创新能力与竞争力

创新能力与竞争力（一）创新能力与国家竞争力创新即原始性的科学发觉和原始性的技术发明，是指在基础研究和关键技术领域取得前人所没有的发觉或发明。创新是国际竞争力的源头。1、国家竞争力的内涵国家竞争力是指国家产业创新和升级的能力，即国家获得生产力高水平及连续提高生产力的能力。2、综合国力与国家竞争力（1）综合国力的定义综合国力是指一个主权国家赖以生存与进展所拥有的全部实力及国际阻碍力的合力。综合国力的内涵专门丰富，是一个国家的政治、经济、科技、文化、教育、国防、外交、资源、民族意志、凝聚力等要素有机关联、相互作用的综合体。（2）综合国力的分类综合国力有潜在综合国力与现实综合国力之分。现实综合国力是指构成综合国力各要素差不多具备的实力和各要素之间有机组合所显示出的整体实力。潜在综合国力是指随着经济增长、技术进步和社会进展，由于某些要素实力增长，非物质要素水平与状况改善以及系统结构的变化致使整个要素系统组合功能增强的潜在能力。（3）综合国力与国家竞争力的关系综合国力竞争的基础和条件往往突出地表现在国家竞争力上。国家竞争力不仅包括综合实力，还包括实现综合实力的社会经济环境条件和运行整体的竞争力，以及长期连续进展的内在的成长能力。从全然上讲，国家竞争力和企业竞争力的区不在于，经济价值怎么讲发生在社会的哪个地点。3、技术创新与国家竞争力的关系（1）技术创新提高国家竞争力（2）国家竞争力的提高有利于技术创新（二）创新能力与区域竞争力1、什么是区域竞争力区域竞争力确实是能支撑一个区域持久生存和进展的力量，即一个区域在竞争和进展的过程中与其他区域相比较所具有的吸引、争夺、拥有、操纵和转化资源，争夺、占据和操纵市场的能力，为其自身进展所具备的资源优化配置能力。区域竞争力分为三个层次：基础竞争力、核心竞争力和主导竞争力基础竞争力是由自然资源、劳动力、资本、设施、科技等基础性要素产生的竞争力。区域的核心竞争力亦即区域的产业竞争力，是指区域内的产业在一定的经济体制和经济运行环境下，所表现出来的综合实力及其进展潜力强弱的程度。区域主导竞争力是指区域经济辐射与集合能力的大小。2、如何明白得区域竞争力区域竞争力内涵应注意突出以下要点：①竞争主体是具有相对独立进展能力的一国内的经济区域；②区域竞争是全球化背景下的开放式、国际化竞争，特定区域的竞争对手并不限于国内，还包括所有基于特定资源、要素或有利条件形成竞争关系的国外区域。③区域竞争力的强弱直截了当表现为区域内产业(或企业)相关于其他区域内产业(或企业)制造财宝、争夺国内外市场能力的强弱，其全然目标在于保持区域经济连续增长，而这种能力的形成与强化则要紧得益于该区域对全球资源的吸引、整合和有效配置。3、创新能力与区域竞争力的关系区域核心竞争力是区域经济连续进展的源泉。自主创新是建设创新型国家的必由之路，也是提升都市竞争实力的重要途径。区域创新能力是阻碍区域竞争力的关键因素，是实现区域可连续进展的全然动力。二、创新能力与企业竞争力（一）企业的技术创新能力是竞争优势的重要来源技术创新能力拥有以下几个特点，使得它成为竞争优势的重要来源。1、价值制造性2、可扩展性3、难以仿照性（二）企业获得创新优势的可能途径1、新产品或新服务2、新工艺3、复杂型创新4、对知识产权进行法律爱护5、增加\开拓竞争性因素6、时限因素7、稳健的设计8、规则重塑9、将各个部分重新组合10、其他（三）技术生命周期越来越短每一项技术都有它的生命周期，具体可分为：①科研、②试验、③推广、④普及应用、⑤老化，这五个时期。原有的技术和产品由于下述缘故而被逐步剔除：①使用新技术可能取得更好的经济成效；②显现了效率更高、经济成效更好的替代技术；③由于科学技术的进步和人们消费观念的变化，原有产品的设计、结构、功能等，已不能适应生产、生活的要求。