KPI绩效考核概念（汇编）

PAGEkpi绩效考核

KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之[1]中文名kpi绩效考核外文名KeyPerformanceIndication)又

称关键业绩指标性

质企业管理工具绩效管理意义企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。方法企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。·T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。建立流程KPI指标，全称KeyPerformanceIndication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。常见指标关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。指标选择使用KPI的最终目标是企业组织结构的集成化，是以提高企业的效率为核心，精简不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。KPI确立的是关键绩效指标，而不是目标，因此，KPI的设定并不是越多越好，而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标。华恒智信人力资源顾问有限公司认为，关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标，而不是与企业经营管理有关的所有指标。它实际上提供了一种管理的思路：作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标绩效管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。建立岗位绩效指标时，其最终目标是为了完成公司的目标，因此要从确定企业的战略目标为起点，在纵向上要考虑上一级的指标，一步一步逐级分解出部门级KPI和岗位的KPI，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素[2]

。KPI作为关键绩效指标，企业在制定时，需要确实能体现KPI中关键和少量的作用。KPI的制定，不能太少也不能过多。太少达不到平衡的作用，无法全面考虑到企业管理的各个方面，而太多又会造成顾此失彼，浪费了多余的人力和精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。平路型岗位平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。下山型岗位下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。操作流程确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），评价指标体系。（三）分解出个人的KPI。各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。（四）设定评价标准。指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（五）审核关键绩效指标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。基本原则1.成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）·简单成本业绩评价阶段·较复杂成本业绩评价阶段·标准成本业绩评价阶段2.财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）·以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段·以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段·以财务指标为主的业绩评价阶段3.企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）·核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的·那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价·指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要·综合平衡计分卡实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。区别绩效管理[3]

是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。难点分析绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。设置目标即每一个KPI指标在公司会计年度要完成的目标，一般采用同比增长或预算完成来核算。目标设置是KPI考核中考核方和被考核者较难协调的问题。若目标订得过高，被考核者无法达成目标，就会放弃努力，反而达不到激励的目的，从而失去KPI考核的意义；若目标订得过低，则会导致被考核者不重视，不关心，也会失去KPI考核的意义。可以说如何设计吻合公司长远战略目标，既有挑战性，又通过被考核者的主观努力可以达至的目标是考核方的管理难题。一般而言，只要数据全面，方法科学，沟通好，目标问题也是可以协商到位的。公平性所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或管理工作在运用KPI考核时的机会均等。不公平是指要么没有为被考核者设置同一起跑线，导致参与者机会不均等，要么是考核结果让参与者感觉或认为差距太大，无法接受，或者有的人努力了或有业绩了但KPI考核结果却不好，而不努力或没业绩的人KPI考核结果却很好，这样的不公平最容易导致KPI考核失效，严重的会冲击公司业绩导向的核心文化，打击做事人的积极性，有能力的人才留不住，最终导致公司竞争力的下降。所以说公平是被考核者最为关注的问题，也是KPI考核中的核心问题，往往也是实际工作中考核方最容易忽视的问题。KPI考核中的公平问题包括两方面，一是起点公平，二是结果公平。所谓起点公平是让参与者处在同一起跑线，人人有机会，人人机会均等，这是指公平竞争环境问题，是机制问题，是KPI考核的实质，KPI考核就是要实现这样的牵引，调动参与者的积极性。所谓结果公平是指考核结果的平均化，即差距不大，大多数参与者都能接受。显然起点公平才是真正的公平，起点公平机制的设计才是KPI考核设计中的核心。就如同马拉松比赛一样，其比赛规则是所有参赛者都在同一起跑线上，指令枪一响，大家一同奔向前方，至于谁第一，谁落后，甚至中途掉队，就要看参赛者个人的能力，或平时训练的水平了，最终结果总会比出个一二三来，因为能者胜出。这个比赛规则承认参赛者个体差异，承认结果的差异，更强调起点的公平。若追求结果公平，无论谁都一样，则比赛就没有意义了，能人就不愿出力，甚至会退出比赛。考核方案首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。

然后，各相应系统的KPI绩效考核体系进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。制定KPI绩效考核时，以下几个问题必须考虑：

1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？

4、所选的KPI是否有重合？

