绩效管理体系方案

绩效管理體系方案及管理手册(初稿)九星印刷包裝中心有关本管理手册""此文献为九星績效管理的建議方案及實施的指導手冊，旨在向九星的各級管理人員以及人力資源部門的專業人士提供績效管理的系統指導。整個文献涉及三部分:九星绩效管理概览九星绩效管理操作指南九星绩效管理工具项目后期培训将对下文中的材料加以阐明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及員工在该程序中的职责是非常重要的，由于它能够确保九星绩效管理系统能够改善经营成果和增进员工的个人发展。目录""\t"1,21,12,1"有关本管理手册 一三903389\h!.绩效管理系统概览 一三903390\h5什麼是绩效管理？ 一三903391\h!.績效管理的目的 一三903392\h!.绩效管理体系的合用范畴 一三903393\h!.绩效管理体系的角色 一三903394\h!.绩效管理系统如何运行？ 一三903395\h!.第一部分：公司目的的制订和分解 一三903396\h!.公司拟定和沟通目的 一三903397\h!.公司目的的分解流程 一三903398\h!.第二部分：个人绩效与发展计划阶段 一三903399\h!.什麼是個人绩效目標？ 一三903400\h!.制订绩效目的的原则 一三903401\h!.绩效目的的例子 一三903402\h!.第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段 一三903403\h!.反馈与辅导的定义 一三903404\h!.季度评审 一三903407\h!.第四部分：年末绩效评定 一三903410\h!.年末绩效评定 一三903411\h!.下属进行的准备工作 一三903412\h!.第五部分：绩效管理系统与其别人力资源系统的关系 一三903414\h!.附件绩效管理系统工具 23绩效目的计划表 23年中进度评审表 26年终业绩评定表 27績效管理週期表 29绩效管理系统概览绩效管理系统概览""什麼是绩效管理？绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和增进公司战略实施的流程。在九星，绩效管理是一种涉及“制订绩效计划”、“持续反馈与辅导及季度評審“以及“年终绩效评定”的周期性循环过程。績效管理的目的协助九星建立起目的管理机制：将员工个人目的和部门、公司目的相联系，增进公司整体目的的实现；奖励員工为公司作出奉献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工；建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配备，吸引和留住公司所需要的人；建立高效的公司团体，为员工提供发展机会和空间，增强公司的市场竞争力。提高公司的整体管理水平；绩效管理体系的合用范畴高層，中層管理人员專業人員绩效管理体系的角色全部员工逐步建立对自己的绩效和发展负责的意識与能力根據部門/團隊的目標制订個人績效和發展目標根据需要规定上級對自己的業勣予以反馈保存有有关自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流管理人员同员工进行一对一的会谈，讨论并协助员工制订绩效和发展目的提供持续的绩效反馈与辅导定时进行公平的绩效评定准时提供书面年度绩效评定同员工进行一对一的会谈，反饋年度绩效评定的結果高级管理人员传达并解释公司战略目的、经营重点和绩效衡量的原则绩效循环启动之迈进行正式的沟通，并在后来的沟通中持续地重复强调協助中層管理者制订部門目標并監督實施为实现目的提供资源确保，涉及为培训和发展提供必要的资源

人力资源部協調、組織绩效管理循环的實施对績效系统进行维护、评审和调节开展绩效管理培训，确保全部员工对绩效管理系统有明确的认识确保主管与全部员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通确保公司的奖金、奖励性加薪和提高决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解绩效管理系统如何运行？绩效管理是一种设定目的，提供正式或非正式的跟踪反饋，并进行评定(普通使用正式评定办法)的循环流程。在九星，绩效管理系统涉及四个重要环节：制订绩效和发展计划、持续的反馈与辅导、中期跟踪评定，以及年末绩效评定。每年，在设定部门和个人目的之前，公司高層先设定公司目的及工作重点。这是连接各项经营活动与经营目的的第一步。公司目標確定之後，高層應指導部門經理將公司的目標分解到各个部門。公司目的(涉及部门目的)一旦拟定，在高層充足地与员工沟通后，员工将从个人工作出发来思考如何为公司和部门目的的实现作出自己的奉献，明确自己在其中所扮演的角色，并制订具体的行动计划以实现盼望的成果。""持续不停的反馈，辅导及定时跟踪评审会议的目的在于：确保员工按对的的轨道有效地实现预期目的,督促员工提高能力。在跟踪评审时可根据需要(如：公司经营目的调节或经营环境变化，如：国家有关政策的变化等)对年初制订的目的进行对应的调节。在年末，将有一种正式的绩效评定来检查员工每个既定目的的实现程度，同时明确下一绩效周期需要改善的领域。评定重要侧重于员工的发展。评定成果也可作为决定薪酬、员工培训及发展方向，以及人员调配、流动或退出的根据。九星绩效管理体系具体以下图所示：明确目標明确目標根据公司目的制订个人及团体绩效目的

