HRBP绩效工作手册

绩效治理制度绩效治理系列模版

◎考核方法 工作方案◎鼓舞机制 行政治理HRBP绩效工作手册\l“_TOC_250008“一、目的 3\l“_TOC_250007“二、根本原则 3\l“_TOC_250006“三、绩效治理过程 3〔一〕绩 效 计 划 制 定41、绩效打算分类 4\l“_TOC_250005“2、个人绩效打算制定流程 4\l“_TOC_250004“3、个人绩效治理方法 5\l“_TOC_250003“4、岗位/个人KPI的来源 6\l“_TOC_250002“5、个人绩效打算制定的方法 66、目标设定原则 7\l“_TOC_250001“7、权重设定原则 88、指标类型 8\l“_TOC_250000“9、考核方案模板例如 8〔二〕绩9

效 辅 导 与 实 施1、绩效辅导目的 92、绩效辅导渠道 103、绩效辅导的主要工作 104、针对性的绩效辅导方法 105、绩效辅导记录表 11〔三〕绩13

效 考 核 评 估1、考核评估流程 132、考核周期及考核时间 14〔四〕绩效反响与运用 151、绩效申诉流程 152、绩效反响面谈 163、绩效结果运用 17四、员工试用期考核协议及打分表 17绩效反响与运用•告知被考核者考核结果对被考绩效反响与运用•告知被考核者考核结果对被考制订绩效改进打算•绩效奖金、升降任免绩效考核评估际工作表现对其开放评估一、目的1、通过绩效治理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标严密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现；2、在绩效治理过程中促进治理者与员工之间的沟通与沟通，形成良好的沟通机制，增加部门分散力；3、通过绩效治理提高部门负责人的治理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速进展；4、通过对员工工作绩效、工作行为等进展客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与进展等人力资源治理工作供给有效的依据。二、根本原则1、与公司进展方向相全都将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同进展。2、以提高员工绩效为导向通过绩效治理帮助员工觉察优缺点，找到进一步提升绩效的路径。3、定量与定性考核相结合指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。4、公开、公正、公正原则充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效治理体系。三、绩效治理过程绩效辅导与实施•被考核者完本钱职工作导和帮助绩效辅导与实施•被考核者完本钱职工作导和帮助•各级考核者观看并记录被考核绩效打算制定•确定绩效目标•依据绩效目标制订绩效打算〔一〕绩效打算制定1、绩效打算分类分类平台根底关注要点结果运用

公司层面BSC〔平衡积分卡〕指标目标分解员工绩效奖金

部门层面BSC〔平衡积分卡〕指标目标分解员工绩效奖金

个人层面职责范围关键结果领域指标员工绩效奖金2、个人绩效打算制定流程由员工直线上级依据员工工作职责及部门担当的指标制定员工月度重点工作打算及相关考核指标，并就重点工作打算、考核指标与员工进展充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共识。绩效考核方案制定流程绩效考核方案制定流程HRBP间接上级直接上级员工通知提示各部门制定考核方案分解公司整体目标到下级部门，指导直接下属确定目标分解部门目标到员工个人，开展面谈，指导员工确定个人目标否个人目标设定，形成考核方案是审核员工考核方案是否合格审核员工考核方案是否合格否是签订员工考核方案存档、备案3、个人绩效治理方法类别类别以结果为根底以特质为根底以行为为根底特点直观、简洁对被考核者特质进展评估工作过程；对行为进展评估优点简洁操作，比较客观进展导向全面，留意过程简洁片面，缺陷只重结果，不重过程结果为导向的职位范围销售、生产

相比评估难度大，不易比较技术/研发

考核本钱高，相对而言主观性大行政、效劳、支持4、岗位/KPIKPI分解岗位关键职责当期重点工作任务〔打算〕需要改进的绩效领域5、个人绩效打算制定的方法鱼刺图法确定关键绩效领域KPA举例：聘请经理