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。考核分析KPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具。是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中备受重视的业绩考评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任。并以此为基础，明确部门员工的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。然而，在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于KPI的绩效考核体系构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核体系的构建在企业管理实践中具有一定的现实意义[1]

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KPI指标库（按职能排列）

目录生产 15生产经理 16生产线和工艺维修总监 17维修总监 19工程经理 21产品经理——生产 25质量服务经理 27生产经理助理 29仓储经理助理 31业务经理 33生产主管 35生产主管－非技术 37罐包装主管 40容器生产主管 42项目工程师 44设计工程师 46质量控制工程师 48工程专家 50业务企划专家 52制造工程师-制作、计划、程序安排 54生产技师 56研发 58研发总监 59研发经理 61研发支持经理 65设备主管 69设备工程师 73研发工程师 75研发技师负责人 77安全技师负责人 81技师组长 82机械专家 84实验室服务技师 85信息技师 87信息助理 88资料技术员 90研究员 92化学研究员 96营养研究员 101销售 104销售总经理——系统销售 106销售支持总监 108政府销售总监 110商务策划专家 112销售副总经理 116金融服务经理 117市场调研经理 119销售工程师 121大客户代表 123分类经理助理 125客户关系专家 127消费市场分析师 129销售代表 131客户执行员 133财务 136首席财政官 137财务部总经理 139企业税务总监 140财务副经理 142收入帐目主管 143总会计师 146经济师 151数字分析师 157预算分析师－财政 158预算分析师 160部门控制员 162会计 166行政管理 169高级副总裁 170经理-行政管理 171经理-行政和财务 172行政助理——法务 174律师 176区域经理 178行政服务主管 180业务企划专家 181表格分析员 183广告人员 185艺术总监 187设计人员 191行政助理 193人力资源 195薪资与人事总监 197人力资源经理 199事业发展经理 201业务发展经理 203招聘主管 207薪资分析师 209效益企划 211经理-员工关系/安全/福利专员 213采购 215采购经理 216厂内配送经理 218配送经理 220采购 224客户服务 227客户服务管理 228质量服务经理 230部门索赔经理 232伤亡索赔经理 234现场服务经理 236区域索赔经理 238财产索赔经理 239现场服务专家 241索赔处理员 243客户咨询 245客户服务协调员 247客户服务代表 249配送协调员 253企业服务 256经理-行政和财务 257工艺提高经理 259项目经理 261产品原型经理 263环境服务主管 265企业沟通专家 267表格分析员 269工艺提高分析师 271IT部 273软件工程师 275信息管理工程师 277软件开发组长 279数据库分析组 280网页设计人员 282

生产生产经理考核指标考核标准令客户满意：会议规格信息价格信息程序/产品信息对业务的影响每年召开4－6次客户会议每年召开4－6次效益会议主管认为客户满意生产经理的服务：客户要求获得产品信息客户要求召开更多的会议客户使用公司的规格信息客户要求查看定价信息客户认为公司产品符合要求操作方面：判断客户的要求满足客户的要求分配货物购买原料产品和客户策略培训客户资金与开销策略判断原料提高工序操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过10－14次操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决策操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以在他们不在职的情况下做出决定在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过16－22次。完成特殊项目为销售人员提供培训机会建立新的定价策略提供规格参数销售方面产品/客户策略会议/培训规格信息提供定价信息提供应用和产品信息与业务部门交流操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过10－14次操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决策操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以在他们不在职的情况下做出决定研发/电子小组规格信息研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进行决策研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信息，可以在他们不在职的情况下就做出决定研发方面交流项目信息交流开发方向信息1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以在他们不在职的情况下做出决定1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准生产线和工艺维修总监考核指标考核标准制定并完成业务目标（35％）减少事故提高产品质量降低TCIR降低LCIR对80％－90％的事故作出了TOR分析制定并实施提高安全意识的计划降低WSB适用设备、资金完成了60％－80％PMOH为60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了MTBF和MTTR65％－75％的运输可由生产人员完成65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加IC成本降低了5％开发策略操作和技术服务副总裁认为5年的设备替换计划与资本化和多产品策略相符合操作与技术服务副总裁认为5年的人员计划是适用的提高主管绩效（35％）培训主管实施奖励主管制定和实现目标主管负责指导电工解决PLC问题主管负责解决人力资源问题主管为员工及自身设计并实施职业开发计划每年评价主管的表现薪资与绩效挂钩奖励有优秀表现的人每年至少一次主管制定团队的目标并负责领导实现此目标工艺（20％）定义业务目标10％－20％的设备电子维修均使用合同工制定效率提高目标生产人员能够完成40％－50％的标记工作维修人员完成60％－70％的主要润滑工作提高生产、维修关系生产和维修部门人员共同解决问题生产和维修部门人员共同完成70％的装填工作生产线总监（5％）维修人员认为生产线总监了解维修事务，且能够担当维修总监的职责交叉培训总监（5％）总监能够担当PM总监的职责维修总监考核指标考核标准怎样跟踪高熟练合作20%经理助理或经理对部门的能力满意：解决问题和修理机器提供培训示范和教导如何解决问题，根源问题的解决，或特殊问题的解决从问题产生部门得来的反馈生产小组20%达到部门的目标：机器停工期完成P/M交来的数据超过=1-2%目标在规定日期完成机械手册超过=完成时间/既定时间月度报告机械手册控制预算10%100%被核准预算超过=95%-99%的预算执行成本每6个月一次超过=2-3次/6个月月度预算总结成本降低报表和文件项目完成10%助理经理和经理对以下满意：项目成功、按时完成正确的数据交换从其他部门得来的反馈是满意的时间表经理意见工作几率提升30%85%的机械工作时间超过=85%-90%月度报告安全工作环境10%零事故超过=任何附加完成的对机械或程序的安全提升C.A.R.E形式和O.S.H.A.