奖励承认对员工的绩效奖励承认对员工的绩效予以奖励与承认以激发其主动性，提高敬业程度达成共识高层沟通公司的重点与目的給予反饋与指導经理給予反饋与指導经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和绩效九星绩效管理流程人力资源部跟人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助人力資源部向全部员工发出有关績效評估及绩效计划的告知第一步第二第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步公司和部門制订公司和部門制订与傳達下一年度的公司经营目的与重點主管与員工准备本年绩效評估与新年度的绩效计划主管与員工准备本年绩效評估与新年度的绩效计划持續不斷的反饋与指導持續不斷的反饋与指導主管与員工針對本年度的绩效評估和新年度绩效计划進行一对一会谈主管与員工針對本年度的绩效評估和新年度绩效计划進行一对一会谈員工根据一对一会谈結果修改并員工根据一对一会谈結果修改并拟定新年的目標绩效評估与计划結果歸檔绩效評估与计划結果歸檔人力人力資源部告知進行季度評估主管与員工主管与員工進行季度跟蹤評估主管与員工進行單獨會談主管与員工進行單獨會談绩效管理程序中的角色与职责第一步：人力资源部告知全部主管和员工进行本年度绩效评定与下年度计划人力资源部應該：应发出的告知阐明绩效评定与计划的目的与指导方针；设定明确的績效攷評日期：过去一年的绩效评定日期；公司及部门新年度目的传达时间；新的一年的绩效与发展计划的时间；阐明具体的归档与管理事宜。第二步：公司与部门传达各自目的高级管理层：召开管理睬议，制订公司年度目的，

同时拟定各部门工作重点；高级管理层用多种手段向全部员工

传达公司下年度目的与重点。部门主管:部门主管制订部门目的；部门主管向部门内全部员工传达并拟定

新一年部门目的。第三步：员工与主管各自准备过去一年的绩效评定与下一年的绩效与发展计划主管应当：准备评定员工在过去一年中目的的

完毕状况(涉及拟定评定日期，地点

，回忆员工绩效体现统计)；初步评定员工各项目的的分数；根据公司/部门/单位的目的、工作职责和员工在过去一年的实际绩效

来准备：为新一年度制订四至五个的

绩效目的提案(从核心职责

及公司/部门/单位目的等方

面)，员工应当：评定自己过去一年目的的实现状况，并

作出初步评分；根据公司/部门/单位目的与工作职责及

过去一年的实际绩效，准备：为新一年度制订四至五个的绩效目的提案；

第四步：主管与员工就员工过去一年的绩效评定与下一年的绩效计划进行单独会谈主管应当：就员工目的的实现状况与员工进行双向式交流；分析未實現目標的因素；拟定员工上一年度目的的最后评分，并签订评定表格；就员工新一年度的目的与员工进行双向式交流并最后拟定目的，通过为各目的评定不同的权重来拟定个人绩效的相对重要性。员工应当：介绍并与主管讨论本身在过去一年目的实现状况的自我评定成果；与主管讨论所需改善之处；介绍本身下一年度的目的，与主管探讨并最后拟定这些目的；签订评定表格并发表意见。第五步：员工修改下一年度的目的""主管应当：签订员工下一年度绩效与发展计划表格。员工应当：根据与主管所进行讨论的成果来修改目的；签订绩效与发展计划表格。第六步：绩效评定与计划成果归档主管应当：保存一份员工绩效评定成果和新年绩效与发展计划；向人力资源部门提交一份员工绩效评定成果和新年绩效计划。员工应当：保存一份上一年度的绩效评定成果及