第二讲创新型企业创新型企业是相伴着西方进入后工业化社会和全球经济进入“新经济”时代而显现的新的企业形状。高效、高质量、高度灵活是创新型企业的基础。（一）什么是创新型企业创新型企业是一种创新型组织。指在制度、治理、知识、技术、文化等方面具有强大创新活力、具有本行业关键技术和知识产权优势、能够对市场环境变化做出灵敏反应的企业。（二）创新型企业的要紧特点创新型企业的显著特点是，创新成为企业的核心价值观和关注的焦点，企业通过整合包括全体职员在内的国内外创新资源，在全时空范畴内实现技术及战略、文化、制度、市场、组织与流程等方面的协同创新，产生创新效益，并拥有自主知识产权和核心技术，从而赢得连续竞争优势。（二）创新型企业的要紧特点要紧特点有：企业内部实现研究与开发的制度化；研究与开发成为企业的核心职能之一；集研发、生产、销售三位一体；形成研发、生产、销售三者互动的健全机制；能通过不断的连续的创新，获得连续性的收益。连续创新是其本质特点。（三）创新型企业的信念创新型企业的共同信念：企业的创新能力已成为企业成功的最关键因素。创新组织同时也是学习型组织。（四）构建创新型企业的有效途径1、创新要在治理上注重细节2、创新要在技术上突破重点3、创新要在营销上快速响应4、创新要在机制上建立保证第三讲创新的内涵一、创新的差不多概念与本质（一）什么是创新创新确实是建立一种新的生产函数，是把一种从来没有过的关于“生产要素的新组合”引入生产体系。一、创新的差不多概念与本质定义中提到的新组合包含以下内容：1、引入新产品，既刚生产上市为消费者不熟悉的产品；2、引进新技术，即新的生产方法；3、开创新市场，使产品进入不曾进入的市场；4、获得一种原料的新的供给来源；5、实现企业的新组织形式；一、创新的差不多概念与本质创新能够分为广义和狭义两个层次狭义的创新概念：创新是一个从新思想的产生到产品设计、试制、生产、营销和市场化的一系列活动。可见狭义明白得的创新概念把技术与经济结合起来。广义的创新的概念：创新表现为不同参与者和机构之间（包括企业、政府、大学、科研机构等）的交互作用的网络。在那个网络中，任何一个结点都有可能成为创新行为实现的特定空间。创新的行为因而能够表现在技术、制度或治理等不同的侧面。（二）创新的本质是什么1、创新的本质是什么？创新的本质是进取，是推动人类文明进步的激情。创新的本质是不做复制者创新的本质确实是“有无相生”。2、技术创新概念的本质（1）技术创新强调的是要素组合的市场化行为。（2）技术创新强调技术与市场的整合。（3）技术创新强调研发部门、生产制造部门与营销部门的有效整合。二、技术的价值多维性（一）技术的性质技术在本质上反映了人对自然和人对社会的能动关系，技术是人与自然、人与社会之间物质、能量、信息变换的“媒介”，是自然的人工化，也是实现对社会调剂操纵的手段。技术具有自然性和社会性两方面的特性。（二）技术与经济、社会进展的关系技术与经济、技术与社会构成互动关系。技术是决定经济活动的主导因素，是促进经济基础变化的动力；技术进步推动经济结构的变革，是提高经济效益的全然途径。经济活动是技术进展的动力，经济实力是技术进展的物质基础，经济关系制约着技术的进展。（二）技术与经济、社会进展的关系技术推动了社会文明与进步；技术是爱护国家安全的物质基础，技术提供了治理社会的手段，技术的进展引起了社会结构的变化。技术是精神文明建设的物质基础上层建筑对技术进展起干预和操纵作用政策、法律制约和阻碍技术的进展军事战争对技术起刺激和破坏作用教育是技术进展的基础。