可记录数据符合部门目标超过=防止事故发生和月度工作报告安全审记报告工程经理考核指标考核标准管理下属（25％）目标人力计划优先性预算薪酬奖励反馈计划培训纪律总监对下列事项满意：所有职员了解公司的目标及个人的角色所有职员都有书面的绩效目标所有职员都有个人发展计划所有职员知道如何完成工作目标职员有足够的技能职员每年进行一次绩效考核存在一个正式或非正式认可机制薪酬变化与绩效挂钩所有职员都严格遵守纪律参加调查的职员认为他们了解公司、部门的目标及个人的角色他们了解经理对他们的要求工作分配合理他们了解自己的绩效他们绩效考核结果与实际工作相符他们能够获得必须的工具和资源以完成工作经理向他们提供足够的帮助他们掌握了必要的技能他们的个人需求得到了满足经理在各种情况下都能领导职员他们的表现得到认可其他工程经理认为经理：与他们共享资源在需要时及时提供资源自动解决部门发生的问题培训操作和维修人员（5％）技术转让工艺培训操作工序所有操作员在工作之前了解工作情况工人可以使用相关文件来帮助完成工作完成项目（20％）项目设备协调标准预测ROI信息80％－90％的项目与预算的偏差在10％之内由于规模变化降低了5％－10％的成本90％－95％的项目符合规模标准90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价：其运作符合预定目标有运作价值没有对其的投诉易于维修没有对维修的投诉90％－95％的项目能够按时完成创新（20％）完成业务的其他方案提高效率的方法每个下属提供1－3个建议：降低操作成本增加生产的灵活性增加产品的可鉴别性改革工程工艺总监对下列事项满意：增加工程师的工作量提高部门分配效率工程师能够创新缩短工序时间工程师不断提高技能策略（20％）广泛的计划基础数据项目成本、计划信息解释工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的策略：与其他部门目标相符有助于完成公司目标达到或超过行业基准预测了未来三年的项目技术建议、指导和问题解决方案（10％）可行性研究员工积极性分析工艺知识绩效质检客户认为：建议是有用的解决方案有效建议及时咨询领域广产品经理——生产考核指标考核标准如何跟踪单一运作计划40%平均<TPD<3.84TPLH>60TPDSR生产>97.5%OSE>95%CBV3Sp.Gr<250吨TiC14<10英尺泥浆不会缺少化工原料维修清单日报信息报告20%在晚九点之前日报在周五下午周报在XX/01做月报报告中无错误没有超出成本无事故、伤损、急救无喷发<7%的加班生产反馈紧急救助>95%OSA.>97.5%OSE每日图表公司目标完成10%在最后期限内完成生产经理反馈质量服务经理考核指标考核标准如何跟踪制定服务的计划与程序1．经理和主管对下列事项满意：服务的程序经过记录和解释，所有团队成员都能够遵循程序进行工作记录的内容经过检查和测试，保证完整无误小组成员可以根据记录的内容工作，并且按要求完成工作2．操作人员对服务的程序满意：服务程序适当能够遵循服务程序操作人员很好的记录服务程序内部审计和生产报告制定操作手册1．在各个生产部门制定详细的工程和工艺手册2．经理和主管以及外部客户对手册的内容满意手册能达到一定的标准手册能够准确的描述工艺和操作程序手册的内容丰富，条理清楚，易于阅读手册能够保持其新颖性审计报告监视工艺的发展1．副总裁对工艺的监视情况满意：符合既定的标准在内部审计材料中有详细的记载根据每项要求进行了一定的规划记录的内容包括了所有的信息审计报告计划所有员工都得到了培训每个厂房内至少有两名审计员得到培训经理对职员的工作和出勤情况满意培训记录新项目的开发经理对下列事项满意：能够完成新项目且有效益新项目的成本控制在预算之内新项目引起的工艺改进能够顺利完成管理人员的反馈信息生产经理助理考核指标考核标准如何跟踪不合格产品数量较低（20％）解决问题列表中列出的所有问题在规定时间内解决问题建立员工义务系统问题报告数据库员工的安全（20％）建立安全工作环境，保证员工的安全经理的观察提高工效（15％）组织建立一个能够提高工效的系统组长的工作表保证按时生产（15％）保证产品的生产保证产品及时运输运输列表管理员工（10％）1．员工认为：他们了解公司的运作情况和他们的贡献他们有书面的绩效目标他们知道如何完成绩效目标他们能够达到绩效目标或者经理能够帮助他们去完成目标经理的观察减少成本（10％）平衡预算每月预算报告完成报告（5％）在每月月末完成报告经理的文件安全监督（5％0每月进行安全监督主管进行每月监督安全监督跟踪表仓储经理助理考核指标考核标准管理仓储职员（20％）部门经理对下列事项满意：所有仓储职员都有书面的绩效标准所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距所有仓储职员得到年度绩效评估报告存在一个奖励和认可的系统被调查的职员认为：他们了解公司的目标和个人的作用他们了解主管对他们的期望他们了解如何改进自己的绩效他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况他们掌握了足够的技能和知识来完成工作他们的表现得到了认可和表扬令客户满意（15％）1．客户的满意程度有所提高更了解仓储职员（15％）1．仓储经理对职员的发展计划有所了解仓储方案（15％）DM对仓储的表现满意：使用暖色调有助于产品的销售最大化的使用销售空间产品在市场上是最佳的新的和唯一的条目仓储结果（10％）1．达到仓储目标实施公司项目（10％）1．在50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要向职员提供有用的财政信息（5％）部门对仓储信息做出分析职员认为他们有足够的数据来衡量项目的进程清洁的仓储环境（5％）仓储经理和DM对下列事项满意：地板清洁并打了腊设备清洁、运转正常陈列的物品没有灰尘房间清洁且设备摆放在适当的位置停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境所有维修的实际费用占总预算的100％－125％每年仓储成本的实际超标不超过5－10次安全的工作环境和职工的安全意识(5％)仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境得到改善在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的细节部门经理掌握了事故所造成的损失业务经理考核指标考核标准如何跟踪技术上的协助（50％）每年实施2－3个新创意每年提供的有效技术协助在90％－97％之间每年成功完成的工作项目为76－99个每年提供的维修不超过3－9次每年用于维修的费用不超过3％－5％在规定时间之内完成协助工作工作报告协调工作计划（20％）在规定日期的一星期左右完成工作为后两个月的工作安排日程安排一年内的工作100%的完成生产任务与预算相比较每天的报告（15％）在7点之前进行工作的汇报成本控制不超过预计的5％资金报告职员的能力（15％）每年发生的不符合预算的情况不超过一次没有发生安全事故完成业务安全记录生产主管考核指标考核标准质量监管（35％）每1000个案件19.42－19.71工时在75％－80％的工作日中所有食品检验合格生产计划变动不超过10％－20％管理职员（25％）满足仓库需要生产计划生产目标解决问题资材培训计划顾问奖励和认可纪律业务部门经理对下列事项满意：所有职员了解公司的运作方式和个人的角色所有职员了解业务部门的目标所有职员了解公司的安全质量策略所有职员了解如何实现业务部门的目标职员有足够的技能和知识完成工作职员调动解决了业务部门的问题存在一个非正式的认可系统职员认为：工作的分配合理策略的实施合理设备齐备职员能够了解所有的计划变动职员参加了培训个人的需求得到满足提高工艺（25％）解决问题部门制定项目计划，作出分析并实施所有项目成功实施产品信息（15％）生产变动日志信息测试数据人工生产数据薪资数据包装和仓库部之间有较好的交流每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过1－2次生产主管－非技术考核指标考核标准如何跟踪产品质量每月减少废料8％－10％组长记录每月总结每月提供的书籍、总结和报告不超过4次由于不准确的原因造成的返还次数不超过3－4次主管的跟踪日志提高生产力每月完成生产目标助理经理对下列事项满意提高了对工艺的控制，减少成本策略和程序得到了执行文件制作提高组长的月报告助理经理的报告平衡预算会计部门认为预算：能够实现部门的目标能够帮助实现公司的目标制定了一定的系统来跟踪和控制预算实现成本控制会计部门的月度报告月度预算和解释对成本的节省1．