赢在机制 企业成功机制“四维驱动模型”

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图书在版编目（CIP）数据

赢在机制:企业成功机制“四维驱动模型”/熊云

桂著.--北京:新华出版社,2022.2

ISBN978-7-5166-6185-7

Ⅰ.①赢…Ⅱ.①熊…Ⅲ.①企业管理－研究Ⅳ.

①F272

中国版本图书馆CIP数据核字(2022)第025648号

赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”

作者：熊云桂

责任编辑：徐文贤 高映霞

封面设计：回归线视觉传达

出版发行：新华出版社

地址：北京石景山区京原路8号邮编：100040

网址：

经销：新华书店、新华出版社天猫旗舰店、京东旗舰店及各大网店

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照排：盛世艺佳

印刷：香河县宏润印刷有限公司

成品尺寸：170mm×240mm

印张：15字数：220千字

版次：2022年5月第一版印次：2022年5月第一次印刷

书号：ISBN978-7-5166-6185-7

定价：58.00元

版权专有，侵权必究。如有质量问题，请与出版社联系调换/p>



推荐序一

“四维驱动”助华为30年走了其他公司100年走完的路

市面上有很多研究企业经营管理的书籍，从不同角度总结出企业的成

功之道，有战略决定成败的，有执行力决定成败的，还有细节决定成败

的，更有企业文化决定成败的。本人从事企业经营管理工作多年后转入企

业管理咨询工作，这几年一直在研究华为的成功经验。我一直在思考一个

问题：是什么让华为用30年走完了大部分企业需要100年走完的路程？

纵观华为30年的发展历程，我们发现华为的成功离不开四个重要方面。

管理就是决策，管理者的决策能力事关企业的生存和发展。在长期的

实践中，华为形成了自己的一套完整的决策机制与决策程序，那就是集体

决策。早在1998年华为出台的《华为基本法》里就奠定了集体决策的基

础，其有关于接班人的章程规定：“华为公司的接班人是在集体奋斗中从

员工和各级干部中自然产生的领袖。”

2004年开始，在任正非的建议下，华为成立了EMT（经营管理团

队），由任正非和孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、纪平、徐文伟、胡厚

崑、郭平“八大金刚”组成，实行集体领导、集体决策。2011年之后，华

为开始实行轮值CEO制度，集团层面由三位轮值CEO各主持半年。同时，

华为又成立了运营商、企业、消费者三大业务集团，将日常的管理决策权

1

赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”

下放给了各大业务集团的EMT。这种新的管理架构有利于各大业务集团聚

焦自己的领域，并做出更加灵活的决策。2018年，华为把轮值CEO制度

改为轮值董事长制度。三位轮值董事长在当值期间是公司最高领袖，处理

日常工作，拥有最高权力，但受常务董事会的集体辅佐与制约，并且所有

文件需要经过董事会全委会表决通过；最高领袖们的权力受规则的约束，

并受监事会监督。

华为决策还有两个特点：第一点是强调方向感，不断调整方向，方

向要大致正确，聚焦主航道。第二点是组织要充满活力，在内部组织与人

员中迭代更新。华为最高层司令部的“战略决策”，允许少量新员工参加；

再下一层级叫“战役决策”，如区域性决策、产品决策等，不仅是新员工，

低职级员工也要占有一定比例。华为管理层级都实行“三三制”原则，要

让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。新生力量就像“鲶鱼”一

样，把整个鱼群全激活了。

企业的目标、组织、职责、流程及制度保障，构成了组织资源“输

入—增值转化—输出”的行动过程，就是运营的过程。华为对企业运作管

理体系架构有自己独特的深刻认识和实践，建立了完整的运营管理架构。

该架构有三个重要的闭环管理：①从客户到客户的闭环。业务流程承接客

户/利益相关方/商业环境对企业提出的需求与要求，企业通过“IPD产

品管理流程”管理客户需求，“LTC销售管理流程”实现从线索到回款，

“ITR服务管理流程”实现从问题到解决，实现价值创造，提升客户满意度

并获得客户反馈。这是华为“为客户服务是华为存在的唯一理由”价值观

的体现。②从战略到价值创造的闭环。战略与管控定义企业战略方向、战

略目标，以及管控方法。通过价值创造流程的运作，最终将商业结果反馈

到战略与管控环节，实现战略目标的落地和持续改进。③管理体系持续改

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推荐序一

进的闭环。企业的组织、文化、变革和能力支撑业务流程的高效运作，并

通过业务流程的绩效评价管理体系成效。

在华为的流程框架体系中，将流程分为三个类别：

1.运作流程（OperatingProcess）

客户主要价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需

的业务活动（whattodo），并向其他流程提出协同需求。IPD（集成产品开

发）、LTC（客户购买意向到回款）、ITR（客户问题到解决）。

2.使能流程（EnablingProcess）

响应运作流程的需求，用以支撑运作流程的价值实现。使能流程支撑

运作流程高效运作，主要有开发战略到执行（战略管理）、资本运作、客

户关系、服务交付、供应、采购和管理合作伙伴等方面的流程体系。

3.支撑流程（SupportingProcess）

公司公共服务基础性的支撑流程，为使整个公司能够持续高效、低风

险运作而存在。支撑流程常见有人力资源、财经、变革、IT与业务支持等

流程体系。

组织要充满活力离不开激励机制。从个体角度看，激励包括自我激励

与外部激励。企业在经营管理中最有效的激励是通过组织激励来激活员工

的自我激励系统，激发员工强烈的工作意愿，这种自觉的意愿是推动企业

发展的强动力。任正非说：“20多年来，我最重要的工作是选人用人、分

钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问

题就都解决了。”2014年9月，任正非在华为激励导向和激励原则汇报会

上发表讲话，提出“获取分享制应成为公司价值分配的基本理念”，并对

“获取分享制”做出高度评价：“这两年人力资源贡献很大，提出来一个

‘获取分享制’。你赚到钱，交一点给我你才能分享，你赚不到钱活该饿肚

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赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”

子。获取分享制一出现，这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲也起

来了。”华为的“获取分享制”，是指任何组织和个人的物质回报都来源于

其创造的价值和业绩。华为获取分享制有以下几个要点：

第一点：激励价值创造。华为是客户价值导向的BSC（平衡记分卡）

考核模式，包括利润、销售收入等财务指标，也包括客户、内部运营以

及学习成长类指标。考核结果与奖金包挂钩，员工就很清楚为何而战，从

而为之奋斗。第二点：平衡两个大包。股票包和奖金包的比例是华为每年

都会反复测算、精心调整的，核心要保证拉车的比坐车的多。“获取分享”