新年绩效与发展计划。人力资源部门应当：审视绩效评定成果；发现问题及因素，协调解决，特别是当员工不同意评定成果时；提供发展与培训支持；将绩效成果与其别人力资源项目挂钩；汇总分析影响绩效的因素，拟定支持性计划；向公司管理层提出组织改善建议。第七步：人力资源部向全部主管与员工发出有关季度業勣評審的告知人力资源部门應該：告知进行季度绩效评審(涉及时间，规定等)。第八步：主管/员工准备进行季度業勣評審主管应当：回忆予以员工反馈的统计；从其它方面咨询有关员工绩效方面的反馈信息。员工应当：对照绩效计划表格中的業勣目標以及發展目標来评定本身的绩效。

第九步：主管/员工单独进行中期绩效评定会谈主管应当：倾听员工的意见；针对员工绩效和预期行为提供主动型反馈意见；协助明确所出现的偏差并制订矫正行动计划；制订跟踪行动计划。员工应当：与主管进行讨论，明确所出现的偏差；制订对应的行动计划。持续反馈与指导：主管应当：营造主动、辅助型的氛围，进行富有建设性的交流；及时确认员工所获得的成绩；协助员工明确所需改善之处；就绩效问题达成共识；探讨行动计划；拟定后续行动；统计观察成果和有关意见；提供必要的协助。员工应当：主动谋求反馈意见；开诚布公地接受反馈意见；与主管就绩效问题和行动计划达成共识；针对所需要的额外支持为主管提供反馈。绩效管理系统操作指南第一部分：公司目的的制订和分解""公司拟定和沟通目的公司根据市场和行业变化、本身状况以及发展战略制订年度業勣目標。這些目標反映在财务方面、客户方面、内部运作流程以及增强公司關鍵能力等四个方面。这些目的是九星全部部门及员工努力的方向，也是部门、个人目的设定的前提和根据。九星的绩效管理是由公司的经营目的和衡量原则所決定的。在各部门和个人设定目的之前，公司向全部员工传达公司的经营目的、重点、方略和公司所遵照的价值观(核心能力)，使全部员工对九星的经营方向和理念有一种共同的认识。共同的目的和方向感使員工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息将在多种讲话和辅助性沟通工具（如：公司简讯，经营动态报告等）中重复强调。公司目的的分解流程高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目的、战略和衡量原则，明确财政预算及对各部门的盼望规定成果环节5环节4各部门负责人根据公司目的制订本部门目的高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目的、战略和衡量原则，明确财政预算及对各部门的盼望规定成果环节5环节4各部门负责人根据公司目的制订本部门目的，并根据全部有关部门对本部门的盼望对目的进行必要调节公司管理睬议环节2程序个人目的设定流程开始公司工作计划会制订部门目的并审核跨部门的影响明确公司明年的目的和衡量原则环节3环节1高层对公司高层对公司目的達成广泛的共识和承诺制订公司均衡計分卡公司制订資源預算分派計劃全体员工理解公司的目的、战略和经营重点和衡量原则高层领导与部门负责人一起讨论这些高层领导与部门负责人一起讨论这些目的对互相的影响各部门对重要行动、时间安排和资源配备作出承诺环节1：明确公司明年的目的和衡量原则公司高层拟定公司在下一年度的经营目的、重点、方略和衡量原则(即公司均衡計分卡)。这些拟定公司明年的发展方向。高層在決定公司發展目標之後應對目標所需要的資源与預算進行詳細地計劃与分派。之后，高层将向九星全部员工充足沟通这些信息，确保全部员工对公司的经营方向有着共同的认识。