设定考核标准 确定考核目标KPI 定量、定义…行动打算分解法举例：选购部目标降低原材料选购本钱，单位原材料选购本钱降低4％，30％的原材料承受国内的优质原材料。主要行动打算：选择主要的原材料,与现有供给商谈判，降低现有的选购价格选择主要的原材料,查找优质的供给商，以此来降低选购价格B类原材料的选购价格和本钱B20％〔成果性指标〕3月份之前重签订与供给商的选购合同〔过程性指标)23家供给商建立合作关系建立合作关系并进入供货阶段〔成果性指标〕4月之前完成供给商评估阶段〔过程性指标)6月之前进入供给商试制阶段〔过程性指标)8月完成与这些供给商的合同签订〔过程性指标)以国内的优质原料替代局部的进口原料国内原材料占总原材料的30％〔成果性指标)5月之前完成总部对供给商的考察工作〔过程性指标〕6、目标设定原则落实到个人目标来实现考核方案的制定。目标设定应遵循SMART〔1〕S-Specific具体化的：指目标必需明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；〔2〕M-Measurable可衡量的：指目标确实定应到达确定的准确程度；衡量方法应是可信任和数量化的，至少应当能够确定目标是否完成；〔3〕A-Attainable〔4〕R-Relevant/部门的目标，而不是凭个人兴趣而定；〔5〕T-Time-related时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。7、权重设定原则关键绩效指标的总数目，建议一般不多于10个，业务部门最好不要超过12个；全部关键绩效指标的权重之和为100%；单个指标或目标的权重最小不能小于5%；30％；5的倍数〔计算便利；各指标或目标权重比例应当呈现明显差异。8、指标类型指标类型

定义法，通常是达成结果的比率〔定性描述〕标准的比较

备注1/2～2/3左右;1/3～1/2左右和定性指标之间的比例可作适当调整XX姓名：部门：XX姓名：部门：职位：考核周期：指标类别指标名称权重目标值评价标准备注KPI〔关键绩效指标〕KPA〔关键绩效大事〕KPI+KPA目要求业绩指85-8业绩达成率20————人均绩效业绩20————开单率10————增客户比例10————人员培训方案汇报10————员工入职手册编写5————内部人员培育内部人员培育15————治理目标离职率10————具体考核指标由上下级制定，偏于治理力气的提升〔二〕绩效辅导流程图绩效辅导流程图员工直接上级员工部门HRBP绩效辅导资料预备实施绩效面谈执行状况回忆制定改进提高打算绩效改进打算书绩效辅导记录交HRBP存档备案1、绩效辅导目的帮助员工获得成功；确保尽可能有效的处理马上消灭的问题以及潜在的问题和挑战；帮助员工提高力气责任；使员工转变工作行为，促使公司目标达成；帮助员工加强某一特定领域的业绩表现；认同员工良好的业绩，鼓舞其良好的表现。2、绩效辅导渠道正式渠道正式渠道例会制度:定期的召开会议，供给一个直接沟通的时机。书面报告:突破时间空间的限制，有意识的进展双向沟通非正式渠道工作之中常常性确定、鼓舞、指导•/飞信/电子邮件•简短的碰头会•常常走动式地同员工谈天工作之余的各种沟通活动•午餐、咖啡时间的沟通•联欢会、生日晚会等非正式团体活动3、绩效辅导的主要工作绩效辅导阶段特别强调治理者与员工共同参与，强调治理者与员工形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。上级须做的工作：了解员工的工作进展状况；了解员工所遇到的障碍；帮助员工去除工作的障碍；供给员工所需要的培训；将员工的工作表现反响给员工，包括正面的和负面的。4、针对性的绩效辅导方法进步神速者 ••••

