞弊行为”，反映蓝天公司能根据市场条件与自身优势的变化增加此项的灵活性，可能（总体发展战略实施途径、运营风险、内部控制应用指引第2号发展战了迅猛发展。到1994年，思达公司已成为C国最大空调生产。1994年，思达公司积累了大量的，急需找到新的投资。司的品牌优势．为企业获取的利润。然而，1994年后，思达公司不再看好家电行业，认为家电兴建了年产100万台摩托车发动机的生产线。思达公司生产的摩托车1997年前后相继实行了“禁摩令”．封闭了思达摩托车的消费市场。2005年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。进行深入的调研和分析，其生产经营的中型卡车的承重量都在15吨须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约。2013年思达公司不得不将中型卡车业务。导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999年思达公司对高能C国整个镍氢电池市场规模2009年思达公司现任力排众议．坚持成立思达房地产开发，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业来新的转机。然而，之后不久C国对房地产行业进行了宏业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年思达公司房地产业务损失近关的领域，对其主业来了极大的影响，原有的能力基空调器业务。思达公司曾经是C国最大空调生产、世界空调器生产企业七强之―，由于思达公司的未充分利用企业市场份额逐年下降，已沦为C国内空调器三类品牌。达公司将电冰箱业务全部给另一家公司。根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵原理说明这三类下一步的分析思达公司在发展战略制定中存在的问题。（2015年部发展（新建）和战略。进入摩托车行业采用内部发展（新建）1.5发”。依据《与风险管理》“第三章战略选择第一节总经行业生命周期的期”。思达公司实施多元化战略的风险产业要受到削弱。“由于未充分利用企业资源对空调业务进行C国内空调器三类品牌”。的各产业仍共同风险。“公司空调逐渐丧失优势”、“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”、“将电冰箱业务全数给另一家公司，从电冰箱业务中抽身”、“不得不您将摩托车业务低价转让给企业的既有产业经营带来全面的影响。由于思达公司的未充分展带来了极大的影响”。C需要进行分析，判断使其转移到“”业务所需要的投资量，分析其未来，研究是否值得投资等问题。和扩展“”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优思达公司现存的房地产业务在波士顿矩形中属于低增长-弱竞争2C力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业来了极大的②企业应当在董事会下设立战略，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责；董事会应当严格审议战略提交的发展战略方案，重点关注期全局性、长期性和可行性。“思达公司现任力排众议，坚持成立思达房地产开发”。大量人力物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业来了极大的影响，原有的能力基本丧失殆尽”。于1997年前后相继实行了“禁摩令”，封闭了思达摩托车的消费市业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能的风险；④企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的、运行评价及持续改进能力方面的风险；“对相关业务流程的及持续改（先战略及差异化战略适用条件及风险、进入壁垒、战略动因和主要任务、研发战略、市场组合】2090C分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，通过集中生产少数品种、种“价格战抬霸主703020030家。1999统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和网络都有着极其便利的38月，在其余时间里和经销商资源的利用都是明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷，有利于优化公司整体运动和产品结构，建立新的增长点。2006年，在一次光美公司每年例行的经营策略研讨会上，和烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损制造向C国转移已经接近尾声，随着材料成本、物流成本的加速上升，微波炉行业的利润空间将进一步缩小，韩国企业由于在规模、的配套上不如C国企业，成本劣势进一步凸显，只能逐步C国企业进入中高端制造领域、实现中高端产关注客户需求转变；用3-5时间，扭转目前品牌竞争的局面。由C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，光美公司决定通过对微波炉“蒸功能”的持续升级和实现战略，扭转在国内市场上竞争的局面。品—“全能蒸”8大菜系的代表性菜式2009年，公司第三代产品“蒸立方”2010年，光美公司发布第五代“蒸功能”300599化消费趋势已经非常明显，产品对消费者已不。首次在各大开展活动，同时在主要市场开展产品的循环演示活动。2008年，光美公司主办了“蒸夺营养冠军”的推广活动。