环节2：公司管理睬议高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目的、战略和衡量原则，讨论实施公司战略目的对各个部门的影响及盼望，拟定下一种财政年度的财務预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营发展制订部门目的以及行动计划。环节3：制订部门目的并审核跨部门的影响各部门根据1).公司目的、经营重点、方略;2).本部门的职责;3).内、外部客户的规定等制订部门的工作目的、侧重和衡量原则，同时明确每个目的的行动计划以及完毕时间等。环节4：公司工作计划会议高层领导与部门负责人一起讨论这些目的对互相的影响，各部门对重要行动、时间安排和资源配备作出承诺。环节5：个人目的设定流程开始各部门开始向员工沟通公司的战略目的，并解释本部门的目的、重点和工作计划。

第二部分：个人绩效计划制订什麼是個人绩效目標？主管与直接下属就下一年度的勣效达成的为期十二个月的合同。制订勣效計劃是绩效管理循环的开始。员工在每年年初，与其主管共同制订个人的绩效目的。绩效目的:反映岗位职责最重要的部分；對公司以及部门目的的最核心、最具影响力；四至五个全年需要努力的工作目的；绩效目的应含有一定的挑战性以利于员工的发展。全部目的均需与公司及部门年度目的、重点、战略和个人所承当的岗位职责相符。个人目的所涵盖的范畴必须是员工能够控制和影响的领域。让员工对其无法控制的工作负责是不合理的。如果是团体目的，则能够通过合作的方式来拟定团体内每个人的目的。如果多个员工做同样的工作，那麼每个人的目的都应是相似的。""制订绩效目的的原则“聪颖的()”的原则绩效合同中制订的全部目的必须是“聪颖的()”，也就是说每一种目的都是：

具体()需要完毕哪些具体任务或行动？实现目的后有何可观察到的成果？可衡量()如何懂得自己与否实现了目的？实现程度？可实现()与否需要付出努力才能够实现？能否得到对应的资源和支持？有关()与否与部门目的和个人的重要职责有关？与否能够满足员工发展？有时限()实现日期是什麼？如何在实施过程中对进展进行追踪？制订富有挑战性的目的全部的目的都应有一定的挑战性，也就是说要想实现目的，员工应尽其所能。如果目的定得太低，对公司的资源是一种浪费。即使实现，员工也无法从中获得成就感。如果目的定得太高，员工会感到沮丧和无望。他们对公司的敬业和奉献热情会减少，因此制订目的时把握适宜的“挑战”程度是非常重要的，适宜的“挑战”程度是公司成功和每个员工个人能力的最佳结合点。制订绩效目的的流程成果程成果程序各部门负责人向部門員工沟通并解释公司目的、战略和衡量原则，明确部门的目標以及對本部門員工的盼望环节4各部门负责人向部門員工沟通并解释公司目的、战略和衡量原则，明确部门的目標以及對本部門員工的盼望环节4环节3环节2环节1个人目的的拟定和归档

主管与下属的一对一面谈员工制订自己的年度目的部门经理召开部门计划会各部门负责人各部门负责人与下屬進行一對一談話，對員工下一年度的業勣目標達成共識

环节1：部门计划会部门经理将邀请員工参加部门会议，沟通部门的年度工作目的和重点，协助員工理解明年部门的工作方向。部门经理将运用这个机会向全部下属加强沟通并解答下属可能的问题。員工的部门经理将协助員工理解如何把个人目的与部门目的联系起来。在这个会议中，員工的经理将解释如何遵照“聪颖的()”原则制订目的。经理将：解释个人如何为实现公司和部门目的做奉献；沟通核心的衡量指标(如：财务指标、客户满意度、员工满意度、市场份额等)；讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域；討論内、外部客户最关心的问题；并检查员工对部门和公司目的的理解程度环节2：主管輔導员工写出个人绩效目的草案在部门经理向員工沟通和解释了部门目的之后，員工必须制订2至5个个人年度绩效目的。在員工考虑设定目的时，員工必须确保该目的：