的价值分配理念就能驱动公司长期健康发展。第三点：坚决反对年终奖，

强调过程奖。第四点：薪酬包下放。华为将奖金包额度全都下放给一线负

责人，让他们有充分权力。

华为的价值主张是“力出一孔，利出一孔”，“力出一孔”是价值创

造，“利出一孔”是价值分配。华为有一套完整的从价值创造到价值评价，

再到价值分配的激励体系。华为从早年的“目标考核制”到“虚拟股权”，

再向“获取分享制”转变，是华为激励体系不断完善的过程。正是这一套

不断优化完善的激励机制，极大地激励着华为近20万员工顶着美国的打

压，忘我地工作。

如同人的生命周期，企业有自身的生命周期。其具有阶段性，不同阶

段有不同的问题，具有不同的特征。华为在30年的发展历程当中，组织

能力是逐步成长起来的。华为的组织能力发展可以大致分为四个阶段。第

一阶段，非正式的组织。华为最开始成立的时候是一家贸易公司，只有十

几个人，组织也没有成型，管理边界也很模糊。对于这种阶段的华为而

言，能力倒不是第一位的，意愿比能力更重要。大家是以一种创业者而不

是打工者的心态在做事，混乱中却有无限的生机，公司发展得很快。第二

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推荐序一

阶段，优秀的职能型组织。随着业务与人员的增长，没有明确的管理要

求，渐渐就无法适应发展了。所以华为逐步走到了基于企业发展所需要的

功能构建的直线职能型组织。在垂直领域逐步走向专业化，效率也很高，

命令一竿子插到底。它的缺点就在于跨部门工作运行效率比较低。在1998

年以前，华为处于这样的一个阶段。由于华为的业务快速发展，人员膨胀

很快。有大量的中高级管理干部任正非都不认识了，管理能力的成长滞后

于业务的发展。第三阶段，跨部门的临时型团队。由于直线职能型厚重的

部门墙，导致企业在解决很多时效性要求很高的问题时遇到困难，华为

开始采用跨部门的临时型团队去解决。比如联合办公、专项改进组这种方

式。这种运作模式的缺陷在于，对组长的权利要求高，这种类型的组织运

作，项目本身并没有给主责人赋予太多的权利，不足以制约组内成员的行

为，只能依靠项目组以外的权利来弥补。第四阶段，流程型组织运作。流

程型组织是华为在学习西方公司的同时，根据自己的实践创造出来的。华

为建立了基于业务流推动的流程型组织，实现上下对齐、左右拉通。这也

是华为营销体系强大的奥秘所在。

华为据此形成了与其他公司差异化的竞争优势，那就是：矩阵式管

理、流程型组织、授权行权监管的权利分配机制、三位一体的组织运作模

式。矩阵式组织管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，及

与之匹配的超强的执行力。

矩阵式管理也有非常明显的弊端，一个是管理层级过多，另外一个就

是多头管理，令一线无所适从。这也是很多企业矩阵式管理不能取得理想

效果的重要原因。矩阵式管理并非华为的独创，为什么华为采用矩阵型管

理能取得成功呢？华为构建流程型的组织，克服了矩阵式管理的弊端。流

程型组织构建的一个依赖条件就是公司的执行力要够强，而这恰恰是矩阵

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赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”

