人力资源规划设计课件

人力资源规划设计

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。全球企业界已对人力资源加以高度的重视，正是基于这样一个事实：人是保持竞争优势中最大和最关键因素。现代企业人力资源管理的特征现代人力资源管理的重要特征之一就是高层管理者直接参与人力资源管理活动。直线经理的人力资源管理职能（双职经理）。技术与战略的直接结合。制度的理论基础与文化适应性。将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。

比尔•盖茨

通用电气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。

杰克.韦尔奇人力资源管理的实质人力资源管理的实质是人的管理；人的能力的开发与利用；人的个性的开发与利用；人的情绪的开发与利用；人的价值的开发与利用；人性的开发与利用。为什么要谈人力资源管理中国社会的特点；企业发展的要求；管理的实质。中国社会的特点急速转型机会较多制度不完善价值混乱浮躁中国人的特点无信仰无规矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱中国没有企业管理中国历史上的农业文明：重农轻商文化理念中的重义轻利；中国没有形成企业（公司）的文化；中国数千年的管理思想针对三种组织。我们的错误

决策的浪漫化；决策的模糊性；决策的急躁化；没有一个长远的人才战略；人才机制没有市场化；单一的人才结构。这是些什么性质的问题，为什么会犯这样的错误？是因为他们不够聪明吗？是因为他们能力不强吗？是因为他们没有关系吗？是因为竞争对手过于强大吗？

是自己打败了自己一个人最大的敌人是自我自我的膨胀导致决策的失误结论：是人力资源出了问题荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是40——50年；绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了；1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了；在许多国家，40%的公司活不到10年；所有公司的平均寿命只有12.5年；多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。结论不同的阶段有不同战略；不同的战略决定不同的结构；不同的结构决定不同的职能分工（工作）；不同的职能分工需要不同的人才（任职资格）；不同的人才需要不同的制度；不同的制度需要不同的管理和领导方式；不同的领导和管理方式需要培养。管理的实质管理是通过别人来实现预定的目标；管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事；管理是“用人”；管理是渐进的过程管理首先是把简单的问题复杂化；通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化；最终达到自觉化。管理的实质是人力资源管理。中国管理者的双重任务用人（制度）育人（文化）不同层次管理者的职能：高层造势中层做实基层做事高层出思想中层出方法基层出技巧

判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩。通过下属的成长来做出成绩，是管理者的天职。

因此：管理者更像教练，而不是选手；更像导演，而不是演员；更像指挥，而不是乐手。企业可持续发展与人力资源基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的核心命题——可持续发展的依据——企业可持续发展——理念依据一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：企业确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。

人力资源是企业核心能力的源泉企业的核心能力是组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。企业核心能力标准图流程知识技术关系人力资源与企业核心能力关系模型核心能力—核心人才模型战略、核心能力、核心人才的逻辑假设企业战略企业核心竞争能力人力资源分层、分类核心人力资本特点分层、分类的开发与管理模式核心技能、专长分层分类的人力资源管理实施为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道构建企业人力资源开发与管理体系的基础PlanningExecution使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划人性假设模型：“合法利己”处罚淘汰合理竞争宣传教育损人利己合法利己敬业精神职业道德无私奉献基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型人力资源开发与管理体系价值评价与价值分配（考核与薪酬）使命追求

经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求

文化与价值观人力资源管理技术

人力资源管理制度

人力资源管理机制

人力资源管理流程

核心能力人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威。机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、评价约束机制。流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系。技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率。人力资源管理的四大机制激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与晋升制度、分权与授权机制。人力资源管理的四大机制约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。以KPI指标体系为核心的绩效管理体系；以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系；员工基本行为规范与员工守则。人力资源管理的四大机制竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。竞聘上岗制度；末位淘汰制度：人才退出制度（轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度）。人力资源开发与管理系统的核心——人力资源价值链管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统素质评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略的组织人力资源运行系统模块人力资源管理4种新角色(IPMA素质模型)人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者人力资源素质了解组织的使命和战略目标熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法了解客户和企业(组织)文化了解公立组织的运作环境将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果了解团队行为具有良好的沟通能力具有创新能力，创造可冒风险的内部环境平衡相互竞争的价值具有运用组织建设原理的能力人力资源素质模型理解整体性业务系统思维在人力资源管理中运用信息技术具有分析能力,可进行战略性和创造性思维有能力设计并贯彻变革进程能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力具有建立信任关系的能力具有营销及代表能力具有建造共识和同盟的能力展示为顾客服务的趋向提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为理解,重视,并促进员工的多元性人力资源管理新角色角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专家人力资源管理角色模型人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人力资源规划招募甄选培训与开发报酬绩效管理员工关系公司绩效人员招聘录用与配置工作分析与素质模型1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）

2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职务价值评价3．分层分类的员工素质模型设计

4．员工素质模型库建设

人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划

3．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定

4．人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划

人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动契约管理与人员配置

2．员工适岗率调查、互补性团队建设

3．工作轮换、内部人才流动

4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．竞争性人才政策的制定

4．与人才中介机构的合作、人力资源外包

绩效与报酬管理

绩效管理1．建