绩效目的与部门和公司目的、重点以及員工的岗位职责是一致的绩效和发展目的均符合“聪颖的”原则；并且每个绩效目的的权重叠理环节3：主管与下属进行一对一的面谈員工与主管见面，讨论員工的目的。这个会议将明确員工与主管之间对于实现目的的承诺。員工的主管将根据需要建议員工调节目的。如果双方对目的出现严重分歧，将以主管的意见为主。确保在安静的地方进行这个会议。告诉了其别人不要打扰你们。在这个会议中需要考虑以下问题：目的与否清晰？衡量指标与否合理？设定的目的与否太容易了，还是需要付出某些努力？如果太容易，員工需要重新设定目的。权重与否反映了每个目的的相对重要性？員工与否需要对某些阐明进行文本描述？主管请注意：某些下属可能含有相似的目的，并且全部下属的目的结合在一起，一定涉及了部门目的的全部领域。并且，尚有许多部门或经营目的规定不同部门间的合作。不同部门的经理必须合作考虑跨职能部门的目的如何协助实现经营目的。环节4：个人目的的拟定和归档主管和下属双方在《绩效目標计划表》上面签字并留下复印件后，部门经理负责统一向人力资源部门提供全部下属的《绩效目標计划表》的复印件。绩效目的范例：截至11月一五日，将逾期30天以上的应收帐款数量减少40%。截至底，将人员流动率从20%减少到一五%。截至7月底，与两家供应商进行谈判，将采购价格减少5%。8月底之前完毕9000认证。在6月份进行管理技能培训，合格率达成70%。第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段""反馈与辅导的定义绩效管理系统的一种核心特性是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于将来的，为提高绩效而进行的双向讨论。反馈:是协助员工理解他们的行为对公司業勣或别人产生的影响。反馈应当及时进行，并且应关注行为。經理應做到客观、诚实，力求与事件紧密有关，不应对员工个人的态度进行攻击。反馈应围绕员工有能力变化的事情进行探讨。辅导:是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，使员工充足理解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导能够协助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。反馈与辅导重要围绕年初制订的目的展开，是双向沟通的过程，而非主管和员工之间的单向操作。如果员工体现杰出或获得了重大进展，应及时予以必定。同样，对于工作中出现的问题也应及时进行讨论。困难一出现，就应立刻解决，这样能够避免小问题升级成大问题。这种方式对于全部参加的人员都有好处－对员工是一种提高和发展的机会；对主管是发展员工和实现部门目的的过程；对九星是实现经营目的的确保。反馈与辅导的目的协助员工达成目的，提高核心能力为员工的提高和发展提供支持和辅导及时发现员工绩效问题，并制订纠正性行动计划针对具体成绩予以主动的反馈意见避免年终评定时出现惊讶的感觉确保绩效发展不被视为一年一次的活动不同类型的反馈常见的反馈有四种类型：主动的反馈，消极的反馈，改善型反馈与无反馈：主动的反馈：是一种表彰，表达对员工已经或正在做的好的方面的承认。表彰的核心是激励员工，繼續好的体现。消极的反馈：非建设性地指出员工已有或可能出现的问题。改善型反馈：旨在使员工意识到其行为或做事方式需要变化。这种反馈核心是激励员工停止原有的做事方式，尝试新办法。无反馈：对员工的行为及工作成果没有任何意见九星的管理人员应经常向其员工提供主动的反馈或改善型反馈。主动的反馈通过对员工已经或正在做的好的方面的承认强化公司所盼望的行为，并为别人树立主动的楷模。同样，改善型反馈以建设的方式提供信息或评诂，使接受者更容易采纳建议，改善工作。消极的反馈会使接受者产生苦恼，困惑，受挫甚至气愤情绪，而无主动性去改善工作。不管是主动的反馈与还是改善型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的主动的反馈会使员工体会到承认和成就感；即时的改善型反馈，能够使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。辅导普通发生在两种状况：一是当员工出现绩效问题，需要双方探讨改善时；二是当员工承当一项新的任务和活动时。辅导普通采用正式的会谈的方式。范例1：主动的反馈谢谢你准时完毕周报。报表的内容也十分详尽。我星期一把报告交给了我的主管。管理层对你的工作十分满意。请你后来继续保持这种工作态度。范例2：消极的反馈你好象准时完毕周报有困难。例如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，并且这是你四周以来第三次迟交报告了。我直到周一才把我的报告交给我的主管。你让我很难堪。我紧张管理层不再信任我。你要是做不了这项工作就直说。范例3：改善型反馈