式管理的优势，所以他们是互补的。流程型组织的最大价值是把后端由管

理型组织向服务型组织转变。一线为客户提供服务，而后方是为一线提供

服务，一线就是后方的客户。流程型组织的强大之处在于，把公司粗放的

管理逐步清晰化，管理能力细化到一个一个具体的项目当中。华为能够把

管理体系做到标准化，可以把管理能力进行复制。无论你的市场有多大，

都会用复制的方式去覆盖它。很多公司没能力把管理体系做到标准化，所

以也就无法摆脱对人的依赖。

我所尊敬的熊云桂老师有多年从事企业经营管理实践的经验，勤奋好

学，工作之余还在研究成功企业的经营之道，不仅经验丰富，而且理论水

平很高，他将他的研究心得编成了《赢在机制：企业成功机制“四维驱动

模型”》。在本书中，作者用四章详细介绍了“四维驱动模型”。在第一章

“决策——正确决策是有效管理的前提”里，作者通俗易懂地介绍了决策

的本质、决策方法、决策过程和决策机制，提供了多种适用的决策工具与

方法。决策是企业战略层面的事，管理研究表明，企业战略决策对企业成

功占有30%的比重。

在第二章“运营——路径决定速度和效率”里，作者用经典的案例诠

释了企业运营管理发展趋势、运营管理的主要原则、运营过程与流程以及

运营运行机制，重点介绍了运营模式与PDCA管理方法。运营是执行层面

的事，管理研究表明，运营与执行对企业成功也占有30%的贡献。

在第三章“激励——意愿就是生产力”里，作者详细介绍了激励的内

涵与作用、多种激励方法和动力来源于激励机制的案例。管理研究表明，

提高企业员工个体效率最佳的办法只有两种：一是激励，调动员工内在动

力；二是培训，提高员工工作能力，而培训也是激励方式之一。激励员工

是增强组织活力的主要组成部分，分好钱，让组织充满活力，对企业成功

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推荐序一

占有40%的比重。

在第四章“成长——把能力建在组织上”里，作者系统梳理了企业成

长维度与发展阶段、企业成长度量、企业成长理论与企业成长逻辑架构，

尤其重要的是在企业成长基础架构里，作者提出一个“企业成长四维机

制”：内部经验的复盘与沟通、标杆企业学习机制、打造学习型组织和建

立知识转化成生产力的管理机制。把能力建在组织上，企业就可以不依赖

于“能人”。

第五章“实践——‘四维驱动’的应用”，是全书的亮点所在。作者

毫不吝啬地介绍了“四维驱动模型”整体逻辑、企业实施“四维驱动模

型”的具体步骤，以及企业实施“四维驱动模型”自我诊断方法。

熊云桂老师在《赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”》中所提

出的“四维驱动模型”——“正确的方向（决策），通畅的路径（运营），

充足的动力（激励），持久的能力（成长）”，与华为的发展历程和所取得

成功非常相符。本书通俗易懂，案例丰富，非常注重方法论，值得追求

成长进步的中小企业家与管理者们认真阅读，我相信一定获益良多，是以

为序。

深圳市南方略营销管理咨询有限公司董事长 刘祖轲

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推荐序二

前不久通过DBA班同学介绍与熊云桂博士相识，我把尚为十几年发

展的历程跟熊博士做了详细介绍，尤其是把创业过程中的一些管理理念和

具体做法告诉了熊博。熊博从专业的角度一一做了点评，对尚为的管理给

予了很高的评价。谈话中告诉我他正在写一本关于管理的著作，尚为的做

法与书中的理念非常接近，是一个很好的实践，并邀请我给他的著作作

序，我思考再三，愉快地接受了邀请。

中国经济经过几十年快速发展，随着经济体量的不断增大，已经成长

为世界第二大经济体，增长速度从两位数逐步降到个位数，已经从追求高

速发展逐步转变到追求高质量发展。在高速增长期，市场处在一种粗犷式

发展期，作为创业者和企业家往往需要的是勇气，抓住行业发展机会，所

谓的“清华北大，不如胆大”有一定的道理，因为市场处在不充分竞争阶

段，需要有敢于下注的勇气与魄力。近十年以来，国家提倡“大众创业，

万众创新”，市场商事主体不断增加，据不完全统计，正在营业的企业超

过3000万家，个体工商户4000万家，而市场增量在减少，竞争主要聚焦

在存量市场，竞争激烈程度明显增加，有些行业已经进入竞争白热化阶

段。进入红海市场，再靠勇气和魅力，无法在竞争中胜出。要靠为客户提

供更有竞争力和吸引力的产品与服务，而在产品与服务的背后是人，是团

队，团队有没有核心竞争力靠的是管理和文化。三年企业靠运气，十年企

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推荐序二

业靠管理，百年企业靠文化，而管理是一门专业技术，人们天生就在做管

理、学管理、用管理，但大部分人都没有经过系统的学习与训练，没有专

业的管理理论指导，绝大部分创业者和企业家同样不是管理科班出身，是

在创业和经营企业的过程中逐步摸索出来的一些管理经验和办法。或者通

过到外界接受一些管理课程培训和MBA等的学习，拓展自己的管理知识，

最起码越来越多的企业家意识到了学习系统管理知识的重要性。因为今天

的竞争是职业化的竞争，业余选手很难成功，哪怕维持现状都做不到，市

场上管理类的书籍也越来越多，但能真正解决管理问题的书籍并不多，我

平常只看一些管理大师的经典原著，从中悟出管理的本质。

熊云桂博士提出管理的核心在机制，这是我高度赞同的观点，相信也

是很多企业家的同感，可机制如何建立是重点，也是难点。企业在经营实

践中也会建立各种机制，比如选人用人机制、培训机制、考核机制、淘汰

机制、激励机制等。有些机制发挥了一定的作用，但往往也会带来新的管

理问题，譬如《第五项修炼》中提出的缺乏系统思考。而熊云桂博士提出

“四维驱动模型”的概念，是一种系统思考的体现，用汽车行驶的例子形

象地描述了这个概念，车辆行驶首先要方向正确，而且根据路况要不断修

正方向，也就是我们常说的打方向盘，道路需要保持通畅才能平稳行驶，

发动机马力不够大提供的动力就不足，开不快，动力够了油量不够就开不

远。发展中的企业犹如行驶中的汽车，不断修正方向盘的过程就是企业各

级管理者不断做决策、选方向的过程，决策是企业管理者的核心职责，一

件事的方向错了，这件事执行再好、效率再高也没有价值，甚至南辕北

辙，适得其反。而一个大的企业战略出问题，可能导致企业直接死亡。所

以决策者责任重大，而且往往管理的过程伴随着的就是决策的过程，所以

决策不是一件事的行为，而是每时每刻都要做决策。“四维驱动模型”首

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赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”

先提出的就是决策机制，从决策的本质、决策的方法、决策的过程、决策

分析工具进行系统阐述，最后形成决策机制，企业有了良好的决策机制，

经营成功就有了希望和前提。而能不能真正取得成功，还要取决于如何执

行管理，这个过程是企业运营的过程。于是熊博士从运营的过程与流程进

行剖析，最后提出建立运营运行机制来保障战略决策能够落地，不管是决

策也罢、运营也罢，都是人来完成的管理动作。做好一个决策，做好一件

事的执行容易，而长久周而复始地做好就不容易、不简单，就要思考如何

对人进行激励。于是熊博士提出了激励机制，从人性的角度思考动力从何

而来、如何激励，从而在企业建立起适合的、动态的激励机制，给团队注

入管理功能。这样从决策到运营再到激励基本上就完成了一个系统的管理

机制。企业经营管理能够做到这三个方面基本上就能保证企业较好生存，

而有理想的企业家往往不满足于企业的生存，大多数有抱负的企业家都希

望企业能不断发展壮大，成为百年企业，成为行业领导者。这说明组织成

长是每个企业家的管理需求，为了给予企业长期发展动力，就必须不断给

团队和组织注入动能，这个过程熊博士称之为企业成长机制的打造。他提

出把能力建立在组织上，从如何衡量企业成长、企业成长的理论、企业成

长逻辑架构等方面，阐述如何打造企业成长机制，这个机制就相当于给汽

车不断加油的过程，所以这个机制本质上就是加油站，至此就形成了一个

完整的企业管理机制的打造。从管理职能进行分类，管理的四大职能是计

划、组织、领导、控制，这是每一个管理者的基本职能，“四维驱动模型”

