隐形冠军的蓝海战略-绿雅企业策划纪实

隐形冠军的蓝海战略——绿雅企业策划纪实从八十年代初建立开始，福建绿雅企业已经从一个出口加工型企业发展成为一个集食品加工制造、餐饮连锁、食品贸易等为一体的集团化企业。从现有各渠道状况来看，外销市场作为企业的“金牛”业务，支撑着绿雅企业的发展，但由于加工贸易的特殊性（订单制），使得绿雅企业生产和发展处于极不稳定的状态，拓展内销市场成为绿雅企业的必然选择！经过近五年的发展，虽已经完成基本架构规划和市场网络布局，但内销市场成长缓慢，市场销量相当有限！2005年内销市场全年销量500万！内销市场的低迷，造成了企业高达数千万美金产能的闲置浪费，也是造成企业成本居高不下的重要原因。为什么一家在日本销售业绩非常出色的企业，在内销市场上却连年亏损，流血不止呢？产品好、市场投入大、操作规范、管理到位，为何内销市场却入不敷出？这是绿雅企业找到虎跃策划时所面临的状况。在绝大多数行业，总会有成功者，找到他们成功的根本原因，找到之间的差距，找到超越或者缩短与其之间距离的方法，就找到了企业营销战略的关键！而雅子项目的难度在于——在利多乐多食品行业有领先者，但很难说有成功者，大而言之，我们甚至可以说整个行业里没有成功者。这迫使虎跃策划要去突破、改变一切我们惯常的思维，不是仅仅从广告层面、品牌层面、或者只是销售、竞争层面去思考，而是站在行业的角度去研究去发现一条能够让雅子企业发展的“快车道”。“南桔北枳”的困惑伴随着经济的高速发展，城市高收入、双职工家庭的增加，人们生活形态的改变，使其花在厨房的时间日益减少。食品消费的方式开始改变。这些改变使得人们对食品制成品的需求大幅增长，对食品便利性要求大幅提高，这一需求的变化，同时也决定了食品工业产业结构的深刻调整，产生并快速发展了如方便食品、冷冻食品等新生的“朝阳产业”；加速了食品产业市场化、国际化的进程。上世纪七十年代，随着日本经济的腾飞，生活形态的改变，利多乐多咖喱食品在日本开始风靡，三十年后，中国的经济和中国人的生活形态发生着同样的变化，也正因如此，包括S&B、大冢食品、味之素等日本几大利多乐多咖喱食品巨头相继投入巨资进入中国，但数年之后，整个利多乐多咖喱食品还仅是庞大的方便食品市场中毫不起眼的小品种！为什么？我们分析了利多乐多咖喱食品在日本成功的三个要素：日本强大的咖喱文化背景是取得成功的基础，产品相对的便利性、相对快餐低廉的价格是此类食品在日本成功的根本原因！然而，这些成功要素在中国大陆是否同样成立呢？中国本来就是一个饮食文化大国，中式饮食文化占有着不可撼动的位置，咖喱作为一种外来饮食文化为大多数消费者认知不过是近二十年所发生，与汉堡、薯条、比萨、牛排、寿司等其他外来饮食文化一样，咖喱饮食文化在中国始终还是处于“非主流”地位！很难进入大多数中国人的厨房！在日本，利多乐多食品的物美价廉的优势在大陆被2元/盒的方便面，5—10元/盒的快餐普遍价位之下被抵消殆尽，反而成为一个“高价位”食品！利多乐多包装便利性是建立在和“自采食材，自己做菜”的传统饮食制作习惯的比较之上的，一旦脱离了“厨房”这一重要基础，进入与方便面、快餐等相对更为便利的竞争领域，其便利性也就荡然无存。虽然利多乐多食品在很多方面具有着不可比拟的优越性，但利多乐多食品在食用上的这四个必要条件使得利多乐多食品在食用便利性上大打折扣，其便利程度甚至低于大多数的速冻食品！现有产品“便利性”的不足，使得利多乐多方便食品在与替代竞争品类（主流方便食品）的较量过程之中“败下阵来”！