（三）技术评判的内容从企业角度评判技术要紧考虑以下几方面：1、技术的先进性、可行性、连续性；2、经济成效，包括近期成效和长远成效；3、社会成效，包括就业、环境、资源利用，技术扩散等；4、风险性及风险与收益的关系。（一）创新的差不多类型1、产品创新它是指技术上有变化的产品的商品化。按照技术变化量的大小，产品创新能够分成重大产品创新和渐进的产品创新。产品用途及其技术原理有显著变化者能够称为重大产品创新。渐进的产品创新是产品的技术原理没有发生重大变化，只是由于市场的需要，要求对现有的产品在功能上做扩展和在技术上做改进。2、过程创新过程创新也称工艺创新，是指把一种新的生产方式和流程引入生产体系，它包括新工艺的应用，新装备和新的生产治理方式流程的应用。按照其阻碍程度的不同，能够分为重大的过程创新和渐进性的过程创新。3、商业模式创新所谓商业模式创新，是指对目前行业内通用的顾客制造价值的方式提出挑战，力求满足顾客不断变化的要求，为顾客提供更多的价值，为企业开拓新的市场，吸引新的客户群。3、商业模式创新（1）商业模式的起源（2）商业模式的构成要素（3）商业模式创新的特点：第二，商业模式创新表现的更为系统和全然，它不是单一因素的变化。第三，从绩效表现看，商业模式创新假如提供全新的产品或服务，（二）创新的层次类型1、依照创新的阻碍程度划分（1）渐进性创新（2）全然性创新（3）技术系统的变革（4）技术—经济范式的变革2、按照创新过程的开放程度划分（1）开放式创新（2）封闭式创新3、按技术创新的来源划分（1）自主型技术创新（2）仿照型技术创新（3）引进型技术创新4、按照创新的连续性和面向市场划分（1）坚持性创新（2）间断性创新（三）创新的模式1、自主创新模式2、仿照创新模式3、合作创新模式（四）集成创新1、集成创新的进展历程2、集成创新的特点用户至上的思想创新内容的多元化创新主体的多元化及其能动性创新过程与组织的网络化（三）集成创新提升企业竞争力（五）破坏性创新1、什么是破坏性创新2、破坏创新的实现条件是否由于新技术进展，使得应用如此的产品和服务变得更加简便？是否存在一些人情愿以较低价格获得质量较差但尚能同意的产品和服务？该项创新是否对市场现存者都有破坏性（五）破坏性创新破坏性创新的特点非竞争性低端性和简便性顾客价值导向性产业竞争规则的颠覆性（六）其他类型的创新资本节约型创新和劳动节约型创新首次创新和再次创新企业层次创新和产业层次创新结构创新和成分创新无形创新第五讲创新的过程一、技术创新的差不多过程（一）线性模型1、技术推动模型2、市场需求拉引模型3、技术引进型模型技术引进型模型(二次创新模型)是通过引进国外的先进技术来实现本国或企业的技术创新。技术引进型模型(二次创新模型)具有如下优点：（1）能够节约技术研究，专门是基础研究的时刻和费用；（2）能够实现跳跃式技术进步，技术升级快；（3）可增强本国技术体系与国外技术体系之间的联系．使本国产品国际标准化，有利于参与国际贸易竞争。4、技术拉动-市场拉引综合作用模型技术推动和市场拉引都无法单方面的对企业技术创新过程提出完整的讲明，技术和需求常常表现为一种相互作用的方式而存在，往往是在技术的推动和市场需求拉引的共同作用下导致技术创新，因此，形成了技术推动-市场拉引综合作用模型。（二）交互作用模型该模型认为，技术创新是由技术和市场共同作用引发的，强调了创新技术与市场的有机结合，同时，创新过程中各环节之间及创新与市场需求和技术进展之间还存在交互作用的关系。由此，我们能够看出，交互作用模型是技术推动-市场拉引综合作用模型的深化，而单一的技术推动和市场拉引模型是交互作用模型的专门情形。（三）链环-回路模型克莱因和罗森伯格于1986年提出链环—回路（简称链环）模型，这一模型是分析技术创新过程的较为全面、富有启发性的模型，这一模型侧重于创新过程的描述。