中决策属于计划职能，运营属于组织职能，而激励和成长属于领导职能，

所以从管理学原理角度来看，“四维驱动模型”符合基本管理原理，对管

理工作有很好的指导意义。

最近，尚为对公司愿景进一步的具象化，设想到2050年用30年时间

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推荐序二

在企业内部将大批管理者培养成企业家、创业者。这是一项巨大的工程，

这些管理者都不是科班出身的管理人才，都是在企业经营过程中各个岗位

上优秀的实践者，他们有大量丰富甚至是成功的管理经历和经验，可是他

们缺乏的恰恰是系统的管理理论架构。而熊博士的“四维驱动模型”正好

能够帮助这些未来的企业家成为真正的管理者、经营者。我相信这本书对

于想创业或正在创业的朋友或在各种重要管理岗位的人来说，都是一本有

益的管理书籍，“四维驱动模型”是一个系统打造管理机制的实用方法。

尚为集团董事长兼总裁 胡兴

（管理学博士，河南理工大学客座教授，MBA导师）

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推荐序三

这些年有关企业管理方面的书籍可谓种类繁多，各种理念，各种方

法，各论其道，各说其理。市场上关于企业经营管理之道、谋求创业成功

的书籍，有的强调市场的重要性，提倡营销为王；有的强调研发的重要

性，创新才是发展之道；有的强调人才的重要性，认为成功之道在于经营

好人才。这些都各有各的道理，但又不乏片面执见，认为营销为王者，在

产品创新力不够时，也难能持续发展；强调研发创新者，若不能有效营

销，也只会是“深巷之中的酒”，难为人所知；若仅拥有优秀的人才，但

战略方向错了，也会是南辕北辙。因此，创业者真正成功的很少，失败的

却很多，很多人往往对企业经营成功之道缺乏高瞻远瞩的眼光、全局透彻

的认识、科学系统的谋划。

本书从企业管理最为核心的要素——管理机制切入，通过理论、实践

和丰富的案例，深入浅出地阐释了企业成功的机制模型。难能可贵的基于

企业成功之道，进行宏大的构想，把企业成功因素明确定义为四个维度：

决策、运营、激励和成长。正确的方向，指出了企业重大决策的重要性。

方向在哪，需要深入理解社会环境的发展趋势，洞察行业市场变化的周期

规律，踩准节奏，把握机遇，而且要适逢其时，太早也许会因发展条件不

成熟而成为先烈，太迟又可能错失良机追不上末班车。纵观成功企业无不

都是洞察形势，抓住了发展机遇。通畅的路径，企业如何实现战略目标，

组织、职责、制度流程等如同铺路搭桥，形成企业运行的路径，路不通，

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推荐序三

方向再正确也难以到达理想的彼岸。组织执行的动力、持久成长的能力是

企业成功不可或缺的保障，没有动力或能力缺失，也会是步履维艰，乃至

驻足望洋兴叹。此四维者如桌之四脚，须统筹兼顾，方能行稳致远。“四

维驱动模型”为创业者在追求成功之途中，提供了基于成功的系统思维方

法，指导创业者应在四个维度层面做出正确的选择，避免目光短视、片面

理解、局部发力、顾此失彼的问题。决策机制保证正确方向，运营机制保

证执行路径与效率，激励机制保证组织活力和动力，成长机制保证组织能

力和创新。“四维驱动”是衡量企业管理是否健康的关键指标，如构成木

桶的四块围板，须齐头并进，平衡发展。

中国企业的成功，是中国经济成功的基础，也是中国梦实现的保障。

本书反映了作者在中国企业管理方面敏锐的洞察、深刻的参悟和独到的见

解，读后必有所得。

赵存厚

（博士，教授级高工，享受国务院政府津贴专家，曾长期从事中央企

业管理工作和部属机关事业单位管理工作）

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前 言

中国经济正处于发展转型升级阶段，从快速增长到平稳增长，从注重

产量到注重质量，从价格敏感到价值敏感，从营销驱动到创新驱动，从注

重效率到兼顾公平。重大变革时期催生了一个又一个“风口”的出现，给

了企业快速发展，甚至弯道超车的机会，也造就了许多新型经济发展模式

的异军突起。但正如雷军所言，“站在风口，猪都会起飞，但当风停息后，

最先掉下的也是猪”。在某一种资产的疯涨之后，在某一种赚快钱的模式

被追捧之后，在某一社会红利被透支之后，往往是满地狼藉。机会对所有

企业来说是均等的，不会厚此薄彼，关键是有没有识别机会的战略眼光和

抓住机会的实力，而能打造持续成长、永续经营的平台才是最本质的成功

商业逻辑。

中国经济过去长期高速增长掩盖了企业粗放式管理存在的诸多问题，

这种模式到现在已经不可持续，已到了必须精细化管理的阶段。法制越来

越健全，市场越来越规范成熟，竞争越来越激烈，信息越来越透明，而市

场“湖”中之鱼却越来越难捕捞。企业若还在使用过去那张破漏的管理之

“网”，不思变革与创新，恐怕难以捕到精明的利润“小鱼”。

企业的成功长期看是管理机制的成功，管理机制是企业的核心竞争

力。西方管理学理论在吸取一百多年来资本主义市场经济发展付出巨大代

价的基础上不断创造、丰富、完善，为我们创建经济发展模式提供了许多

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前 言

有意义的借鉴，为企业管理的发展与实践应用提供了许多至今还在普遍使

用的方法与工具，这些方法论在本土企业尤其是华为这样的标杆企业中与

中国特有的文化相结合，做了许多适用性的提炼与丰富，形成了具有鲜明

中国元素的管理方法。西方管理学理论体系庞大，派别林立，仅与战略管

理相关的就有PEST分析、SWOT分析、波特五力模型、战略地位与行动

评价矩阵、SCP分析模型、战略钟、波士顿分析矩阵、GE行业吸引力矩

阵、三四矩阵、ROS/RMS矩阵以及平衡记分卡等几十种战略管理方法与工

具，更不要说运营管理与激励层面正方兴未艾的KPI、OKR、阿米巴和股

权激励等，可谓林林总总，并随着时代发展不断推陈出新。这些来自发达

经济体的管理思想与方法在市场已渗透很久，曾几何时，中国企业跟风学

习，把标杆企业的成功之道与某些管理理论关联，甚至奉若神明，不顾企

业实际照搬使用，但当发现不对劲时，则立马换另一种方法，企图找到能

使企业迅速发展的灵丹妙药。但事实证明大多成效有限，弄不好还带来负

面作用，有些甚至走向了对立面，认为这些都是骗人的把戏。其实质是没

有深刻领会管理的精髓，没有认识到企业本身发展的规律。事实证明，每

一种管理方法及工具都经受了实践的验证，在某种程度上都是有效的，正

如药品一样需要因人而异对症治疗，如果用错了药，不能怪药品本身。当

然，请到了一知半解的大夫，也是会开错药方、损害身体。

尽管各种管理方法与工具多到眼花缭乱，但每一种都局限于某个角

度、层面或局部发力，正如某种管理方法帮助企业挑选了一颗好种子，但

没有告诉如何培育，或是告诉了如何培育，却忽略了过程中出现的不同天

气影响，并没有着眼于企业成功的整体性与系统性。本书围绕企业成功机

制这一主题，借鉴成功企业的通用方法，从企业纷繁复杂的事务中抽象出

最基本的价值活动，从逻辑与哲学层面切割成不同功能模块，提炼出成功

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赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”

的必备要素，创建了企业成功机制的“四维驱动模型”。决策机制保证正

确方向，运营机制保证执行路径与效率，激励机制保证组织活力和动力，

成长机制保证组织能力和创新。决策、运营、激励、成长“四维驱动”是

衡量企业管理是否健康的关键指标，如构成木桶的四块围板，须齐头并

进，平衡发展。

“四维驱动模型”是打造企业竞争力的系统管理方法，也是系统行动

工具。从决策到运营，再到激励，再到成长，是企业管理的四个关键模

块，其内在逻辑一脉相承，相辅相成：决策的方向错了，运营的效率变成

破坏力，激励没做好，组织乏力，前面做得再好，没有驱动力就不可能执

行到位；成长不好，组织没能力，前面三个再优也没能力支持。四个重要

支点构建起企业管理完整的闭环系统，缺一不可，可以说这是管理学理论

的一次集成创新，有助于形成基于企业成功的系统管理方法论。

本书通过讲述要素原理，指出应用方法，解析操作过程，揭示底层逻

辑，旨在帮助企业在管理实践中不在眼花缭乱的理论方法中迷茫，做到有

的放矢，化繁为简，为企业日常经营管理提供科学系统的成功方法论，助

力企业持续发展、永续经营。

作为东方思维对企业管理理论一次新的探索与重构，难免存在一些疏

漏、逻辑上的欠严谨与错误，敬请批评指正！

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目录

引 言 “四维驱动”定义了企业的成功之道/1

一、正确决策的重要性/2

二、中国企业之忧思/3

三、衡量企业成功的标准/4

四、企业成功因素解密/5

五、“四维驱动”的意义/5

第一章 决策——正确决策是有效管理的前提/7

第一节 决策的本质/8

一、决策的概念、要素和特征/8

二、决策的原理/12

三、决策的制约因素/13

四、决策的类型/15

五、决策的原则/19

六、决策的标准/20

◆案例：决策的重要性/22

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赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”