赐予更多授权及担当适当风险帮助制定长期职业生涯规划表现进步者表现进步者未尽全力者表现退步者增加与上级联系的时机适时公开确定成就了解员工特长及主要改善事项适时回馈员工，供给必要教育与培训强调期中检讨增加更多工作相关任务教育如何有效利用资源尝试了解员工未尽全力的背景和缘由开掘过去成功之处或兴趣所在尝试调整工作内容以符合个人需求随时回馈，鼓舞小成就以非传统方式帮助员工解决阶段性问题开掘问题增加期中打量与回馈供给更多询问与教育留意员工行为定期与上级沟通，报告进度与打算5、绩效辅导记录表绩效辅导记录表绩效辅导记录表部门：员工姓名：辅导时间：一、工作进展回忆〔进度回忆、分析好的方面与需改善的方面〕：1、2、3、二、工作行为反响〔沟通乐观/消极行为、总结员工看法、提出建议〕：1、2、3、三、下阶段的行动打算〔事项、责任人、时间、资源〕：三、下阶段的行动打算〔事项、责任人、时间、资源〕：1、2、3、绩效评估流程HRBP绩效评估流程HRBP员工直接上级间接上级通知提示各部门进行评估员工自评打分自评打分表评估员工绩效得分打分表否审核评分结果是否合理考核结果整理汇总是绩效结果面谈运用于奖金发放等员工自评A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成状况和力气呈现状况进展回忆、总结，对自身表现有较为清楚的生疏，并制定改善打算。B、被考核人进展自评打分，依据完成状况赋分。上级打分A、目的：上级对被考核人在考核周期内的力气呈现状况进展公正、公正的评价，准确衡量被考核人的绩效。B、评估打分：依据面谈状况、被考核人的工作完成状况进展打分，算出最终绩效得分。辅导面谈A、目的：上级与被考核人进展面谈，就被考核人的工作完成状况和力气呈现状况进展分析，找出问题、解决问题，并争论制定改善打算，以提高员工绩效。B2、考核周期及考核时间考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示：考核类别考核类别考核时间考核实施时间考核完毕时间年度考核11～1231110125季度考核每个季度下个季度第一个月的上旬月度考核每月5绩效申诉流程申诉员工间接上级绩效申诉流程申诉员工间接上级HRBP集团人力资源中心填写绩效评估申诉表调查员工申诉，与员工直接上级协调做出答复是否承受否调查员工申诉，并协调解决做出答复是是否承受否调查员工申诉，并协调解决是最终裁决完毕提交申诉被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以依据程序进展申诉。考核申诉有效期为绩效沟通完毕后的一个星期之内写《绩效考核申诉表申诉受理员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情况，进展调查核实，如未得到合理解决则依次由部门HRBP、集团人力资源中心共同协商处理。申诉处理A沟通，并在3个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门HRBPBHRBP3个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。C、集团人力资源中心接到员工申述，应在3进展调查，然后在10估存在明显问题的员工经理，将进展评估指导及相应处置。绩效考核申诉表绩效考核申诉表申诉人职位部门考核者申诉理由申诉处理意见受理人签字：受理日期： 年月日2、绩效反响面谈将来的职业进展、培训等内容进展正式的总结和沟通；各级考核者与被考核者应准时对被考核者绩效中未到达公司要求的内容进展分析并制果。绩效面谈需要记录并保存，部门HRBP绩效反响面谈表绩效反响面谈表姓名：职位：部门：考核者：面谈日期：年月日面谈地点：考核结果考核结果面谈主要内容改进事项绩效改进打算改进目标 措施所需的支持考核者签字被考核者签字日期3、绩效结果运用员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据。四、员工试用期考核协议及打分表试用期员工考核协议〔备注：红色字体为需要填写的内容〕〔备注：红色字体为需要填写的内容〕XXXXXXXXXXXXXXXXXX工作。为认真贯彻落实公司工作打算，进一步强化岗位工作目标治理，特此施行此试用期绩效考核方法。一、目的为加强公司人力资源治理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及责任，特签订此试用期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为打算员工的去留供给依据。二、试用期期限2023XXXX2023XXXX日止,共计三个月。三、岗位职责1、…；2、…；3、…；4、…四、试用期工作目标及考核100分，定性指标类和定量指标类各占50分，其中：定性指标包含合规、仆人翁精神、正能量、目标达成力气、觉察问题与解决问题的力气五个方面，试用期完毕由直接上级依据实际状况进展打分，并列举相关事例。定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标严密联系的考核工程。80分〔不含〕的，不予转正录用。表一：类别 工程/指标合规权重10仆人翁精神10定性指标 正能量10目标达成力气10觉察问题与解决问题的力气10表二：类别 考核指标/工作目标 时间评价标准权重1、… 入职第一周……2、… 入职其次周……定量 3、… 入职第一个月……指标 4、… 入职其次个月……5、… 试用截止时间……五、附则作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。六、签字和考核方法。被考核人签字：日期： 年 月 日试用期员工( )考核打分表试用期员工考核打分表由员工的直接上级和部门HRBP共同打分完成，总共100分，50分，其中：定性指标〔表一〕直接上级和HRBP打分各占50%权重，直接上级需对每一项列举例如，HRBP结合上级评价及日常观看进展打分；定量指标〔表二〕直接上级打分占70%，HRBP30%。评价标准里如有考试、测评、报告等，在转正时需一并提交给部门HRBP核查，并作为HRBP打分的依据。类别工程/指标权重分数类别工程/指标权重分