我们对雅子咖喱现有的销售渠道进行扫描——商超渠道是营销事业部目前最为核心的渠道，作为方便食品最大、也是最主流销售渠道，商超渠道无疑是雅子扩大产品销量的必然选择，也被“寄予厚望”，投入了大量的资源，从2001年开始建设，到2005年，销售额仅为两百余万元，投入较大，无论是从产品销量，效益以及市场的成长速度，都与预期和投入相差甚远，短期内缺乏快速成长的可能；业务渠道从2005年才正式启动，当年完成销售额200万以上，所配备的资源也相对有限。但仅仅不到一年的时间，在资源投入极少的情况之下，“业务渠道”便达到两百余万的销量；自营渠道（雅子咖喱餐厅）从2001年开始营运，发展情况良好，对厦门市场商超渠道销售也有良好的促进作用，但受门店网点制约（仅在厦门有两家餐厅）产品销售量有限；加盟渠道（雅子咖喱餐厅）目前尚未展开运营。我们的产品没有问题？管理没有问题？执行没有问题？……为什么销量却不尽人意？雅子的高层领导和管理层对此感到困惑不已。帆布内裤和丝绸运动裤市场竞争，适者生存的关键在于找对最合适的环境，帮客户做营销战略规划，就好比是做裁缝，客户拿着一块布料上门找我们，问这块布料是做西装好呢，还是做成休闲服，沙滩裤，还是这块布料天生就是做蒸包子时屉笼上面那块垫着的纱布最合适？试想，客户拿来的布料如果是帆布，则用来做牛仔裤比较合适，如果是块丝绸，可以做旗袍也可以做内衣，如果让帆布去做内裤，丝绸做运动裤，其结果可想而知。寻找到最合适企业和产品生长发展的土壤和环境，是营销战略规划的基本解决思路。在中国利多乐多食品行业最为用心耕耘的几乎都是日本最优秀的食品企业，为启动市场，行业内的几大品牌（味嘟嘟、大冢、雅子等）也不遗余力，尝试了几乎所有常见的市场整合行销传播推广手段，不遗余力的苦心教育、拓展市场（以味嘟嘟为主导的）；但市场总容量尚不足亿元（估算），且市场狭小，成长缓慢！从我们走访调研的北京、上海、厦门等已经开发且发展相对成熟的几个市场的终端表现不难发现：整个利多乐多食品品类尚未能真正进入方便食品主流市场。从现有市场终端反应判断，在短期内，此类产品市场不存在爆发性增长的可能。显然，包括雅子在内的整个行业所面临的核心问题不是“竞争”，而是如何“引爆”。——或者“突围”！虽然整个雅子企业保持着“赚日本市场的钱，培育中国市场”的乐观心理，但传统商超渠道从2001年开始建设，到2005年，销售寥寥，投入大而产出不良，而仅仅不到一年的时间，在资源投入极少的情况之下，“业务渠道”便达到两百余万的销量，同样的销量，在商超渠道用了四年！业务渠道的销量从何而来，它的市场在哪里？他满足的是哪一部分人群的哪一部分需求？顺藤摸瓜，我们追溯源头。调查结果显示：业务渠道的销量集中在集团消费（行业用户），如航空公司、学校、大型企业等；大型的餐饮连锁企业，有比较好的行业根基的连锁餐厅，以及小规模连锁餐厅及单体餐厅（现阶段开始由代理商运作）等客户。我们能不能依靠利多乐多包装的先天性优势，通过产品及产品组合的改进，跳出咖喱调味品的现有品类，向传统方便食品靠拢，进入强势成长品类，从而找到最适合产品成长的市场空间？然而，如何寻找到适合的强势成长品类？让我们先看下面一组数据——2004年，全年餐饮业零售额实现7486亿元，比上年同比增长21.6%；仅2006年1-2月份，餐饮业零售额为1760.2亿元，比上年同期增长13.1%；2006年餐饮业市场运行持续以17%左右的速度高速增长，预计全年将越过9000亿元台阶，突破1万亿元大关。