第二节 决策方法/23

一、定性决策方法/23

二、定量决策方法/25

◆案例：波音公司“金蝉脱壳”/28

第三节 决策过程/29

一、诊断——确定目标/29

二、设计——拟订方案/30

三、选择——筛选方案/31

四、执行——评估效果/31

◆案例：成功企业的大胆下注/32

第四节 善于应用各种战略决策分析工具/33

◆案例：华为决策机制——EMT（经营管理团队）/38

第五节 决策机制/39

一、决策机制组成/39

二、决策机制类型/41

三、决策的三个思考层次/42

◆案例：腾讯决策机制——总办会议制度/43

第二章 运营——路径决定速度和效率/45

第一节 运营基本概念/46

一、运营系统及其管理/46

二、运营系统分类/50

三、运营管理发展与趋势/51

四、企业运营管理的主要原则/53

2

目录

◆案例：华为的运营思路/59

第二节 运营过程、流程/61

一、运营的组织方法/62

二、价值链流程/62

三、运营中的PDCA/63

◆案例：从企业治理结构角度看责权利机制，企业治理结构的三

种模式/65

第三节 运营运行机制/69

一、运营系统结构及构成/69

二、责权利的统一机制/71

三、运营的约束机制/73

四、运营模式的选择/74

◆案例：华为集成供应链管理（ISC）流程/75

第三章 激励——意愿就是生产力/83

第一节 激励的内涵/84

一、激励的概念/84

二、双因素激励理论/86

三、从人性角度看激励/88

◆案例：沃尔玛员工激励制度/90

第二节 激励方法/95

一、激励的空间维度/95

二、激励的时间维度/101

◆案例：一块钱激励员工/103

3

赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”

第三节 动力的来源/105

一、驱动力的意义/105

二、动力的驱动因素/106

三、自我价值的认可/107

四、及时收获的原则/108

◆案例：技术人员激励/108

第四节 激励机制/113

一、薪酬与绩效的关联/114

二、员工与岗位的匹配/116

三、正向激励与负向激励的结合/117

◆案例：经营管理内控红线二十条/118

四、有效激励模式的五个要点/119

◆案例：华为的激励模式——以奋斗者为本/122

第四章 成长——把能力建在组织上/129

第一节 成长维度与发展阶段/130

一、成长的定义/130

二、成长的维度与发展阶段/132

◆案例：腾讯的HR管理成长历程/136

第二节 企业成长度量——“四好企业”/140

一、财务面/141

二、客户面/141

三、内部运营面/141

四、学习与成长面/142

◆案例：大疆创新成长史上不为人知的故事/143

4

目录

第三节 企业成长理论/149

一、彭罗斯企业成长观/149

二、安索夫成长战略论/150

三、钱德勒组织能力论/151

四、巴格海业务更替说/152

五、爱迪斯生命周期说/152

◆案例：从“抖音”成长理解安索夫的成长战略论/153

第四节 企业成长逻辑架构/158

一、企业成长四维机制/158

◆案例：华为述职的主要内容/159

二、成功企业大都是行业的“黄埔军校”/164

三、团队能力的打造/165

四、企业成长过程是由粗放到精细化的不断裂变过程/166

◆案例：小米高速成长的历程/168

第五章 实践——“四维驱动”的应用/173

第一节 “四维驱动模型”整体逻辑架构/174

一、方向决定路径/174

二、路径的快捷需要动力/175

三、动力驱动能力的成长/175

四、能力决定行多远/176

◆案例：华为创新发展/177

第二节 企业实施“四维驱动模型”的步骤/182

一、明确企业使命、愿景与价值观/183

二、明确公司治理结构/184

5

赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”

三、明确决策层级——企业授权体系/186

四、建立决策机制/187

◆案例：华为的IPD集成管理/189

五、建立运营机制/192

◆案例：生产型企业的运营机制/193

六、建立激励机制/194

◆案例：华为的低基础薪资与高奖励薪资/196

七、建立成长机制/197

◆案例：华为封闭式入职培训/199

第三节 “四维驱动模型”诊断与企业永续经营/201

一、决策机制的诊断/202

二、运营机制的诊断/203

三、激励机制的诊断/205

四、成长机制的诊断/206

◆案例：从某企业跨行业投资失败看企业成功机制“四维驱动模

型”/207

编后记/210

参考文献/211

6



引言 “四维驱动”定义了企业的成功之道

万物互联、万物数字、万物智能的时代正在来临，一切都在急速悄然

变化中。知识爆炸式增长，技术迭代加速，信息交互共振的渗透性与延展

性达到历史上前所未有的高峰。这一切让人有种一天不学习就有可能落后

于时代的感觉。个人如此，企业也是如此。从某种意义上说，比竞争对手

学得更快，创新能力更强，成为企业持续发展的竞争能力。学习成长的渠

道和方法很多，而请“外脑”是现如今成功企业成长的一种较为有效的办

法。华为曾经请过IBM、埃圣哲、合益、波士顿、普华永道等全球顶级咨

询公司，学习引进先进的管理思想。腾讯的成功同样得益于盖洛普、麦肯

锡等咨询公司输入管理价值，并有常年的管理顾问对公司持续成长进行指

导。企业应建立一种开放的吸能系统，把人类文明的成果转化成为我所用

的现实生产力。

列夫·托尔斯泰曾说“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不

幸”，同理，“成功的企业是相似的，失败的企业各有各的败因”，也就是

说，企业的成功之道总是相似的。所有的企业自成立那天起无不是在追求

成功，但为什么真正成功的企业很少，而失败的企业却很多？什么才是企

业真正的成功之道呢？管理学产生的价值就是为了解决企业经营管理中遇

到的问题，形成可持续发展的方法论，提高效益，从而使企业迈向成功。

但管理之道也不是一成不变的，而是与时俱进中不断地演变与丰富。但在

1

赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”

