供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行（第2版）

供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行（第2版）读书笔记模板01思维导图读书笔记作者介绍内容摘要目录分析精彩摘录目录0305020406思维导图供应链需求预测供应链计划计划库存问题需求预测计划小贴士需求预测库存案例需求预测例信息数据供应链本书关键字分析思维导图内容摘要内容摘要供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下，这些问题表面上看是供应链执行不到位，但仔细探究却发现根源都离不开计划。计划是“三分技术，七分管理”，本书的第1版做到了两者兼顾，但限于篇幅均未深入。第2版聚焦“七分管理”，通过大量的案例，系统、全面地阐述了需求预测和库存计划，兼顾供应链执行，以改善交付，降低库存和运营成本。需求预测、库存计划、供应链执行是供应链的三道防线，分别解决如何提高预测准确率，若预测不准如何应对，以及预测错误如何弥补的供应链常见问题。读书笔记读书笔记刘宝红老师又一本呕心沥血之作，可以学到如何根据企业特征梳理三道防线。将实践内容对标供应链三道防线的理论知识，让实践体系化，规范化；进而用归纳总结出的理论知识，指导实践的执行。目录分析需求预测怎么做：始于数据，终于判断需求预测不能等同于销售目标需求预测是“从数据开始，由判断结束”从数据开始，由判断结束，为什么这样难“平时”与“战时”：两类典型的需求预测问题12345第一篇供应链的第一道防线：需求预测由判断结束：判断什么，怎么判断专题：在合适的颗粒度上做预测需求预测由谁做：让合适的职能做预测为什么一线销售做不好需求预测第一篇供应链的第一道防线：需求预测如果考核准确度，一线销售能否做好预测既然做不好，为什么一线销售还在做预测销售提需求，计划做判断，如何谁在做需求预测：兼谈计划的进化史第一篇供应链的第一道防线：需求预测需求预测汇报给哪个部门需求计划做什么：快消品行业为例需求计划做什么：销售与运营协调什么样的人适合做需求计划需求计划的绩效管理需求预测：分门别类，区别对待010302040506第一篇供应链的第一道防线：需求预测需求预测错了怎么办：滚动预测，尽快纠偏小步快走，尽快纠偏：服装行业为例怎么知道预测错了，需要纠偏聚焦重点客户的重点变化第一篇供应链的第一道防线：需求预测尽快纠偏要以数据驱动、计划主导建立滚动的预测更新机制向失败学习，提高预测准确度本篇小结第一篇供应链的第一道防线：需求预测需求预测怎么做：始于数据，终于判断小贴士需求预测是企业博弈的焦点需求预测是“从数据开始，由判断结束”小贴士从数据开始是种习惯小贴士从数据里学什么：以发货记录为例从数据开始：不但要有数据，而且要有分析由判断结束，必须要有针对性从数据开始，由判断结束，为什么这样难层层报批是不是从数据开始，由判断结束给供应商时，采购能不能调整预测“平时”与“战时”：两类典型的需求预测问题需求相对稳定时，选用数据模型来精打细算不确定性高时，群策群力避免大错特错由判断结束：判断什么，怎么判断案例识别和管理“大石头”提高判断的一致性，提高判断质量专题：在合适的颗粒度上做预测自来水模式的预测机制推拉结合：在合适的颗粒度上做预测合适的颗粒度：数据与判断的最佳结合点SKU泛滥，需求预测怎么做预测的时间颗粒度为什么一线销售做不好需求预测案例为什么短尾产品也预测不好小贴士一线销售做预测vs.主教练兼任总经理谁在做需求预测：兼谈计划的进化史小贴士肯德基vs.中餐馆的计划案例计划与执行的分离：某快消品公司为例小贴士需求计划的进化史什么样的人适合做需求计划小贴士分析能力是可以评估的需求计划的绩效管理小贴士预测准确度如何统计小贴士预测准确度：可以不考核，但不能不统计小贴士需求预测的最终结果，由销售老总负责小步快走，尽快纠偏：服装行业为例案例尽快纠偏要从产品开发阶段开始怎么知道预测错了，需要纠偏案例他没说，那你问了没有预测之不足，安全库存来应对再订货点：需求预测和库存计划的结合安全库存的设置：库存计划的看家本领第二篇供应链的第二道防线：库存计划VMI：最高、最低库存水位如何设置库存四分法：有针对性地控制库存缩短周转周期，降低周转库存降低不确定性，控制安全库存改变组织行为，控制多余库存本篇小结010302040506第二篇供应链的第二道防线：库存计划预测之不足，安全库存来应对小贴士适当拔高预测，不就代替安全库存了吗小贴士你是如何设定库存水位的安全库存的设置：库存计划的看家本领第一步：量化需求的不确定性第二步：量化服务水平的要求第三步：计算安全库存再订货点：需求预测和库存计划的结合小贴士用再订货点还是安全库存+预测案例为什么不能一刀切地设置库存水位小贴士库存计划要学赌场，而不是学赌徒小贴士为什么系统建议的库存水位经常偏低VMI：最高、最低库存水位如何设置VMI是对供应链三道防线的终极挑战库存四分法：有针对性地控制库存案例库存四分法：原材料为例案例关键元器件的库存四分法库存究竟多少才算合适缩短周转周期，降低周转库存案例周转周期的构成：采购件为例信息化，缩短走流程的时间改变批处理，减少等待时间设置推拉结合点，缩短周转周期降低不确定性，控制安全库存渠道压货，人为加剧需求的不确定性改变组织行为，控制多余库存避免“互扣人质”，打开降库存的死循环过激反应，短缺最后总是以过剩收尾需要预测，是因为供应链的响应能力有限什么问题由催货解决：由加拿大的过期口罩谈起催货是有学问的把自己做成大客户，驱动供应商快速响应第三篇供应链的第三道防线：供应链执行要不要给供应商提供预测计划可以调整，但得考虑供应链的刚性人都在忙什么？在忙着做信息系统的事ERP：信息系统的核心应用电子商务：供应商的电子连接本篇小结010302040506第三篇供应链的第三道防线：供应链执行催货是有学问的小贴士虽然抱怨，其实最喜欢的还是催货要不要给供应商提供预测案例日本供应商供不了货人都在忙什么？在忙着做信息系统的事超前和逾期消耗问题安全库存的手工管理采购订单的手工处理ERP：信息系统的核心应用物料需求计划可承诺逻辑ERP作为信息共享的平台电子商务：供应商的电子连接电子商务推动订单层面的自动化电子商务传递需求预测和VMI信息与供应商协作的信息枢纽作者介绍同名作者介绍刘宝红，旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监。毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位，现旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国，服务本土企业。在供应链管理领域，刘宝红旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空