提出节省成本的方案主管的日志管理员工1．职员认为：他们在参与项目他们有书面的绩效目标他们有机会接受挑战他们能够达到主管的目标他们的优秀表现能够有所回报他们能够了解公司和区域的发展方向经理认为他能够及时的了解部门的状态经理认为70％－79％的职员在上岗前已经接受了较好的培训经理认为如果出现了某个岗位的空缺，其他的职员能够很好的胜任该岗位提高团队的工作效率通过标准化方案提高了通讯系统的效率培训记录组织记录月度报告客户的满意每月发生的客户投诉不超过5－6次每月发生的督察失误的情况不超过20％－29％每月在运输方面发生的失误不超过6－7次每月的报告项目管理和工艺提高经理认为工程在规定时间内完成经理认为工程合理的应用了资源工艺发生了提高与经理的谈话月度报告严格遵守工艺和策略经理认为员工严格的遵守了工艺和策略方面的要求与经理的谈话组织安全的工作环境部门需要为安全的工作环境做准备经理认为提高工效的项目能够按时的完成经理的安全记录与经理的谈话罐包装主管考核指标考核标准装载产品完成97％－100％的目标（每小时2025个）计划与实际的出入在25个之内每年丢失产品不超过1个每年的客户投诉不超过6－13次每年毁坏产品不超过22－30个团队组员有效率目标回馈计划培训纪律奖励团队成员：了解他们的目标了解他们如何实现目标了解公司如何运作有工作能力守纪律得到奖励团队成员：了解他们的工作，了解产品相互合作团队成员：工作分配合理策略公平能够执行工作了解计划的改变为完成工作接受了足够的培训实现了个人需求团队队长能够控制局面安全性参与0TCIR0LWCIR缺席率不超过1.5%-1.6%之间容器生产主管考核指标考核标准产品质量90%—95%的货盘没有瑕疵每周停工时间不超过1.5—2小时包装和运输时间符合要求安全工作环境0TCIR每周执行一次安全检查发现问题准确并及时更正无耽误工时有效的管理和领导：完成了生产计划降低成本进行决策完成预定生产计划经理认为组长成功的降低了成本经理对决策满意管理下属经理对下列事项满意：进行经常的培训严格的遵守纪律职员了解部门的目标及个人的角色职员了解其职责职员自动的完成检验确保产品质量职员因为绩效好而受到奖励旷工不超过1%—1.5%安全记录良好项目工程师考核指标考核标准如何跟踪指导项目和工作的程序（60％）在机械方面发生的错误不会超过总运行时间的10％每年至少完成4－6个项目在预定设备到达之前先让操作人员了解设备的操作程序主管记录成本估测（20％）至少进行10－15次成本估测实际成本在估测范围的上下5％以内在规定时间之内完成成本的估测工作主管记录项目成果的检查（5％）在项目完成后10天之内完成对成本的比较和对项目成果的检查主管对检查的结果满意主管记录完成项目的建议（5％）管理人员同意工程师提出的至少1－2个新建议主管记录每天的报告（5％）报告在每天早上7点更新管理人员认为报告中包含了最新的记录报告发票（5％）发票记录显示没有超支的项目发票在20－30天内报效发票记录设计工程师考核指标考核标准如何跟踪准确和及时的工程记录（30％）完成工程的记录提供安装支持PIMS（个人信息管理）准确和及时的厂房支持服务（20％）1．操作和维修人员认为工程师：为解决车间中出现的问题提供了准确而及时的支持服务为车间提供设计支持服务操作人员个人安全（10％）没有发生意外的事故没有不良安全记录安全日志报告和评估（10％）及时的做出报告和评估及时准确的向工程师提供有关信息PIMS车间计划支持（10％）1．设计和操作人员对工程师的工作满意：完成了必要的准备工作使有关人员能够进行及时的设计和安装完成了必要的记录工作使有关人员能够进行及时和准确的维修设计和操作人员准确的成本和收益分析（10％）1．经理对下列事项满意：所提供的分析资料保证了相关工作的完成工程师的日志中记录了所有车间机械的运行和改进情况经理反馈给予技术上的指导1．维修人员认为工程师：为技术性问题提供了解决方案为维护车间机械系统的运行提供了足够的厂商和机械信息维修人员反馈质量控制工程师考核指标考核标准如何跟踪错误重复发生的次数（20％）1．错误重复发生的次数（从供货商到公司的客户）：在一年内不超过一次最好是不发生重复的错误客户投诉报告鉴别并排除导致错误的根本原因（15％）1．鉴别并排除导致错误的根本原因：成功率在75％－89％之间控制原料端，以排除错误的发生SQI活动数据库令供货人员知情（20％）1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的错误可能导致的产品问题：使用SQI程序进行跟踪与供货员交谈SQI活动数据库每日总结所有工作人员知情（15％）1．在出现问题时，所有工作人员应能够知情：应用SQI程序进行跟踪与供货员交谈SQI活动数据库每日总结提高工艺的水平（15％）1．提高1－2种工艺的水平SQI活动数据库每日总结工程专家考核指标考核标准培训项目生产部门应用Kanban系统完成项目每天与各个部门召开会议讨论项目的看法将信息提供给适当的人及时完成工作，团队了解项目的情况及时的实施项目业务企划专家考核指标考核标准生产成本和参考信息（5％）业务计划管理人员认为：所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具的详细信息保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整而准确的有关设计的变化和成品的信息（20％）在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延业务计划管理人员认为：提供了所有必须的信息所有的成本预算的数据是准确而完整的总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息为提高现有产品的效益，指导和支持负责降低成本的项目小组（25％）项目小组认为：相关建议得到了实施具体任务的优先性引进了新建议得到了一定的帮助在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量成本降低的额度向销售部门提供新成品、系统的成本预算信息在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延业务计划管理人员认为：提供了所有必须的信息所有的成本预算的数据是准确而完整的总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息制造工程师-制作、计划、程序安排考核指标考核标准如何跟踪创造微型改造35%由于改造减少了工作时间：损失生产时间3-5%超过=>5%降低工人加班3-5%加班超过=>5%表现明显的成本降低3-5%降低成本超过=>5%维护项目时间表70%的预定时间超过85%-100%生产率月总结经理回顾减少停工期30%减少主要设备停工期3-5%停工期超过=>5%减少失去的生产时间3-5%损失时间超过=>5%表现设备成本下降3-5%维修成本超过=>5%维修项目时间表70%的既定时间超过=85%-100%生产力月总结经理回顾支持RBM促进活动20%每月创造6