你好象准时完毕周报有困难。例如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，并且这是你四周以来第三次迟交报告了。成果，我不得不到周一才将我的报告交给我的主管。我紧张管理层不再信任我们。你认为是什因素造成的？你认为我们应当采用什方法来改善这种状况？根据我的经验，可能……办法更有效。我们下周一定准时完毕，你看尚有什麼我能提供协助的？季度評審季度评审是主管与員工针对年初制订的个人绩效目的的进展状况所进行的正式讨论。雙方應讨论實現目標過程中碰到的困难，并就如何实现这些目的交换意见。在这个讨论中，主管将解释个人目的的进展状况如何影响部门目的的实现。同时，員工的主管也将与員工对員工展示九星核心能力的状况以及发展目的的完毕状况进行讨论。主管和下属之间在五月或六月進行年中評審。除次之外，也可根据需要(如：项目的完毕日期，特殊里程碑等)自行增加评审次数。主管和下属应当对这个会议进行什麼准备工作为召开这个会议，主管和下属都应当保存有双方签字的《绩效目標计划表》的复印件，同时准备一份《季度評審表》。这个会议应当在一种安静的房间内进行，并且避免别人的打扰。召开会议在这个评定过程中，主管和下属应当：评审每个绩效目的的进展状况；评审迄今为止辅导和反馈获得的成果；并且拟定为提高低属的绩效，与否需要采用额外的行动或提供额外的资源。如果外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，这也是调节员工个人绩效目的的机会。季度評審成果将是年末绩效评定的重要信息来源，年末评定将根据全年的绩效体现进行。主管和下属在《季度評審表》中统计员工获得的成绩和需要提高的领域。季度評審无需打分。如果员工没有按计划完毕预期成果，则可能需要制订“绩效改善计划”。绩效改善计划中应涉及具体的行动计划、完毕日期、检查日期和负责人等。绩效改善周期不少于3个月，在制订指日起开始使用。每两个星期主管将与下属沟通一次，确保其目的的最后实现。第四部分：年末绩效评定""年末绩效评定在这个阶段中，員工和主管将进行一对一的会谈来判断員工与否已经实现了員工的预期目的。在进行评定之前，主管和員工应当用某些时间进行会议准备。每年在绩效评定时，主管和員工一起也对員工的核心能力水平进行评定，拟定員工明年有待提高和发展的方面，其可成为員工明年发展目的之一。員工的绩效目的及核心能力的评定成果将直接影响員工在这一年中所得奖金的数量。下属进行的准备工作員工应当根据員工的目的，衡量全年获得的成绩。同时，員工应当回忆整个绩效循环当中的反馈和辅导和中期评定统计，理解自己的全年的绩效成果与否满足年初与主管共同设定的目的。員工所作的准备工作不一定是正式、书面的。但是，如果員工与主管之间有不同的意见，員工应当准备提供证据(获得的成绩、季度評審、辅导和反馈的统计等)进行阐明。主管进行的准备工作在这个评定阶段，主管必须收集有关信息(如：客户反馈、同事反馈等)，以确保全方面、客观地衡量下属一年的绩效。主管应回忆整个绩效循环当中所进行的反馈与辅导和中期评定统计，以及绩效改善计划的成果。