2009年，光美公司推出“全蒸宴”的演示推广活动。2010形象片配合线上的品牌推广以及线下的循环演示活动，2010年光美2011年公司开发上线了新一代管理系统，该系统实现了主要终端的销售、库存数据动态更新，公司了解市场销售变化情况。2012年光美公司推出另一项重大措施，变以生产定销为以销定产。这项成效显著，仅2012年第一季度工厂库存就下降了200715大市场设立了区域经理，同聚焦，本土化市场拓展以及公司技术、品牌等支持体系的不断强手产品的，在10个国家中市场占有率首位。确定公司技术发展发展方向以及技术发展路线。2009年公D公司的变频技术以及高温蒸汽技术和生产工艺。经过一年多2010年在国内市场推出变频蒸立方高端新品，树立了光美公司在微波炉蒸功能广泛开展与国内外科研院校，零部件供应商在研发项目上的合作，公他联合开合。20122009年之后公司不断完善基于以市拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力；其他管理人员在各自职责体系中对产品、客户经理经营提供支持。同时转变培训方式。公司要求中管理者每年必须走访市场不少于期推动的措施有关。光美公司的绩效导向文化？？深入到员工骨髓，公司页结合各阶段工作重点在导向方面进行不断的调整加大部件、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构材料间的，应对资源要素价（即采用多元化战略的优点简要分析公司为光美公司进入微波炉产业所设置场来实现战略。（2016年）美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和网络都有着极其便利的条。实施条件（市场情况实施条件（资源和能力市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的，有的在2010实施条件（市场情况市场的高端化消费趋势已经非常明显，产品对消费者已不再具实施条件（资源和能力 术合作”；“投入巨资改善软硬件条件”； ②具有很强的市场能力，具有很强的市场能力的管理人”“2010③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创中于4户。公司定期组织中管理者赴、韩国企业进行学习交流得会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的措司也结合各阶段工作重点在导向方面进行不断的调整和优营成本等来创新成本管控，解决成本与结构升级的，应对资司以“蒸功能”为的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产CC战略的主要任务争的局面，由‘中’向‘中高端’转变，最终公司③重新设计企业的组织结构。“大刀阔斧进行组织。2009年人员选择等关键决策权力；其他管理人员在各自职责体系中对产品经理经营提供支持”；“光美公司在海外前15大市场设立了区域经C惯与微波炉功能优点的有效结合……经过年的推广，市场反响①产品策略。“对微波炉‘蒸功能’的持续升级和”；代‘蒸功能’系列新品”；“2012年光美公司发布了半导体、能为的全年推广活动，首次在各大开展活动，同时在主要市场开展产品的循环演示活动。2008年，光美公司主办了‘蒸夺营养冠军’的推广活动。2009年，光美公司推出‘全蒸宴’的演示推广活动。2010年，光美公司推出‘蒸出营养与健康——光美公司蒸立方’微波炉的电视形象片。”③分销策略。“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的终一代管理系统，该系统实现了主要终端的销售、库存数据动时要注重对一些重点内容的重点，这样才有利于考生在考试中取（多元化战略的动因与风险、发展战略实施途径、市场战略的产品广源天药是一家专门生产产品，并且拥有独一无二的国家级配方和百年老字号品牌的企业，其产品广源天药在治疗、消炎等方面有非常好的疗效，在国内外享有很高声誉。人们经济生活水平逐渐提高，企业竞争日趋激烈，消费者对产品功能的要求也日益多样化。广源天药顺应时代发展对药品剂30逐步开发构建了广源天药完整、庞大的产品群。如主打止血消炎的广的创可贴等。同时，广源天药深入挖掘创新以天然植物为原料的民族源天药公司坚持稳老扶新，循序渐进的优化产品群结构，将自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合，不断开发出新的高品质药品，赢得了消费者的信赖。广源天药新产品开发最具有代表性的产品是广源天药创可贴。2000BD创可贴仅仅是一种卫生要对创可贴进行研究开发，引进更先进的生产透皮技术，委托国80002000100倍。随电子商务公司，完善创可贴销售网络。2004年广源天药创可贴年BDBD创可贴的市场比率由2000年的1:10涨到1:2.6。随后广源天药成立了主要与透皮事业部相配套的生产企业，2012年广源天药创可贴销售额再创虑，一方面，广源天药进入国家基本药物 期和大量投入，进入市场的结果也存在着未知的风险，一旦产品开发非药品业务作为公司新的利润增长源泉，这样，一方面可以获取足够的支撑企业研发新的产品，另一方面也可以抵御医药市80%左右的成年人或多或少都有的口腔溃疡或者牙龈萎缩等问题。广源天药开始研发天药牙膏，利用天药的活性成分，开发出一种能帮助消费者减轻牙龈等口腔问题的独特的药物牙膏，2004年广源天药牙膏开始投放市场，市场反映良好，2005年天药牙膏销售收人接开发广源天药牙膏的成功激励着企业进入其他日化领域。2008年初与高端品牌化妆品企业S公司签订化妆品转让技术，进行护肤类化妆品研究、开发、生产和销售。2010年广源天药投资500万了广源天药。2006年广源天药投资成立100%控股的广源天2013年