-10工作定单超过=创造>10个定单每月创造6-10个RBM活动报告超过=创造>10RBM个报告70%的项目在预定时间内完成超过=85%-100%的项目在预定时间内完成生产力月总结经理回顾辅助机械修整15%支持4-6个机械建造超过=支持>6个机械建造支持4-6机械建造修正超过=支持>6机械建造修正70%的项目在既定时间内完成超过=85%-100%项目在既定时间完成生产力月总结经理回顾生产技师考核指标考核标准如何跟踪制定精确的标准（40％）70％－90％的工作有具体的标准由于标准原因而发生的生产错误不超过2％操作人员日志修理设备（30％）由于技工的失误发生的对设备的二次维修不超过2％技工在20分钟之内准备好合适的材料、工具、信息和任务报告主管和其他技术人员认为技工维修后的设备能够继续工作职员日志安全的工作环境（20％）无安全事故记录无浪费时间的记录没有违反设计和标记的规定遵循STAR原则在进行工作之前充分讨论工作的各个细节安全报告工艺提高（10％）每年至少提供一个关于提高工厂工艺、维修或标准方面的建议职员记录研发研发总监考核指标考核标准开发新产品或新项目雇佣合同研究员（必要时）审核协议审核试验项目试验对产品的判断产品定义产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查获知）产品满足客户需要（同上）每年生产8－10件产品产品在规定日期之前交货产品是唯一的（由业务部门判断）保证竞争者无法复制出同样的产品（同上）产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究副总裁判断）新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断）技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断）符合法定要求研究计划年度研究计划季度研究计划在规定日期之前制定计划业务部门认为产品在下列方面符合要求：唯一性竞争者效仿的可能性对公司形象的影响对旧产品的改进程度根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行的计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根据其中的时间表顺利完成工作。技术信息向销售和其他部门提供技术信息向质检部提供产品成分信息向配方部门提供产品信息相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研究总监手中。资源的优化配置维修和改进设备开支人员素质较高一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过1－2次研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断）实际开销在计划的90％－100％之间对所有职员提供职业培训保证95％－98％的职员接受了职业培训通知管理部门研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。研发经理考核指标考核标准试验结果研究协议在试验开始前三周拟定并达成协议由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过1－2次经理判断协议的可行性：有效的利用了资源以解决研究中的问题协议内容清楚协议解决了研究中的问题协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关完成试验研究人员能够随时回答经理提出的下列问题：协议的执行情况产品的物理特性产品的消费情况初步结果试验是否能够解决研究中的问题报告总监对报告表示认可：清楚而简洁的汇报了结果总监对行动表示同意报告的长度适中对产品做出判断在规定日期之前完成70％－80％的报告两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认同）研究计划年度研究计划在规定日期之前制定计划业务部门认为产品在下列方面符合要求：唯一性竞争者效仿的可能性对公司形象的影响对旧产品的改进程度根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行的计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根据其中的时间表顺利完成工作。季度研究计划在规定日期之前制定计划由总监判断计划的可行性：季度计划与年度计划相协调有效的调研报告可以实现生产目标资源得到合理分配，优先生产重要产品最大化配置可用资源制定试验开始日期向管理部门汇报产品状态有求必应的提供报告信息准确无误新产品、新项目产品信息产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查获知）产品满足客户需要（同上）每年生产3件产品产品在规定日期之前交货业务部门认为产品在下列方面符合要求：唯一性竞争者效仿的可能性对公司形象的影响对旧产品的改进程度产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究副总裁判断）新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断）技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断）符合法定要求完成新产品试验在规定日期之前完成法务和客户部门认为完成了协议或合同业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信息研究人员能够解释试验结果的差异销售代表认为试验没有影响公司的形象试验地点符合产品用途技术信息向业务部门和其他相关部门提供技术信息向质检部提供产品成分信息向配方部提供产品信息在规定日期之前提供了相关信息信息的完整性和形式符合既定要求研发支持经理考核指标考核标准满足研发客户的需求实验室解决方案和设备需求设计采购计划安装设备修理设备维修设备研发总经理和总监对下列服务满意研发方案成功成本符合预先的计划时间不超过预计的计划解决方案符合客户的计划研发支持部门提供了创新或解决方案研发支持部门完成了所有方案的细节2．85％－90％的项目不能超过预算资金的10％3．对方案细节做出的变更有85％－90％是在客户要求下进行的4．85％－90％的项目能够准时完成满足操作客户的要求新技术在场的取样厂房的维修调试器具仪器使用方法设计客户认为：服务是有价值的成本符合预先的计划时间不超过预计的计划解决方案符合客户的计划研发支持部门提供了创新或解决方案客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对信任问题而造成的投诉数量满意85％－90％的项目不能超过预算资金的10％对方案细节做出的变更有85％－90％是在客户要求下进行的85％－90％的项目能够准时完成满足制造客户的需求产品原型新产品建议技术指导研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施制造部门认为所提供的数据有助于成本预算产品通过了安全检查，可以投放市场客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要及时进行专利申请业务、客户和销售部门认为产品有创意各种产品受到严格的专利保护客户认为产品价格符合预定目标研发认为了解他们的要求管理安排研发部门的任务研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施研发支持部职员积极参加了研发项目研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了资源又满足了客户的需要协调研发服务部门专业技能足以解决技术问题研