现实中，有一些企业开放程度不够，自我更新以及学习能力不强，甚至

有些躺在过去成功的经验上一成不变，沿用旧有模式。在复杂多变的环境

中，不思变革必然导致失败，这个时代唯一不变的主题就是“变”。

一、正确决策的重要性

大凡成功的企业首先是方向正确，符合社会发展趋势，切合了时代的

发展要求，踏准了日益增长的生活需求变化节奏。新中国成立以来至21

世纪初的社会主要矛盾是人们日益增长的物质需求与落后的社会生产力之

间的矛盾，家庭电器化需求巨大，那时诞生了海尔、美的、格力等家用电

器巨头；随着改革开放的进一步推进，农村劳动大军涌向大城市，异地

通信需求增长迅速，诞生了华为、中兴等通信设备巨头；城市化进程的加

速，城市住房需求暴增，迎来了长达20多年房地产的黄金时期，诞生了

万科、碧桂园等地产巨头；互联网的兴起，改变了人们的生活，诞生了阿

里、腾讯等互联网巨头。可见，时势造英雄，企业的成功，首先抓住了社

会发展的时代机遇。因此，企业对于社会发展环境的分析判断能力，对于

产业的洞察力，准确抓住发展中的机会，提炼出核心价值点，并形成行之

有效的商业逻辑方案，是企业成功发展的前提。

但组织中大部分决策是不确定的，也是有风险的，甚至一着不慎全

盘皆输。权威机构对1000家大中型企业倒闭的调查研究表明，企业倒闭

85%的原因是企业重大决策的失误，或是投资方向错了，投了不该投的项

目；或是盲目跨行业多元化扩张，企业核心竞争力得不到传承；或是一些

重大经营决策失误。而决策失误的原因主要是没有建立科学有效的决策机

制及相应的决策科学管理程序。

2

引言 “四维驱动”定义了企业的成功之道

二、中国企业之忧思

中国梦的成功实现有赖于中国企业的成功作保障，国家的经济实力本

质上是企业的成长发展能力。中国经济连年保持高增长的良好发展势头，

引起了全球的关注，尤其是2020年疫情，中国经济在全球大国经济中是

唯一实现正增长的。当我们为国家取得的经济建设成就而欣慰时，我们也

看到了中国企业在全球的品牌影响力不是很强，在一些领域的关键核心技

术还没有突破，导致美国以“卡脖子”的形式打压中国华为这样的高科技

企业，企图遏制中国的发展。笔者在近20年的企业高管任职及管理咨询

经历当中接触过无数的企业，深谙华为、腾讯等相对成功企业的管理变革

过程，这些成功企业能很好吸收外来管理思想，并结合企业实际输入中国

元素，成为行业的标杆及成功典范。同时也了解到一些行业巨无霸，因为

战略决策能力的欠缺，内部管理混乱，导致突然崩塌，令人遗憾。当我们

走进企业，尤其是中小企业时，我们为企业从业人员的管理素养与管理水

准担忧。尽管我们的经济活跃指数很高，中国人民非常勤奋智慧，但我们

的民族品牌，我们企业的健康度，企业内部的资产质量，企业治理水平，

企业的创新能力、运营能力和员工的敬业度等与西方发达国家相比还是存

在不小差距。

《中国民营企业报告》蓝皮书显示，全国大概有3000多万家比较活跃

的民营企业，对国家税收贡献率超过50%，对城镇就业贡献率超过80%，

国家对民营企业的发展一直非常重视，出台了许多支持鼓励民营企业发展

的优惠政策。但现阶段在我国，民营企业的平均存活时间不到2.5年；生

存到5—10年的企业，大概只有7%；超过10年的企业大概不到2%。也

3

赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”

就是说，在中国的经济环境、企业现有人员素质及管理水准下，民营企业

的存活非常具有挑战性，而且很难超过10年的极限。而在欧美发达国家，

中小企业的平均存活期为10—12年，大型企业的平均存活期长达40年。

为什么存在如此大的差距呢？

主要有以下两方面原因：一方面，与欧美发达国家相比，我国创业

者文化素质总体偏低。欧美创业教育体系发达，大学普遍开设创业教育课

程，并且应用型大学占比高达80%，培养了具有实践能力的技术型人才。

而我国盲目追求学术型人才培养，加上不少创业者缺乏企业家精神，妄图

一夜暴富的心理，难以带领企业实现持续发展。另一方面，我国创新企业

自我成长能力欠缺，没有形成较为完备的企业成长机制，企业决策能力、

运营能力，及组织能力的建设相对较弱，职业经理人素质急待提高。企业

普遍不善于利用外脑，缺乏常年经营管理顾问，开放性不够，遇到问题缺

乏一整套系统的解决方案，企业成长到一定规模就遇到管理瓶颈，难于做

到永续经营和持续发展。

三、衡量企业成功的标准

成功标杆企业成为行业中企业的学习榜样，然而如何判断企业的成功

呢？有的以市场占有率，有的以增长率，有的以品牌知名度。而世界500

强企业排名，则以企业年度产值来衡量，这些都是从财务角度来审视，以

结果为导向，把财务属性作为唯一评判标准，并不能反映企业内在健康程

度。殊不知结果是阶段性的、动态的，或是偶然的，抓住了某个机会，或

拥有某种特殊的资源。尤其是政策垄断性企业，在某个阶段表现突出，却

忽略了企业内在的健康与可持续发展的能力。

4

引言 “四维驱动”定义了企业的成功之道

四、企业成功因素解密

大凡成功的企业首先是做对了方向，对产业的洞察能力很强，分析判

断准确率高，决策能力强大；组织系统与战略目标高度匹配，企业运行机

制通畅，运营能力强；企业员工的积极性高，有主人翁意识，具老板思

维，激励机制能有效激活组织能力；企业创新能力强，经验不断被传承，

创建学习型组织，对外界创新成果吸纳能力强，人才成长机制优良。综上

所述，一家成功的企业在决策、运营、激励、成长四个维度上建立了良好

的机制，达到了共生共荣。可以说机制是企业的软实力，也是企业的核心

竞争力。

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图1 “四维驱动”关系图

五、“四维驱动”的意义

改革开放政策至今有40多年，俗说“四十不惑”，其已从幼稚走向

成熟时期，也就是说幼稚期的上半场已结束，迎来了成熟期的下半场。上

5

赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”