它将技术创新活动与现有知识存量和基础性研究联系起来，同时又将创新各环节之间的多重反馈关系表达出来，是对创新过程较为合理、较为详尽的讲明。该模型由潜在市场、发明或设计、详细设计和试验、再设计和生产、市场营销等5个环节构成链环回路，研究和知识是各环节都需要的东西。（四）一体化创新过程模型这种模型也叫并行模型，它不是把技术创新过程看做是从前一个环节到后一个环节的序列推进过程，而是将创新过程看做是从一个同时涉及创新构思的产生、R&D、设计制造和市场营销的并行过程，一体化创新过程模型强调技术创新相关职能部门与供应商、用户之间的沟通和合作。二、技术创新的动态过程全然性创新后渐进性创新的分布，是技术创新研究的重要内容。在全然性的产品或工艺创新显现之后，还会有后继的渐进性创新并形成创业群，从而引起新产业的成长和老产业的再生或衰亡，这一过程称为连续创新过程。事件证明，全然性创新因此有重大的经济意义，然而随后的连续创新往往具有更大的商业价值。（一）技术创新的动态过程模型企业的产品创新和工艺创新是相互关联的，在产业成长的不同时期，对两者的则重有所不同，企业的创新频率和创新类型取决于产业成长的不同时期，并把产业划分为三个不同的时期：即不稳固时期、过渡时期、特定时期。1、不稳固时期在那个时期，技术与产品的变化专门快，产品创新同时面临技术和市场的不确定性。2、过渡时期消费者对创新的产品已有清晰地明白得，市场同意创新产品，市场的需求稳固，大规模生产使得制造效率大大提高，企业由此享受到规模经济带来的好处。大量生产创新产品，治理和操纵显得更为重要，竞争的焦点是产品是产品的质量与价格。3、稳固时期产品和工艺技术都已成熟，市场需求稳固，生产过程和企业组织日趋专业化，组织操纵强调目标、结构和规章制度，操作是程序化的，组织有机械化的特点。这种在稳固时期下为了提高效率而采取的刚性高自动化设备，同技术创新产生了不可调和的矛盾。（二）二次创新的动态过程模型关于进展中国家来讲，在整个创新过程中产品创新与工艺创新的先后关系与A-U模型恰恰相反，进展中国家的做法一样是先集中于工艺创新，后集中于产品创新。三、产品、技术生命周期（一）产品生命周期的理论产品生命周期是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场剔除的整个过程。指产品从设计投产直到投入市场进入测试时期。2、第二时期：成长期成长期是指产品通过试销成效良好，购买者逐步同意该产品，产品在市场上站住脚同时打开了销路。3、第三时期：成熟期指产品走入大批量生产并稳固地进入市场销售，通过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和。是指产品进入了剔除时期。随着科技的进展以及消费适应的改变等缘故，产品的销售量和利润连续下降，产品在市场上差不多老化，不能适应市场需求，市场上差不多有其它性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费者的需求。（二）产品生命周期曲线生命周期曲线的特点：在产品开发期间该产品销售额为零，公司投资不断增加；在引进期，销售缓慢，初期通常利润偏低或为负数；在成长期销售快速增长，利润也显著增加；在成熟期利润在达到顶点后逐步走下坡路；在衰退期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。（三）专门的产品生命周期风格（style）：是一种在人类生活差不多但特点突出的表现方式。风格一旦产生，可能会连续数代，依照人们对它的爱好而出现出一种循环再循环的模式，时而,流行，时而又可能并不流行。时尚（fashion）：是指在某一领域里，目前为大伙儿所同意且欢迎的风格。