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施中其他研发服务部门认为他们的参与是有效的研发支持资源得到有效的利用财务方面决策管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策管理人员赞同研发支持经理的决策调整组织的结构总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项目中的问题为关键职位准备职员1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力胜任该职位满足职员安全的工作环境每月执行5－7次安全检查研发总监认为检查记录中没有不合格情况没有重复的安全记录研发总监认为安全问题得到了解决职员的安全培训所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够按照程序进行操作所有职员安全都得到及时的安全培训优先性和信息绩效反馈职员权能工具，资源和设备培训职员职业培训接受调查的职员认为：他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色他们理解主管对他们的期望他们理解其绩效他们的绩效评估准确的反映了绩效表现他们的个人需求得到了满足他们的意见受到倾听和采纳他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施他们掌握了工具和设备的使用方法他们掌握了足够的技能和知识以完成工作他们的工作绩效得到了认可他们的主管理解他们的职业发展目标他们理解职位的要求每个职员每年休假2－3次，绩效计划和考核结果得到了记录研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要求相符合研发总监对职员的职业发展计划满意认可和奖励1．研发总监对薪资的增长满意设备主管考核指标考核标准存货记录90%—96%的顾客对下列事项满意：准备了正确的项目所提供的服务快速员工可以有效的解决问题每月平均0.80%—0.89%的存货出仓平均8.75%—9.25%的罚款23.5%—26%存货周转维修及厂房服务：维修创新电信设备改造及时提供解决厂房问题的服务搬运设备90%—96%的顾客认为：设备主管能够及时的让他们知情问题能够及时的得到解决总体服务满意，信息准确，格式无误运输99.5%—100%在下午3点之前收到的前一天的运输项目能够在当天运出60%—70%在下午3－4：45之间的项目能够在当天运出90%—96%的客户对下列事项满意：及时的运输及时通知运输物品的情况每年由于标记或包装原因导致的退货不超过3－5次没有在标记或包装方面的投诉垃圾处理区研发和安全小组对下列事项满意：垃圾被分隔在安全储藏区该区域干净而清洁垃圾被分类处理的记录文件清楚，且最新安全超出要求＝未发生伤亡要求以上＋＝提供基本的急救措施实现要求＝实际受伤数小于预计数量未达到＝实际受伤数大于预计数量安全的工作环境每年收到的投诉不超过4－8次没有重复的安全检验投诉主管认为安全问题已经得到解决培训职员所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤操作安全培训代表对培训的质量和时间满意工作的要求工作要求不违反安全策略管理员工目标和方向绩效的反馈职员们认为：他们了解部门的目标以及个人的角色他们了解设备主管对他们对期待他们了解自己的绩效他们的个人问题能够得到解决他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳职业发展信息职员认为：设备主管知道他们的职业目标他们了解所期望职位的具体要求经理对发展计划的制定和执行感到满意经理认为及时的培训了备用的员工资源设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算实际成本低于预计更多优秀的职员每位职员都完成了自己的培训目标建立新的仓储系统研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意经理认为系统有价值设备工程师考核指标考核标准技术销售支持客户支持产品信息客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有可能时写信感谢工程师产品没有什么规格和质量上的变化主管认为产品信息是完备的项目设计流程图主管修改之处不超过1－2处流程图的项目清楚预算主管修改之处不超过1－2处材料单主管注意到流程图与材料单之间的差别不超过1－2个主管修改之处不超过1－2处设备的规格1．完成了所有项目交易的产品范围1．主管修改之处不超过1－2处产品状况报告1．报告完备（包含所有的四个部分）培训工程师收集培训资料收集操作手册将文件发送给操作工程师培训操作工程师培训计划包含了所有方面所有参与培训的工程师都达到了培训的目的发送和安装设备1．设备需要按照说明书安装协调项目完成预算最终绩效报告预算中没有坏帐预算差异不超过5％完成了最终的报告研发工程师考核指标考核标准新产品、新项目产品产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查获知）产品满足客户需要（同上）每年生产3件产品产品在规定日期之前交货业务部门认为产品在下列方面符合要求：唯一性竞争者效仿的可能性对公司形象的影响对旧产品的改进程度产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究副总裁判断）新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断）技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断）符合法定要求协议在试验开始前三周制定并达成协议由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过1－2次经理判断协议的可行性：有效的利用了资源以解决研究中的问题协议内容清楚协议解决了研究中的问题协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关试验结果研究人员能够随时回答经理提出的下列问题：协议的执行情况产品的物理特性产品的消费情况初步结果试验是否能够解决研究中的问题对产品做出判断两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认同）新产品试验数据向其他部门提供产品规格信息在规定日期之前提供信息完备完成合同研究在规定日期之前完成研究研究人员和法务人员认为协议、合同已经完成研究人员能够回答经理的下列问题：协议的执行情况产品的物理特性产品的消费情况初步结果试验是否能够解决研究中的问题总监认为协议符合公司的需求提供技术信息向业务和销售部门提供技术信息向质检部门提供产品成分信息向配方部门提供产品信息相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到了由研究人员提供的信息。完成项目将总监认同的项目进行排序在头12个月内完成4－5个项目50－100个关于产品创新的计划将计划的范围缩小，并获得总监的同意在12个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部门的认同由总监判断团队的表现：团队的成员团队的目标个人的角色行动计划个人职责自由讨论设计评判标准个人项目研究反馈研究计划年度研究计划在规定日期前制定计划业务部门认为产品在下列方面符合要求：唯一性竞争者效仿的可能性对公司形象的影响对旧产品的改进程度根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行的计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根据其中的时间表顺利完成工作。