半场是在“摸着石头过河”中前进，开创人类历史上从未有过的中国特色

的社会主义，没有现成的经验可学，没有成熟理论指导，一切在摸索中成

形，在试错中完善。相关市场法律法规不健全，漏洞很多，可钻空子很

多，投机取巧之风盛行，有时可一夜暴富，正如王健林曾说：“什么清华

北大，不如胆子大。”胆大敢于冒进，在快速增长的经济环境中造就了很

多暴富的神话，那时甚至出现了读书无用论，土豪是那个时代的产物。社

会增长是资产增长型，人口红利带来了城市化快速发展，靠土地、房产等

固定资产升值可以坐享其成。粗放型的管理，落后的经营模式，被经济高

速增长带来的丰厚利润掩饰了，企业对管理不善带来的问题不敏感。

随着不少领域产能的过剩，全球化竞争的加剧，资产泡沫的呈现，去

杠杆防风险的客观要求，由高速数量增长期过渡到中低速质量提升期，由

全面增长到局部升级优化阶段；尤其是科学技术迭代速度加快，信息化高

速发展，互联网、物联网和AI智能等新型数字经济的快速发展，中国经

济迎来了下半场。中国经济的下半场，将从资产升值时代，到资产运营时

代，信息化的快速通道将加快技术产品更新的节奏，消费热点的停留时间

变短，并让一切变得更加透明，商机的来源不再是信息的不对称，而是来

自公平的竞争，来自资源能力的较量。但在任何商业环境下，竞争的不可

能是个人，而是组织，即便个人的能力再强，也要通过组织成员间的协

同作战，有正确的共同目标、互补的技能、相互间的配合协调、高效的运

作，才能形成较强的竞争力。而这一切的形成，需要组织良好的管理运营

机制作保障。可以说，没有机制的群体，就是一盘散沙，而个人的成功越

来越表现为平台的成功。

6

第一章 决策 

——正确决策是有效管理的前提

决策从小处说其实是一种选择，我们生活中无时无刻不在进行选择，今天

吃什么，出门穿什么，今天时间怎样安排……似乎从醒来的那刻起就在面临各

种选择；从大处说，你的人生定位、发展规划、职业方向等都是较大的人生决

策。而正是这些各式各样、大小不一的选择决定了人的一生。企业也是如此，

各种经营管理决策决定了企业的未来发展之路。著名的管理学家西蒙曾经说

过，“管理就是决策”。企业管理其实是由大大小小的决策串联起来的，管理过

程中，管理者需要做出各种决策，管理者的决策能力事关企业的生存和发展。

为了实现既定的目标，管理者需要做出决策，决策的质量影响速度和效益。必

须科学决策，而不是凭直觉或凭经验决策，盲目、武断和草率的决策危害极

大。可以说不会决策，就不会管理。

赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”

第一节 决策的本质

一、决策的概念、要素和特征

1.决策的概念

“决”就是决定，“策”就是策略，“决策”就是决定策略。在企业经

营管理当中有一条主线贯穿始终，那就是组织中各层级的权责划分，权就

是在管理流程中的审核和审批权，审核是建议权，审批才是最终的决定

权。狭义的决策指的是做决定和定方案，方案确定之后，决策也就结束

了。而广义的决策则是指一系列决策过程中各个环节的综合，包括识别问

题性质属性、确定行为目标、制定判别标准、提出备选方案、明确理论依

据、广泛收集信息、分析和判断、确定方案和方案落地执行等，包括所有

环节在内的整个过程都是决策。可见企业经营管理活动的每个环节都是由

不同的决策组成，由多个小决策串联成最终的较大决策，相互间是一种

逻辑推理或构成互为因果的关系，其中任一变量的变化都会引起关联的变

化。决策本质上是多个变量解方程的过程，而且通常会有多个解，但要选

择最适合的那个解，需要决策者本身对问题的系统认知能力，找出问题的

本质，才能找到真正的解决办法。有位牧民发现自己的羊在夜里总会跑出

去，有些跑远了被狼咬死拖走了，为此他不断加高羊圈，但羊似乎能力

越来越强，不管加多高都会有跑出去的。他百思不得其解。有一天半夜醒

8

第一章 决策——正确决策是有效管理的前提

来，他偷偷躲在一边观看，眼前的一幕让他惊呆了，原来羊圈的门有问

题，一头成羊拱几下就可以打开。从这个故事可以看出，牧民对于羊跑出

去的变量只抓住了羊圈的高度，而没有把多个变量列出来分析处理，没有

抓住最关键的变量，导致他的决策失误。

2.决策的要素

决策越难越有价值，越有价值也就越难，决策的价值与难易程度成正

比，而能驾驭高难度决策的往往也是高人，因为有时关键的决策可以决定

一个组织乃至国家的兴亡。刘备之所以说“孤之有孔明，犹鱼之有水也”，

是因为诸葛亮与刘备的“隆中对”做出了三分天下最终完成统一大业的构

想，其中不仅规划了事业蓝图，并且对实现的路径与步骤进行了详细的阐

述，这个重大事业决策方案正是刘备梦寐以求的。可见决策的要素最重要

的是决策者，因为事在人为，而决策的目标、方案和实施过程的评价与控

制，是保证决策质量的有效手段。

一是决策者。决策者是决策的主体，具有选择方案和确定方案的主动

性和能动性，是决策过程中的基本要素，也是关键要素，是执掌决策“方

向盘”的操纵者。决策质量高低与决策者的综合能力休戚相关，决定着决

策的成败。韩非子说：“智者决策于愚人，贤士程行于不肖，则贤智之士

羞而人主之论悖矣。”决策者必须是智者和贤者，才能做出正确的选择。

需要指出的是，决策者并非专指某一个人，也可以是几个人或某一个集

体。不论是什么属性和形式的组织，决策者应该是这一组织的核心成员。

所以，常常有人说，企业之间的竞争其实质是老板之间的竞争，因为决策

权在老板手上，老板是棋手，其他则是棋子。官渡之战时，曹操听说谋士

许攸来降，连鞋都来不及穿，打着赤脚相迎；而袁绍对待许攸的劝告则是

面露愠色，用甩棍打出。曹操深知许攸掌握了针对敌情的决策关键信息，

9

赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”