热潮（fad）：是一种来势汹汹且专门快就吸引大众注意的时尚，俗称时髦。扇贝型产品生命周期要紧指产品生命周期不断地延伸再延伸，这往往是因为产品创新或不时发觉新的用途。现代经济增长也就不可能真正建立在科技进步的基础之上。然而，技术创新过程中充满了不确定性与风险，它们在一定程度上阻碍了技术创新的顺利进行。（一）技术创新的两个不确定性任何新技术在其产生之初都面临着两个不确定性，即技术前景的不确定性和市场前景的不确定性，这是由新技术产业化这一行为的固有特性决定的。这两种不确定性事实上是任何新技术的固有特性。能否尽快克服这两种不确定性就成为决定发明—创新时滞长短的关键因素。（二）技术创新的不确定性与高新技术产业的进展随着世界范畴内的新技术革命的进展，各国政府，专门是美、欧、日等发达国家纷纷制定本国的科学技术进展打算，采取措施加快本国科学技术的进展和高新技术成果产业化的进程，以抢占２１世纪世界经济增长的制高点。中国目前的科技成果转化尚不理想，许多技术市场显现买卖两难的局面。这种情形明显将对技术创新时滞产生庞大阻碍。（三）创新风险的差不多特点１、技术创新风险是可治理的投机风险纯粹风险是指只有缺失机会而无获利机会的风险，如火灾、地震等。其后果只有两种可能，即有缺失或无缺失。投机风险是指既有缺失机会又有获利机会的风险，其后果有三种可能：盈利、缺失、不盈不亏。（１）技术创新风险属于投机风险创新主体期望通过成功的技术创新猎取期望的利益。然而技术创新系统在外部因素和内部因素的作用下，创新活动最终有三种可能的结果：一是创新成功，实现了预期的目标；二是技术创新没有达到理想的成效，仅使投入与收益差不多持平。因此在风险类型上，技术创新风险属于投机风险。三是创新失败，未能实现预期目标，甚至无法回收前期投入的资金。（２）技术创新风险是一种动态风险，有其复杂性即由技术创新系统的外部因素或内部因素的变动，如经济、社会、技术、政策、市场等因素的变动，研究开发、市场调研、市场营销等方面的治理不到位，均可能导致风险的发生。（３）创新风险在某种程度上是能够防范和操纵的技术创新活动是一种有目的、有组织的技术经济活动。通过对技术创新系统的组织治理，专门是树立风险意识，完善风险治理，则能够在一定程度上防范和操纵风险缺失的发生和进展，使受控的技术创新活动向预期目标进展。（４）技术创新风险导致的失败结果在某些条件下是能够改变的（５）技术创新风险是可治理风险２、技术创新风险是一个理性过程中的风险３、技术创新过程中的不确定性因素逐步递减（四）创新风险的种类从创新主体企业的角度看，技术创新风险至少包括技术风险、市场风险、财务风险、政策风险、生产风险和治理风险。第七讲创新治理的框架（一）技术创新治理整合框架为了完成从创意到市场价值的转化，创新治理需要从战略、组织、资源、制度（文化）四个方面进行精心的设计，使得以解构为主的“制造性破坏”和以建构为主的“组织重建、规程复构”治理活动合理地互动，连续地推动企业的进化。1、创新战略创新需要企业的战略领导。从学科的逻辑结构与思想方式看，创新与战略几乎相同。企业自主创新，第一要突破传统的进展模式，实现从基于引进与简单制造的经营模式，到整合国外新兴、突破性科学技术和商业资源，制造更高附加值、更环保的产品或服务的经营模式的转变。增强战略治理能力和战略创新能力，加强企业战略与技术创新的良性互动，是实施自主创新的重要条件。2、创新组织实现企业自主创新，要重视创新组织结构的优化。现代创新型企业必须完全改变组织结构，使之成为面向顾客的流程化组织，以便更快、更有效地将创意孵化成可制造、有商业价值的产品。企业应该不断加强组织变革与创新，为新思想变成新价值搭建杰出的流程平台，减少官僚操纵，增强组织的服务功能。