餐饮市场表现出旺盛的发展势头，餐饮企业已经成为国家的利税大户，餐饮消费成为拉动全年消费需求稳定增长的重要力量。而快餐无疑是餐饮行业中投资少而回报高且快的“肥肉”。他山之石，可以攻玉近年来，中式快餐连锁究竟该如何才能快速发展壮大，一直是行业专家的热门研究课题。扼住中式快餐连锁发展主要是“三大桎梏”：标准化、连锁化、规模化。而即便目前实现了“三化”的中式快餐连锁企业，目前又存在着产品品种单一，可选择性范围狭窄的弊病。“目前中式中小型快餐连锁大多是手工制作，前店后厂，单店为主的生产经营模式。食品在生产的关键环节只能依靠手工操作来解决，因此，无法实现产品的大规模工业化和标准化生产，也无法大大降低产品的生产成本。其二，标准化不仅是服务、形象的标准化，更重要的是产品和供应链的标准化。从西式快餐的成功扩张中我们得出：成功的关键取决于供应链和产品的标准化。一个强大的供应链的构成包括：标准化的原材料供应商、标准化的生产工艺、标准化的生产工具、标准化的操作流程、标准化的物流及管理流程等等。目前中式快餐对这个问题的唯一解决方案是“中央厨房＋冷链物流”的方式，但是这一方案的建设成本和运营成本较高，需要预先投入大量资金，风险和压力巨大，这对目前“小盆小锅小灶”的国内中小快餐企业来说，是非常困难和痛苦的事情。而大娘水饺、丽华快餐率先在供应链标准化上“动脑筋“，前者从选择产品形态上实现了供应链标准化的突破，后者从经营成本的投入上，“大刀砍掉”门面店的租金投入资本，将资金力量重心集中在中央厨房生产及物流链上，随着市场规模的进一步扩大，丽华开始逐渐思考企业战略发展方向，品牌的建设，服务的完善等。其三，想图谋天下，实现中式快餐市场份额的扩张，连锁的经营形式是必由之路，然而，建立连锁的头等难题是资金匮乏，这也是阻碍国内中小快餐企业发展的关键要素之一。而丽华作为餐饮业的隐形冠军以无店铺外卖销售的方式开辟了一条前所未有的道路，到目前为止，以它每年上十亿的销售额及它正在不断扩张的销售网络证明：无店铺餐饮销售模式取得了阶段性成功！由一张纸引发的革命然而，现有的餐饮市场强者如林，竞争达到白热化，传统的餐饮业态，固定投资大风险过高，我们该如何跻身餐饮行业的竞争中呢？让我们先从利多乐多包装本身上开始寻找突破点。我们先来看看乳品行业内的先例：在利乐枕包装的液态奶还没有在全国范围大规模推广的时候，奶粉几乎雄霸乳品市场整个天下，罐装的液态鲜奶因其包装成本高昂，消费者对其价格接受度较低，随着消费者生活水平和消费意识的提高，普通纸盒包装的牛奶因考虑到保质期而添加了防腐剂，所以普通纸盒包装的牛奶仍然不能完全满足消费者的需求，直到利乐枕包装出现，它能将鲜牛奶的保质期在不添加任何防腐剂的常温条件下延长至45天。不要小看这一层纸，也就是这一层纸为液态鲜奶在短短几年时间内在全国范围内攻城略地取得战略性胜利奠定了基础。历史的机遇不是偶然的。策划行业的优势在于不断的跨行业跨领域进行思考和整合资源。当接触到厦门雅子咖喱食品时，我们静静地看着销售人员跟我们讲解雅子咖喱的日本“利多乐多”（レトルト）包装技术特点：不添加任何防腐剂，食物营养不流失，并保持原味，可常温保存长达2年，开水加热3－5分钟即可食用，应用于航天“太空食品”、“军用食品”（海军）……一个前所未有的大胆构想在我们脑海中浮现。