对于他的来降自然感觉雪中送炭，而许攸偷袭袁绍的粮仓乌巢的计谋，是

官渡之战曹操以少胜多的关键。

二是决策目标。目标即目的，决策标的物，决策要达到的指向物。制

定决策目标十分重要，目标制定不当，决策便无价值。而制定目标的过程

本质上也是决策的过程，目标要有科学依据和现实依据，不能意气用事，

不能好高骛远，要基于现实和科学。比方说，制定企业的年度销售业绩，

要根据企业的实际与市场情况，过高过低都不好，要刚刚好。目标一旦确

定了，决策便有了明确的方向，方案便有了精确的量度标准，制定实施决

策的措施便有了运筹依据。制定决策目标不可有误。

三是决策方案。决策方案指预选方案，针对决策目标，需要事先制定

若干个不同的方案，以供筛选，好中选优。实现目标如同爬山，到达山顶

的路径不止一条，有很多条路径可以选择。最短的路径很陡峭，好走的路

径又很远，需要综合考虑，选择一条最优路径。企业决策时需要考虑到许

许多多的影响因素，同一个目标，必然有多种行动方案可以选择，决策者

要仔细分析判断，最终选择最优方案。同样的目标，最优方案的选择对不

同企业、不同决策者是不一样的，这涉及方案优劣评价标准及价值取向。

正如儒家的修身齐家治国平天下，与道家无为而治的选择是不一样的。

四是方案评价准则。对决策方案提出标准和原则，选择的时候应遵

从什么原则，依据什么标准。根据价值观念或价值判断确立准则，比方

说，决策的时候应该追求数量还是质量？应该追求速度还是稳妥？准则即

决策的指导思想，绝非空洞的东西，而是决策的根本遵循，如同火车之于

轨道。例如，华为的核心价值观之一是“以客户为中心”，华为的管理活

动都是围绕着如何实现客户价值而开展，一切与客户无关的工作都是多余

的，在这种思想指导下，华为的价值链都是围绕这个中心来设计，管理流

10

第一章 决策——正确决策是有效管理的前提

程也是围绕这个中心在优化。

五是预案结果评估。每一种预选方案都会带来不一样的决策结果，分

析预选方案的时候，很重要的一个环节就是对预选方案的实施结果做出

预判，作为最终选择的重要依据。预判不能仅仅停留在直感的浅层次上，

而要通过数据分析、科学推理和计算机模拟等予以证明。决策学有个名

词“自然状态”，意思是“存在多种不定因素”。结果评估即对于自然状

态的评估。为了防范风险，我们通常要考虑预案最差结果，做好最坏的打

算，这是衡量我们能否承受风险的极限，一旦预案最差结果发生，不至

于手足无措，也不至于伤筋动骨而一蹶不振，因为“留得青山在，不怕没

柴烧”。

3.决策的特征

任何决策都是为了达到一定的目的，满足决策者的需求，而决策的存

在就是因为有别的途径可以选择，所谓“条条大路通罗马”指的就是到达

罗马不同路径的选择，而这种选择又是系统思考的过程，因此决策有以下

几个特征：

一是目标性。任何决策，不论大小，不论属性，决策目的必须十分清

晰，没有明确目标的决策是无意义的决策，目的性是有效决策的要件。

二是选择性。假如只有一个方案，就无所谓决策了。决策只有在二选

一、三选一和N选一的情况下才有意义。同一个目标，存在多种实现方

案，这时候就需要在预选方案中做出选择，这个过程就是决策。决策的本

质其实就是选择，由决策者在若干个策略中进行选择。

三是过程性。狭义上的决策指决策者一锤定音，而广义上的决策则指

系统性的决策控制过程。决策并非孤立的封闭系统，而是大决策中包含

许多小决策开放系统。万物都是运动的，古希腊哲学家赫拉克利特曾说：

11

赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”

“人不能两次踏入同一条河流。”所以说决策也不是静态的，而是动态的，

是时间和空间的函数，随着时间或者空间的变化而要做出相应的调整和改

变。决策是一个过程，而非时间截面。

图1-1 决策的三个特性架构图

二、决策的原理

决策的本质是选择，选择的本质是求解。面对一个未知问题，或者遇

到一个难题，试图求得克难制胜解决问题的办法。难题相当于一把锁，所

要寻求的是能够打开这把锁的钥匙。俗话说，一把钥匙开一把锁，但对于

决策而言，一把锁或许有许多钥匙，决策的使命就是从这些钥匙中筛选出

最好用的一把。

有时候，存在无解的情况，也就是说找不到解决问题的办法。为了鼓

舞士气，人定胜天的说法有激发斗志的作用，但对于科学决策而言，不能

凭意气用事，一时找不到解决问题方案的时候，不能随随便便做出结论，

而是要对决策目标深入调研分析，掌握尽可能多的信息，寻求最佳解决

途径。

任何决策必须首先要确定目标，明确决策的目的是什么，分析目的的

正当性、价值大小和可行性等。没有价值的目的，就没有决策的意义。

12

第一章 决策——正确决策是有效管理的前提

对于确实有意义且有高价值的目标，首先要围绕这个目标收集有关的

各种情报信息，对情报信息进行分析、推理和判断。要在成百上千的影响

因子中筛选出相关度较高的因子，通过分析这些因子，寻找因果关系，找

到解决问题的办法。

决策过程中，收集情报信息十分重要，尽可能掌握足够多的相关联信

息。决策正确与情报信息密切相关，美国企业家S.M.沃尔森曾说过：“一

个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。”历史上的所有战争决

策无不证明情报信息的重要性，谍报之战有时胜过真正的战场，就是因为

谁掌握了情报信息，谁就占据一定主动权和优势。

掌握了充分的决策信息还不够，还需要有正确的决策方法，要懂得提

炼和利用有价值信息，通过信息研判构建正确的方法，制订行之有效的

方案。

因此决策的本质就是，决策目标=情报信息+方法+方案。

三、决策的制约因素

1.决策所处环境影响

决策不可能在真空环境中进行，总是处于特定环境中。与决策目标相

关联的各种因素都会影响到决策倾向、过程和结果。影响最大的除了物理

硬环境，还有各种类型的软环境。比如，国家政策、社会文化、市场、技

术、资本和企业内部等。这些环境并不是静止不动的，而是处在动态变化

当中，并且相互交织影响。孙子曰，“兵无常势，水无常形，能因变化而

取胜者，谓之神”，体现了用兵作战要根据敌情变化而采取灵活机动的战

略战术，决策因环境变化而变化。在市场经济环境下，国家政策会影响市

13

赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”

场表现，而市场活跃度又牵引资本参与度，行业景气程度又影响所有参与

者的信心与情绪变化，这些因素都会对决策产生重要影响。

2.决策定势和惯性影响

不论个人还是组织，做决策时总会存在一定的思维定式，受到特定的

“三观”影响，尤其受到以往决策的影响，不知不觉中总会沿袭之前的决

策习惯。决策的沿袭性，利弊共存。保持决策的承袭性有利于积累成功经

验，但同时也有可能阻碍决策的创新，从某种意义上说，过去的经验有时

会成为前进路上的绊脚石，因为过去的经验是过去环境下的产物，当环境

变了，还沿用过去的经验，无异于刻舟求剑。因此，具体决策要具体情况

具体分析。

3.决策者风险意识影响

未来只能预判，不可能确知。正如任正非所说：“方向大致正确，在

探索不确定的未来时要多路径、多梯次、饱和攻击；大公司在研究上不能

采取赌一种选择的方式，这是小公司资源不足的方法，大公司是对多种可

能性分别投入一定的资源进行探索性研究。”可见任何对于未来的重大决

策都是具有不确定性的，都是伴随着风险的，不存在没有风险的决策。投

资决策中，有许多大家熟知的话，如“风险越大，收益越大”，“不要将鸡

蛋放在同一个篮子里”等。华为的研发费用占全年销售收入的15%以上，

就是加大对未来不确定性的研究。决策的本质就是风险决策，“没有风险

还需要决策吗？”说的就是决策与风险的关系，决策的不确定性决定了决

策的风险与价值。如何在决策中做好风险控制，每个人的想法不同。决策

者对于风险的认知不同，风险观念不同，做决策时会受到主观风险意识的

影响。

14

第一章 决策——正确决策