3、创新资源确实是制造性地实现资源的重新组合，这些资源包括信息、资金、人才、品牌、知识产权等一系列有形与无形的资源。在开放式创新体系下，企业不能仅仅依靠内部有限的资源实现创新，猎取外部知识的能力变得越来越重要。企业创新资源多元化整合的过程，也是企业创新网络建立的过程，创新资源和创新网络相辅相成，共同推进企业创新。4、创新文化创新文化对技术创新的有效展开具有重要作用，与信息、资金和组织结构相比，创新文化被称为“技术创新硬币的另一面”。价值观、制度体系、行为规范、实物载体是创新文化的四个维度，我国企业推动创新必须高度重视这四个方面。创新文化应该是一种专门的二元文化，在保持统一性、和谐性的基础上，略微增加个性化、容忍失败的内涵。（二）技术创新治理的阻碍因素1、技术创新治理的复杂性来源于技术创新种类的复杂性2、技术创新治理的复杂性来源于技术进展的难以推测性3、市场环境的高度变动性4、以政策法规、社会文化、政治力量等为代表的宏观环境对技术创新治理产生阻碍5、以供应商、竞争对手、替代品生产商、分销商、潜在进入者为主题的竞争环境会对技术创新治理产生直截了当的阻碍6、由组织战略、组织结构、治理制度、薪酬与鼓舞形式、信息技术基础结构等构成的组织内部环境是技术创新治理重要阻碍因素（三）技术创新过程1、凝视和调查企业的内部环境和外部环境，找到潜在的创新信息。2、对潜在的创新刺激进行战略选择，并将企业的资源投入到有战略意义的创新项目中。3、提供企业战略选择所需的资源，也确实是为企业的创新提供知识资源。4、实施创新活动5、第五时期为任选时期。它的要紧工作确实是：对前几个时期工作进行总结、反思。该时期能够关心企业找到改进创新治理的方式，并猎取相关知识。（四）全面创新治理1、全面创新治理的内涵全面创新治理是以培训核心能力、提高连续竞争力为导向，以制造价值或增加价值为最终目标，以各种创新要素（如技术、组织、市场、战略、治理、文化、制度等）的有机组合与协同创新为手段，通过有效的创新治理机制、方法和工具，力图做到人人创新、事事创新、时时创新、处处创新。全面创新治理的内涵是“三全一协同”，即全要素创新、全时空创新、全员创新和全面协同。全要素创新全员创新全时空创新即兴创新即时创新连续创新全面协同2、全面创新治理的特点战略性整体性广泛性主导性3、全面创新的维度时刻维度空间维度要素维度类型维度程度维度方式维度主题维度上述创新要素的有机全面协同4、全面创新治理与传统创新治理的区不与联系第八讲创意产生时期的创新过程治理创新能够关心企业长久进展，而创意是企业创新的养料。因此，关于企业而言，应该考虑如何促进创意的产生，同时通过各种努力来推动创新过程。（一）模糊前端的界定和特点产品创新过程一样分为三个时期：模糊前端时期、新产品开发时期和商业化时期定义：产品创新过程中，在正式的和结构化的新产品开发过程之前的活动。在模糊前端时期，组织形成产品概念并决定是否投入资源来开发它。产品战略开始形成并在业务单元内展开交流，机会得以识不和评估，并进行概念生成、产品定义、项目打算和最初的执行研究。模糊前端时期的特点1、具有高获利性的构想来源并不明确。有事实基础的个案研究较少，构想形成的环境不能确定。2、缺乏获利性的构想。不凡的构想才能填补营收差距，更有效的时期分界能够增加产能。3、前置作业的难解谜团。责任归属于职权界定不清晰，时期分界的流程导向不清晰。4、成功率低。许多好机会被扼杀，有害无益的机会却保留。（二）治理模糊前端的目的在产品开发过程中，创意的产生是新产品开发的最初动力，而模糊前端以创意产生为标志。模糊前端的执行成效成为产品开发成功与否的分水岭。它的有效治理不仅能够提高新产品开发的绩效，而且能够节约30%的新产品开发时刻。