季度研究计划在规定日期之前制定计划由总监判断计划的可行性：季度计划与年度计划相协调有效的调研报告可以实现生产目标资源得到合理分配，优先生产重要产品最大化配置可用资源制定试验开始日期生产研究设备设备的最优利用预算资源的最优利用一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超过1－2次总监认为对于设备的描述正确无误用于设备的实际开销在预算开销的90％－100％之内对经理安排了专业发展的机会研发技师负责人考核指标考核标准搜集质谱数据每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况不超过6－10次在规定时间之内完成专家和用户对下列事项满意：使用适当的技术完成分析数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求数据准确必要时复制或重复数据日志页包含所有与分析条件相关的信息主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方法无效时尝试其他方法只有3－5个数据包不符合要求在研究/开发项目中协助技术组长标准技术组长对下列事项满意：按照此标准操作得到了合适的结果所有的信息都做了记录正确的记录和标记了标准研究当前使用的技术研究新技术1．技术组长认为研究令人满意解释质谱数据主管对下列事项满意：客户能够理解解释内容做出的解释同数据要求一致报告1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内在规格内完成设备的操作主管对下列事项满意：定期进行维修定期进行设备的校准对设备及时做出修理独立完成修理工作质量检测如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意：主动提出问题的解决方案解决问题如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满意:质检记录准确及时完成记录工作如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满意：完成协调工作确保安排会议日程和整理会议结果协助质检组完成会议中提出的目标安全负有安全操作的义务主管对下列事项满意：必要时使用有保护措施的设备向主管汇报安全状况没有可记录的意外事故及时安排安全培训参加所有安全会议执行安全检查安全检查主管认为检查结果正确安全会议主管认为与会者对会议内容感兴趣：进一步询问信息发问听众认为会议主持对会议内容感兴趣实验室的条件主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于下列事件造成的：没有预约产品没有记录样品没有更新存货信息实验室不清洁安全技师负责人考核指标考核标准安全培训灭火每年提供两次培训机会100％员工在培训之后能够完成灭火工作CPR每年提供两次培训机会100％员工能够通过测试操作安全（如果需要）每月提供一次培训化学试剂的清洁1．培训者能够通过测试实验室安全在规定日期之前完成项目主管对下列事项满意：课程目标符合职员的要求能力测试反映了职员的水平100％的培训者可以通过测试向企业安全部门提供培训资料研发安全经理和研发部门认为培训资料中包括了实验室的相关事项安全建议研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满意：回答或建议正确的反映了情况信息的流动及时他们了解自己的职责有足够的数据来支持培训的建议安全策略和安全工作操作安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策略：能够为职员理解不互相矛盾提高了职员的工作安全在规定时间内完成策略负伤/事故记录企业安全总监认为事故解释正确向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故安全监督修改监督标准1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意完成监督工作被监督部门认为监督信息准确有用每年完成约6－7次监督工作调查事故管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供防治问题出现的方法调查在规定时间内及时完成其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现的可能质检工作如果职员是质检组长，经理对下列事项满意：质检组了解客户的要求和满意程度所有质检员都积极参加工作质检工作不断提高如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意：质检员自愿解决问题质检员在规定时间内解决如果职员是质检记录员，质检组对下列事项满意：记录正确职员尽责技师组长考核指标考核标准解决客户问题解决问题现场客户问题分析内部与外部客户对下列事项满意：技术组长理解他们的需求技术组长提供必要的帮助技术组长提供分析建议分析在规定日期之前和规定成本范围内完成所提供的报告是易于理解的分析内容解答了客户问题提供额外的信息向其他专家求助客户对下列事项满意：专家对问题提出了解决方案技术组长向客户介绍专家技术组长主动要求专家进行分析技术组长满足客户要求，解决了问题新技术的引进新设备实验室人员的新技术设备建议指导实验室人员应用新技术经理对下列事项满意：引进的设备和技术能够缩短分析时间引进的新技术能够增加分析能力分析时间合理设备的应用收到了效果客户认为技术组长主动的提出新技术建议每年向公司职员进行1－2次技术陈述专业技术的认可出版物陈述招贴书籍每年的技术输出每年一个出版物参加技术研讨会或会议陈述或招贴会议日常分析1．85％－95％的分析：符合优先性的要求符合成本标准2．客户对下列事项满意：报告是可以易于理解的分析回答了所提出的问题主动提供额外的信息提供可解决问题的专家名单机械专家考核指标考核标准建立系统反应堆系统PDU控制现存系统在规定日期之前完成系统的建立最终的建造成本在预测值的15％之内客户和工程师对下列事项满意：所设计的系统符合事先的要求系统能完成指定的工作为系统配备了安全检查系统安装系统在规定日期之前安装系统最终的安装成本在预测值的15％之内客户和工程师对下列事项满意：安装的系统符合事先的要求系统符合客户和设备的安全要求收集样品客户对样品的品质和多样性满意厂房经理对样品满意在规定时间和预算之内完成样品的收集完成特殊项目调查热交换机的故障工程师对调查情况满意建立操作模型操作部门认为模型在规定的时间内完成，模型的设计符合要求添加了必要的项目考核标准完成下列工作完成制作工作提出设计建议机械制作主管对质检满意，客户的反馈反映出下列问题：机械专家能及时的讨论问题在规定时间之内完成工作满足客户的需求客户没有任何投诉指导其他的技术人员回答技术人员的问题根据技术人员的问卷调查，机械部门主管对机械专家的下列工作满意技术人员在指导下完成了工作向技术人员提供咨询对象帮助技术人员完成将来的工作指导工作并做出绩效的反馈1．技术人员了解自己的绩效安全召开安全问题会议主管认为与会人员对于会议中的问题感兴趣：积极发问听众愿意进一步了解安全信息对安全富有责任主管对职员的下列表现满意在第一次从事某种工作时询问既定的工作程序按照程序进行操作使用安全保护措施向主管汇报安全隐患实验室服务技师考核指标考核标准分配化学制品和设备更新存货定购新材料更新数据库信息内部客户在下列方面满意：提供了正确的条目信息服务及时职员能够借助信息解决既定问题每月可控的仓储量在10－12之间70%—80%的仓储量少于一年的仓储量主管对技师提供的客户服务满意：及时提供服务在缺货时及时联系新货源及时补充货源正确回答问题恪守对客户对承诺运输货物设备主管认为运输和包装中出现的错误在限度之内内部的客户对到货信息的及时性满意维修垃圾回收区研发安全组对下列事项满意：垃圾被分隔在安全储藏区该区域干净而清洁垃圾被分类处理的记录文件清楚，且最新对厂房的维修发布工作要求信息设备服务人员认为工作要求信息完备而正确提供改进工序的建议技术员自动提出完成工作的建议技术员自动实施其建议完成特殊项目创建仓库数据库1．