利多乐多能为餐饮企业带来了什么———低成本（无需冷链物流或产品开发成本）环保（无需明火）方便（可长期存储）快捷（加热速度快、加工过程简便）安全（无需担心产品品质及质量问题）标准化（口味一致、可大规模运用）的快餐主食菜肴解决方案（事实上、这一方案早已在雅子餐厅得以应用）恰好，利多乐多解决了快餐行业供应链标准化、工业化、规模化、低成本的问题。从“外卖快餐”进入餐饮行业进行突破！捅破一层纸，实现中式快餐连锁大翻身！维持商超渠道，加强业务渠道，放大雅子餐厅概念，取道“加盟连锁快餐”，实现战略突围，我们确定雅子咖喱营销战略方向！三大政策，七大法宝一个营销战略能否成立的关键是配套！现有加盟连锁快餐市场两极分化明显，连锁快餐加盟者徘徊在“高不成、低不就”的怪圈里，小型快餐店（游击队）虽然前期投入低，店面租赁、基本设施投入能省则省，运营成本低，采购、加工工艺、人员、物流成本低等等，但同时面临产品品质低，安全、卫生、口味无法保障，信誉口碑差，消费者普遍负面认知强，造成抗风险能力差，长期处于散兵游勇的状态……总之，低品质带来的高风险。而无论选择加盟西式连锁快餐强势品牌还是中式连锁快餐强势品牌，门槛高、成本高、操作过程复杂，哪一盏都不是省油的灯，高投入带来风险大，这给雅子快餐渠道推广留下较大的机会！然而，面对洋快餐麦当劳、肯德基、必胜客……中式快餐永和大王、吉野家、和合谷……中式外卖快餐：丽华、不二家、白领……等众多列强对快餐市场的瓜分，我们以怎样的快餐营销模式进行快速推广扩张呢？让我们看下面的对比结果——西式连锁快餐强势品牌（麦当劳、肯德基、必胜客……）可望不可及的加盟门槛：资金要求、店面要求、加盟商素质要求；高额的建店成本（店租、装修、设备）：一般加盟店投入在50—100万元以上（永和、真功夫等），KFC加盟费高达800万元以上；高昂的运营成本（物流、人员、服务）：加盟费用、店面租赁装修、人员、物流、管理成本、相应证件等等；营运复杂：加盟、人员培训、管理、后堂操作等；餐饮市场表现出旺盛的发展势头，餐饮企业已经成为国家的利税大户，餐饮消费成为拉动全年消费需求稳定增长的重要力量。而快餐无疑是餐饮行业中投资少而回报高且快的“肥肉”。良好的品牌、产品、服务。高投入带来的高风险……中式连锁快餐强势品牌（永和大王、吉野家、和合谷……）昂贵的加盟费用高额的建店成本（店租、装修、设备）高昂的运营成本（物流、人员、服务）良好的产品、服务送餐条件限制：金额：20元起送时间：营业时间内非高峰时段距离：500—1000m以外卖为主的品牌快餐（丽华、不二家、白领……）店面投资费用省购买便利中央厨房、物流、冷链投入成本高产品保质期短、生产计划性要求高送餐时间限制其中，以不二家”为例，以“冷链”作为其物流解决手段，成本较高，限制了其发展半径！除了“丽华”，这一行业尚未出现跨地域的全国性品牌！而雅子快餐产品更多优势的优势体现在——购买便利：店面商圈覆盖范围在1km以内，店面距离顾客越近，越是能为消费者提供这种便利，店面数量和顾客数量成正比，店面越多，越是能够覆盖更多的顾客。同时，店面所在的商圈决定了顾客构成。选择便利：品种限定在必要的范围之内，提供不同的组合形式，消费者能快速作出选择。服务便利：以顾客自主式服务为主，简化服务流程，降低服务成本。使用便利：减少顾客用餐时间成本。