模糊前端是能够带来时刻节约的一种未被使用的资源。（1）压缩模糊前端的时刻能够赢得速度（2）压缩模糊前端的时刻，能够加快新产品开发的速度。（三）模糊前端的差不多要素模糊前端包括：机会识不机会分析创意的产生和丰富创意的选择概念和技术进展第八讲创意产生时期的创新过程治理创新能够关心企业长久进展，而创意是企业创新的养料。因此，关于企业而言，应该考虑如何促进创意的产生，同时通过各种努力来推动创新过程。（一）模糊前端的界定和特点产品创新过程一样分为三个时期：模糊前端时期、新产品开发时期和商业化时期定义：产品创新过程中，在正式的和结构化的新产品开发过程之前的活动。在模糊前端时期，组织形成产品概念并决定是否投入资源来开发它。产品战略开始形成并在业务单元内展开交流，机会得以识不和评估，并进行概念生成、产品定义、项目打算和最初的执行研究。模糊前端时期的特点1、具有高获利性的构想来源并不明确。有事实基础的个案研究较少，构想形成的环境不能确定。2、缺乏获利性的构想。不凡的构想才能填补营收差距，更有效的时期分界能够增加产能。3、前置作业的难解谜团。责任归属于职权界定不清晰，时期分界的流程导向不清晰。4、成功率低。许多好机会被扼杀，有害无益的机会却保留。（二）治理模糊前端的目的在产品开发过程中，创意的产生是新产品开发的最初动力，而模糊前端以创意产生为标志。模糊前端的执行成效成为产品开发成功与否的分水岭。它的有效治理不仅能够提高新产品开发的绩效，而且能够节约30%的新产品开发时刻。模糊前端是能够带来时刻节约的一种未被使用的资源。（1）压缩模糊前端的时刻能够赢得速度（2）压缩模糊前端的时刻，能够加快新产品开发的速度。（三）模糊前端的差不多要素模糊前端包括：机会识不机会分析创意的产生和丰富创意的选择概念和技术进展第九讲新产品开发时期的创新过程治理（一）时期门方法简介时期门流程由RobertG.Cooper提出，是世界上公认的最好的新产品开发工具之一。时期门方法是一张新产品开发的路线图，指导一个新产品项目从创意的产生到产品上市的全过程，它是一张治理新产品开发过程、提高开发效率与效力的蓝图。它将创新过程划分为一系列的时期，每个时期都包含一系列预先设定的、并行的跨部门活动。在获得批准进入下一个时期之前，负责该时期的团队必须成功地完成该时期内预定的所有相关活动。时期门方法要紧有以下特点：1、方法的跨部门性2、市场营销和制造是产品开发过程的重要组成部分3、决策或门的跨部门性4、时期门方法具有全面性，且其产出是市场导向的（二）时期门方法的差不多要素时期与门是时期门方法的差不多构成要素。1、时期时期是各项活动发生的地点。在每个时期，项目团队通过完成关键任务搜集必要的信息，推动项目进入下一决策点（门），每一个时期差不多上跨职能部门的，没有纯粹的研发时期或市场营销时期，每一时期的一系列活动均在项目领导者的带领下由各部门职员一起共同完成。（1）范畴界定。快速调研与项目概述。（2）构建业务项目。通过预先调查，构建业务项目，包括一个定义好的产品、一份业务的合理性证明以及下一时期工作的详细打算。（3）开发。开发是指新产品的设计与开发。还包括制造（或实施）过程的确定，以及市场投放及运作打算、下一时期测试打算的制定。（4）测试与验证。新产品的检验，包括新产品的市场情形与生产情形。（5）投产。产品的完全商业化——开始全面生产、商业化投放及销售。2、门在每个时期之前关于项目连续/终止的决策点确实是门。有效的决策点是新产品流程成功的关键。（1）门是一个质量操纵点：项目是否按质实施？（2）门依旧一个连续/终止以及优先次序的决策点。（3）门是进入下一个时期的必经之路，是自愿分配的地点。