数据库信息准确安全职员工作中未发生事故设备主管对下列方面满意：询问完成一定工作的既定程序遵守既定程序按照要求使用保护性的工具向主管汇报安全状况职员会使用相关设备设备主管和卫生专家对下列事项满意完成了适应性测试适当的分配了文书工作实验室安全检查检查委员会主席对下列事项满意：及时完成检查检查组的工作有重点记录投诉信息技师考核指标考核标准订阅相关刊物每年由于地址错误未订阅的刊物不超过2－3种每年在规定时间内未收到的刊物不超过4－5种订单得到及时的更新刊物的送递及时订阅出版物每年由于地址错误未订阅的出版物不超过2－3种每年在规定时间内未收到的出版物不超过4－5种订单得到及时的更新订阅翻译作品每年在规定时间内未收到的翻译作品不超过4－5种订单得到及时的更新管理图书馆1．化工组对图书馆流通的刊物和各类材料感到满意回答相关问题主管对信息技师感到满意：协调与客户的关系及时回答问题正确的回答问题向客户提供帮助客户对回答满意职员会使用查询软件1．职员在接受培训之后能够独立使用查询软件搜集信息质检组的参与如果职员是质检组组长，则主管对下列事项满意质检组长了解客户的要求和他们的满意程度所有的质检组成员都能够参与质检组的参与提高了工效当职员是质检员，则质检组长对职员满意：职员自愿解决问题职员执行按照既定方案解决问题当职员是质检记录员，则质检组对下列事项满意记录准确记录及时当职员是质检服务员，则质检组长和团体对下列事项满意：及时协调安排所有会议的议程和确保结果帮助团队完成其目标安全关于安全的会议主管相信听众对安全会议有兴趣：听众愿意进一步了解安全信息听众积极询问有关事项职员工作中未发生事故主管对信息助理满意：向主管汇报安全状况公司没有事故记录及时安排安全方面的培训参加所有安全会议解决所有安全问题安全检查结果主管对安全检查结果的正确性放心信息助理考核指标考核标准公司内部信息的分类和处理：在数据库中汇总处理数据条目准确每1－2月定时输入所有公司内部的研究报告，技术信息记录和毒性研究报告每年由于数据分类错误而引发的客户投诉不超过2－3次（比如丢失了重要定义，使用了不确定的术语等）收集公司内部信息查询的结果每年未定时发布的信息检索结果不超过3－5次在公司内部研究体系中培训员工1．培训之后有90%—95%的员工能够独立完成研究公司员工了解公司内部研究体系1．研究体系的用户了解如何储存信息，及如何提交信息安全关于安全的会议主管相信听众对安全会议有兴趣：听众愿意进一步了解安全信息听众积极询问有关事项职员工作中未发生事故主管对信息助理满意：向主管汇报安全状况公司没有事故记录及时安排安全方面的培训参加所有安全会议解决所有安全问题安全检查结果主管对安全检查结果的正确性放心外部文献研究结果每年未及时发布的研究不超过5－10次85%—90%的研究在规定时间内完成分类安全检查结果在规定时间内分类安全检查结果安全工程师认为所有的安全检查分类正确，使用的术语前后一致，化学成分分类正确，缩写得到正确标注回答问题主管对下列事项满意：协调与客户的关系及时回答问题客户对回答满意资料技术员考核指标考核标准自动信息系统在第三季度提出正式的信息系统建议，其中包括价格，厂商和完整的研究大多数部门能使用图书馆掌握各部门的信息需求，在产品开发中心了解客户的情况了解更多的客户情况向NAO拓展服务每年发展4－7个新用户员工的发展每年完成ISO文件，工作记录和作业数据记录员工认为各种安排是正确合理的网络系统计划计划用网络资源代替原来的印刷品创建网站研究员考核指标考核标准新产品、新项目产品符合标准和规格每年生产的产品数量业务部门认为产品是唯一的竞争者无法仿制该产品在规定日期之前完成送货产品符合业务目标该技术可以应用到其他产品产品提升了公司的形象产品符合法定标准技术信息在规定日期之前提供信息信息符合预定标准信息包括下列方面：产品定义产品使用方法市场份额用途限制市场定位支持信息信息符合法定要求年度研究计划在规定日期前制定计划根据上述产品标准，产品的定位较高根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行的鉴别最终产品计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根据其中的时间表顺利完成工作。向质检部提供成分信息在规定日期之前接收成分信息质检部认为信息完备提供咨询机会产品成分的作用新产品试验数据在规定日期之前准备好数据法务部和顾客认为协议已经完成业务部认为新产品试验中的信息在产品介绍中是有用的研究人员能够解释试验结果客户愿意进行试验试验地点符合产品用途向部门提供产品规格信息在规定日期之前提供规格信息信息完备产品划算产品状态信息（或提供给管理部门）在部门请求之后即提供信息信息准确向营养专家提供技术信息提供符合专家需要的信息即使提供信息信息完备而富有创新完成合同下的研究经理认为研究数据符合公司的需要研究有效益季度计划在规定日期之前制定计划由经理判断计划的可行性：季度计划与年度计划相协调有效的调研报告可以实现生产目标资源得到合理分配，优先生产重要产品最大化配置可用资源制定试验开始日期协议在试验开始前三周制定并达成协议由于协议中的省略或错误所导致的职员失职次数经理判断协议的可行性：有效的利用了资源以解决研究中的问题协议内容清楚协议解决了研究中的问题协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关试验数据研究人员能够回答经理的下列问题：协议的执行情况产品的物理特性产品的消费情况初步结果试验是否能够解决研究中的问题对产品的判断两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经验验证（得到经理和其他研究人员的认同）产品定义产品定义完整，并包含下列内容：营养规格成分限度物理标准项目特征成本分析化学研究员考核指标考核方面基本研究成果和创新：各成分的作用各方法的相关参数所开发的新方法所引进的新科技1．研究经理对下列事项满意：该结果对于本行业，本公司或者本公司的该领域是最新的该结果可以用于解决行业中的问题应用该方法能够增加产出应用该方法能够了解客户的兴趣所在使用该信息能够确定的回答客户的问题研究小组的成员之一认为所提出的意见是有用的，或者有相关数据证明它是有用的2．客户对下列事项满意：他们可以使用这些信息去解决问题可以很方便的使用信息使用信息的成本在预算之内使用该方法的收益大于成本客户使用该信息可以解决确定的问题3．研究经理对下列事项满意：研究方案的各步骤都按照计划完成客户认为对该项目的投资回报是满意的文件：报告协议日志1．研究经理和客户对下列事项满意：其他人按照报告中提供的步骤操作，能够完成同样的工作最终报告的内容包括了实际进行工作的人，工作进行的时间和地点。同样还包括工作的目标，前提，所使用的设备，发现，日志，建议和总结。最终报告在一个月或者规定的时间之内完成最终报告送达研究委员会和客户的手中技术信息：培训科技人员客户能够应用在培训中学到的知识来解决业务中的实际问题客户能够将知识应用到实际问题的解决中公司中其他部门应用的新科技1．研究经理对下列事项满意：所引进技术能够使员工更好的理解食品制造工艺，质量控制和检测，工艺循环时间的减少或者成本的节省所引进的科技能够提高食品工艺的效率考虑到所引进技术的成本和实际的应用水平，回报时间是合理的工艺的应用符合预计考虑到工艺的成本，其预期的价值和花费的时间，工艺的引进是值得的2．客户认为研究员能够在他们做出相关询问时，提供有用的新科技应用信息工艺和产品特征：分析结果产品属性工艺参数产品特征1．研究经理对下列事项满意：员工能够了解，交流有关工艺流程的问题工艺的结果和结论与工艺相关使用特殊的方法时有一定的科学根据使用的方法与产品特征符合并能够提高工艺流程工艺和技术向客户提供了确定的答案对特征的描述在规定日期之前完成向客户提供的结果符合既定的格式2．客户对下列事项满意：他们可以使用相关的信息他们可以理解相关的结果成本在预算之内他们的问题得到了确定的回答分析