所以，我们需要迎合中小快餐企业对低成本、高标准供应链解决方案的需求，以低成本、高标准、卫生安全的快餐供应链解决方案，以发展加盟连锁快餐配送点为主要手段，确定“旗舰店树形象，加盟店跑销量”的终端定位，以“三大政策”——“收编”、“策反”、“发动”渠道加盟商，迅速构建雅子咖喱餐饮渠道分销网点：对小型散乱的盒饭经营者（游击队）进行收编，因为他们了解本地快餐消费市场，资本有限，渴望“正规化”；对原有快餐从业者（正规军）进行策反，因为有稳定客户资源，有快餐运作经验，但资本有限；对创业冲动者（热血青年）进行发动，因为他们有创业冲动、充裕资金，运作简单，投资少，见效快。同时，我们对加盟商实行“七大法宝”管理制度，确保加盟网点的规范高效运作。三大政策，七大法宝，团结一切可以团结的力量，举起身边的武器，利用人民战争汪洋大海的力量，打造中国外卖快餐第一品牌！速食客的诞生品牌就像一场精心策划的舞台剧，品牌是角色、产品是道具、消费是戏剧……在战略规划和渠道整改完成之后，为了迅速建立雅子快餐在外卖快餐市场的领先形象，我们开始着手对雅子品牌进行全方位的诊断。——如果雅子是个人，你觉得它是个什么样的人？——如果雅子是件商品，你觉得它是什么样的商品？…………“雅子”尚属区域性品牌，不具全国性的影响力。与快餐品类属性联想相去甚远，品牌联想“日本”、“柔弱”都有可能对快餐品牌下一步的推广形成天生的障碍。最后结论：“雅子”品牌不适合延伸至快餐，我们需要重新创建一个品牌。在对雅子品牌模式的分析研究过程中，我们得出以下研究结论：必须对原有品牌资产进行保留和继承，如雅子企业的关键识别要素：MASAKO。其二，回归品牌与销售之间关系的本质。品牌首先需要解决问题是告诉他的受众：——我是谁？——我是做什么用的？品牌名称需要直接反映品类属性特征！其三，鉴于其消费者的多样性，我们的品牌名称应该是个人人都不会反感的老好人，而不能是个只有少数人喜欢的少数派。品牌名称需要具备亲和力”。“速食客”横空出世！品牌满足消费者精神层面的缺失，而产品（核心概念）则是满足消费者物质层面的缺失。在解决这些问题之前，我们必须明确我们的快餐卖给谁？到钱多的地方去抢钱！都市中央商务区繁忙的白领一族正是我们的目标。目标找到了，速食客品牌的价值如何挖掘？拦路虎一个接着一个，我们对都市白领展开广泛的研究。“陈小姐，你好，能耽误您5分钟接受我们关于快餐的几个问题的采访吗？”“不好意思，我很忙啊……”“李小姐，你好，能耽误您5分钟……”“我要先去开会了……”类似的拒绝率非常高。调查过程中每个白领在上班的时候都在喊累，抱怨自己没时间。接受采访的95％的白领诉说他们内心的愿望是：度假！在高度紧张的工作节奏中，他们年复一年拼命努力着，每天身体和精神的弦都崩得很紧，只有在吃饭的时候能得到片刻放松，在这个片刻他们内心渴望是无忧无虑的轻松、不带任何负担……一盒小小的快餐、所承载的是他们短暂的“放松的梦想”，山、让人敬仰。海，让人感觉放松。最轻松、浪漫的地方莫过于海。给心灵“按摩”的地方。我们找到“轻松与梦想”的最佳文化载体：海洋文化。于是，锚和舵组合的速食客视觉形象载体跃上纸面，带来如同吹过面庞的海风一般的度假感觉！快餐这么多，凭什么选择“速食客”？请给消费者一个购买的理由先！这是我们接下来品牌及产品层面面临的一个最主要难题。在目前舆论对“黑快餐”等外卖快餐的负面报导影响之下，在购买心理决策过程中，卫生安全，是消费者初次决定购买一份外卖快餐的心理底线。没有对“安全、卫生”的信任认可做基础，诉求美味、营养、快速是没有意义的。如何找到速食客品牌按钮？只有找到它才算找到了速食客的USP，找到了速食客的品类定位！“只榨取第一道花生原汁”——这是鲁花的说法！“27层净化”——这是乐百氏纯净水的说法！