年末绩效评定是为了评定全年的绩效状况，而不仅是最后几个月或一种季度的绩效状况。主管在进行评定时应当特别注意这个状况。主管也需要确保自己清晰地理解评定时的奖金问题。主管应当理解下属的奖金与实现目的状况之间的联系，以及如何使用这个联系。这时人力资源部门应当能够提供全方面的指导原则等信息。进行年末绩效评定員工和主管召开一对一会议评定員工的每个目的实现状况。这个会议将讨论：員工的个人绩效目的实现状况并打分；如果对评定成果有不同意见，那麼；主管应当咨询下属为什麼下属认为自己已经实现了或超越了目的；主管应当向下属解释为什麼主管认为下属没有实现或超越目的；如果年初合理地制订了目的，并且主管和下属在整个绩效循环当中不停地进行了反馈与辅导以及季度評審，那麼这个讨论应当是对前面全部讨论的回忆、总结，双方对成果不应当故意外的感觉；主管与下属就下属的目的实现状况进行双向对话《年終業绩效评定表》上完整地统计了每个目的进展状况合评定成果第五部分：绩效管理系统与其别人力资源系统的关系人力资源管理的各方面是互相紧密相联的。也只有把各个人力资源管理系统紧密整合在一起，才干形成一种合力。只有各个系统之间互相配合，才干形成良性循环。下图简要地阐明绩效管理系统与其它人力资源管理系统之间的关系。绩效管理系统绩效管理系统培训系统根据绩效评定中影响绩效的技能问题的分析，发现培训需求，有针对性地制订培训计划。人員配备根据绩效评定成果，将适合的人调节到更适合的岗位上。组织发展每年的评定成果能够使公司发现公司体制和政策方面的改善机会。职业生涯设计根据绩效评定，发现高潜质人员，根据公司和个人的爱好，制订职业发展规划。报偿系统根据绩效评定成果等，拟定奖金和工资增加幅度。培训体系绩效管理系统的特点之一是重视发展和将来绩效的提高。它是绩效与发展的结合。因此，培训系统的支持和跟踪是很重要的。环节：通过上一年度影响绩效因素的分析，归纳总结公司范畴内的共同的培训需求，把共同的培训需求纳入年度培训计划中；分析本年度员工绩效与发展计划，分析共同的发展需求和所需支持，把共同的培训需求纳入年度培训计划中；按不同专业进行分析，总结技术方面的培训需求;彙總全部的培訓需求，根據培訓預算，制订全公司年度培訓計劃；协助各部门制订并实施培训计划。薪酬回報绩效攷核結果与员工的薪酬回報有直接的关系。公平的績效管理應該回報那些高绩效的九星员工。績效管理體系与否能够成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工与低績效員工的回報拉開差距。步驟：評估員工的業勣，確定最終分數；根據員工的分數，以及公司的業勣，決定個人獎金；根據員工的分數，以及公司的勞動成本預算決定奖励性调薪的幅度和範圍；彙總全部的獎金及調薪方案，計算總成本；經理層与員工進行一對一談話。經理應向員工解釋其獎金分派及与否調薪的因素。职业生涯设计績效攷核的結果應該成為員工職業生涯設計的重要參攷依據。持续的高绩效体现是员工在某职位上含有潜能的一种体现。而持續的低績效則很可能是員工某种能力欠缺的反映。在分析绩效結果时，管理者必須攷慮到員工今後的職業設計，与員工坦誠地進行职业生涯的讨论。步驟：對績效結果進行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能；瞭解員工個人的職業生涯盼望，幫助員工判斷該職業生涯与否合理可行，共同分析員工實現該目標應該發展的技能；在新的績效計劃中，制订能力提陞的目標；耐心績效結果不抱负的員工分析因素，明確員工与否應該在现在的職業道路上發展，与否需要培訓或調整職業發展規劃；持续的不良绩效体现者能够攷慮降级、工作调换、薪资变化，甚至裁减。人員配备績效攷核的結果能夠有效地幫助管理層及人力資源部瞭解高績效，高潛質員工在哪些崗位上；以及員工所在的位置与能力与否匹配。人力資源部應對人力配备情況進行分析，幫助管理層作及時調整。步驟：總結高績效員工分派在哪些職位上；總結哪些關鍵職位上与否有高績效員工或低績效員工；分析當前的人員配备与否合理，与否能支持公司下一年度的目標實現；對人員配备作出新規劃，決定与否需要輪崗，調整職位，裁减，或招聘。组织发展績效攷核結果往往为組織發展提供重要信息。經理与人力資源部門應充足分析与否有影響績效的更