“萃取第一道麦汁酿成。”——这是麒麟啤酒的说法！为什么这些看似一戳就破的说法能得到消费者的买帐？因为，消费者看不到加工过程，他们需要的是“钱花出去，花得值”的价值认同感。如何让速食客的消费者觉得花钱买我们的产品，花得值？我们做到了别人做不到的有价值的事情，就值！与传统快餐相比较。速食客的最大区别在于：利多乐多包装技术在快餐领域的运用，使得速食客更为彻底的实现了“工业化、标准化”生产，保持了产品口味、品质的一致性。更为重要的是在整个配送过程中完全隔绝了外界环境的污染、交叉污染影响。同时、利多乐多技术也使得产品的新鲜、营养被完全锁定在最佳状态，直至被我们的顾客撕开包装的刹那......别人没有做到，速食客做到了——“真空独立包装”“全程真空”成为速食客的核心卖点为牢固的占有这一有价值的定位、我们将“速食客”产品品类定位为：真空快餐我们籍此对整个快餐市场重新划分、从此以后快餐除了中式、西式的划分方式、还可以用：“真空快餐”及“非真空快餐”进行区隔！“全程真空”同时为速食客对安全、营养、新鲜、美味的诉求找到了一个重要的“技术支持点”！“新鲜营养，美味安享”我们将产品利益点进行深入传播。“私房菜”飘香当速食客真空快餐在厦门××会展上一天卖掉1000盒时，我们的工作并没有就此止步，雅子商超渠道及盒装产品将如何展开被继续提上议案。首先，我们需要明确一个原理：营销所面临的是一个系统沟通的问题，这个系统包括与政府的沟通、与供应商的沟通、与经销商的沟通、与消费者的沟通。在这个沟通系统里，各个要素互相影响和作用。毫无疑问，针对雅子盒装产品，我们工作的重点集中在后两者的沟通问题上。第一、与经销商的沟通工作：转化模式：鉴于企业现有资源短缺状态，渠道模式从”终端精耕、渠道精耕“向”总代理“模式转化；实质上是将经销商作为雅子的工作重点，经销商是“第一顾客”；将过去由雅子承担且成本高昂得渠道及终端工作职能转移至经销商，通过经销商去做渠道及终端的工作，通过终端来影响消费者，在给予代理商相应的市场指标及销售指标要求和相应策略指导及控管的基础上，由代理商承担终端维护，市场推广职能）推拉并举：对经销商责任及职能在代理合同中作出清晰要求和限制（尤其是市场开拓前期，务必以终端覆盖率，产品陈列、上市推广执行状况等市场考核为主，基础销售量等考核为辅，待市场稳定后可转化为销量考核为主、市场考核为辅。）达不到相应指标则取消总代理权，同时，为吸引经销商代理热情及市场推广积极性，可加大产品利润空间及返利指标（达成市场相应指标即返利）并实施持续不断的经销商促销活动，促使经销商保持对产品的推广积极性。止血化淤：通过模式转化减少市场费用投入（削减管理费用及包括进场费、条码费等在内的渠道构建费用），迅速扭亏。同时，通过模式调整及经销商的调整更替，打破办事处及现有经销商的“淤结”状态（现有经销商及销售队伍积极性不足，工作主动性不强），给市场注入新的活力。跟随瓜分：在雅子已有市场（主要指北京上海两地），坚决采取跟随者策略，以“瓜分竞品份额”为唯一目的，以终端为唯一阵地，与竞品展开贴身缠斗。广种薄收（二线及空白市场）：鉴于国内市场利多乐多食品市场覆盖尚存在大量空白，渠道渗透率也比较低，雅子可迅速扩大市场覆盖率，渗透率以抢占市场（以空间换时间），这一策略的实现是以低成本的渠道建设成本及市场管理成本为前提的，所以，需要在全国范围内招商，同时需对经销商类型作出明确界定（既有渠道与雅子基本吻合及已有的终端维护队伍资源可以共享）。第二，与经销商、消费者的沟通工作：在与经销商沟通和与消费者沟通这两个问题上，从目前实际情况看来，经销商以及我们现有的员工对我们原来的产品已失去信心，所以我们只有在产品上有所“动作”，才能重新激活市场、刺激经销商。为了提升产品力，若重新大范围调整产品线则成本代价太大，而按照已有的传统定势思维按孩子、妇女、老人等划分细分人群强行开发新品对于目前这块“蛋糕”本不算大的市场来说则意义不大，因为这样并没有“增加”市场的需求，所以，要低成本高效率提升产品力，核心焦点集中在如何实现产品跟消费者的高效沟通，提升产品的终端认知力和号召力上，“增加购买需求”，从而制造终端的拉力，配合经销商的推力，才能迅速打开市场。基于雅子产品“高品质、高成本”的现状，导致了雅子的终端零售价格要远高于同类产品，决定了雅子盒装产品零售价格要高于同类产品的价格进行销售，其目标消费人群收入及消费能力也必然高于同类产品（高端人群），为支撑雅子产品远高于同类产品的价位及迎合高端人群的需求，在品类规划和品牌文化的塑造上必须与同类产品有效区隔，赋予产品独特的产品概念和文化背景。我们主要面临以下两类消费者：A、单身白领：满足其“方便的、简单的在家吃顿饭”的需要，采用自立袋包装形式，在城市的主力消费价位在3－10元之间；B、高收入家庭：满足其“方便、快捷的在家吃顿有品质的饭”的需求，采用盒装包装形式，在城市的主力消费价位在10－20元之间。我们的品牌与与消费者之间的沟通主要从两个方面展开——物质层面，从口味中式化进行突破，从传统饮食文化及“家常口味”中发掘和延展，一方面与同类产品形成差异化竞争，在终端形成产品的系列化，一方面满足不同消费者的需求，扩大产品消费人群。精神层面，让一份“中式方便菜”变得生动鲜活，充满亲和力和人情味，借势文化的流行，便于消费者迅速认知产品、提高产品知名度，并充分体现产品和品牌的价值感，这就是我们为雅子盒装产品进行品牌规划时的初衷。雅子盒装产品的中式家常口味包括了湘菜、川菜、客家菜、京菜等众多菜系在内，不可能用某一种地域的菜系来囊括所有，而且我们希望产品概念能给雅子盒装产品线的发展留下空间，同时，我们需要寻找中国饮食文化中最具有价值感及发展潜力的饮食文化来提升整个雅子盒装产品品牌价值。“私房菜”应运而生。“私房菜“较好的满足了目标消费人群的心理缺失——贴心美食家的味道！符合目标消费者“家里人最贴心、家里做的菜最好吃”的固有观点，满足了目标人群（以高级白领人群为主），既不愿外出就餐（饭店、餐馆）；又不愿自己动手做饭（买菜及烧煮过程麻烦、耗时）；又没有人（保姆、老人等）做饭的情况下，以简单快捷的方式实现了“在家里吃顿饭”。“食材精选、烹饪精道”是我们区别于同类产品的一个重要特征和卖点，“私房菜”所蕴含的“精制、精到、食不厌精、稀有、难得”的联想，更直接的体现产品优势和卖点。雅子私房菜所体现的更多是品牌"传统、美味、精致",以及与消费者情感的共鸣。消费者需要的是一种购买的价值感，为此我们需要做的是更进一步满足其心理期望和幻想。（雅子私房菜品牌故事）：周氏系百年望族，与达官贵人和富豪商贾往来频密。周府用于款待贵客的“雅子私房菜”被广为称道，有幸尝过的宾朋无不赞其配料考究，烹饪精细，即使一道最普通的家常菜也能烹得出神入化，令人回味无穷。家族虽有起伏兴衰，但雅子私房菜却流传至今。雅子私房菜的新鲜出炉对整个利多乐多食品领域来说意义非凡：第一，迅速为雅子咖喱盒装产品找到一个消费者功能性利益