来自不同部门的高层领导举行门会议决定项目团队必须的资源如何分配，他们被称为“守门员”。每一道门都有通用的形式（1）应交付成果。这是门评审过程的输入——是项目领导和团队交付给评审会议的东西。它们是前一时期活动的成果，按照每一个时期应交付成果的标准列表预备。（2）标准。为做出连续或终止决策和优先次序决策，在进行项目评审时所咨询的咨询题和衡量标准。（3）输出。门评审的结果——一个决策（连续/终止/重新开始）。第十讲研究与开发的创新过程治理研究与开发的演进代表着技术创新对企业经营所起的重大作用。研发治理的目的是推动企业的创新活动，并实现研发的经济效益，它是企业内部治理的一个重要内容。现在期的研发关于企业无关紧要，企业对研发支出采取成本操纵方式，因此研发部门必须每年主动向企业争取部门预算。（二）第二代研发（系统型）这一时期中，研发与业务逐步联结起来，但研发部门只是被动地配合业务部门的需求。组织分工仍为职能性的，然而与业务目标相关的研发项目开始采纳矩阵式治理方式。企业差不多将研发纳入营运活动，然而研发活动仍以配合公司经营方针为主，研发成果也没有成为竞争优势的要紧来源，因而研发部门仍是组织内的职能部门。（三）第三代研发（战略与目标型）研发活动被纳入组织的整体战略架构中，因此，研发活动有比较明确的战略目的，研发与企业进展开始紧密相关。技术创新成为经营活动的重要组成部分，企业采取跨部门的矩阵式组织来从事创新活动。研发部门与其他职能部门关系紧密，技术创新成为竞争优势的重要因素。研发部门地位与日俱增，对研发的投入加大，研发成果的绩效评估也更加重视。企业的营运仍旧是市场导向和竞争导向，研发投入需要依照项目的经济效益、潜在风险等因素决定。在这一时期，研发、生产、营销等部门地位平等，依照它们各自对组织战略目标的奉献程度来实现企业内有限资源的配置。在治理方面，它仍大部分沿袭第三代研发治理的做法，然而它们在对待技术创新战略的态度上有明显差不。1、创新成为企业经营治理的重要议题。2、技术创新主导企业的经营战略方向。3、与技术创新相关的投资被视为战略性的知识资产。4、以破坏性创新改变竞争方式与经营模式。5、以战略联盟来推动技术创新。6、建构全球研发网络。第十一讲创新的界面治理关于创新过程中各个职能部门之间的协同咨询题（即界面治理咨询题）逐步成为近年来创新治理研究中的一个热点。（一）创新过程中各部门的互动和协同假如企业在创新过程中只重视互动（如各种会议、文档化的信息交流、相互抄送报表等），而不重视相互间的合作关系，往往无法获得较好的创新绩效。（二）技术创新的界面治理近年来，我国大量的科研成果转化率较低，商业化周期过长，究其缘故，要紧是科研与生产、技术开发与市场化之间严峻脱节。而这种脱节现象产生的缘故，专门大程度上是由于我国企业在研发、市场营销、生产制造、工艺设计等环节之间存在着较大的界面障碍，不同职能部门间缺乏交流沟通，进而产生冲突，导致新产品开发活动、产品创新活动中的技术和信息流通不畅。当研发/市场营销界面上存在严峻的治理咨询题时，68%的研发项目在商业上完全失败，21%部分失败。（1）企业间的界面治理咨询题。它要紧讨论集团公司中企业与企业之间在宏观层次上的界面治理咨询题，研究如何有效地联系组织结构以便取得更好的合作成效，一样不涉及界面双方的行为特性与感受信息。（2）项目间的界面治理咨询题。它属于微观层次，要紧讨论界面双方在项目等级上的界面咨询题，研究界面双方对彼此项目的行为感受、鼓舞方式、动机和意图等，以便找到产品创新或工艺创新成功与失败的缘故。（3）企业内部部门之间的界面治理咨询题。它并不关怀项目本身的专业性和专门性，而是关怀各部门之间的和谐关系和联系方式。由于研发治理在科研成果的转化上起到了关键作用，着重探讨研发/市场营销及研发/生产界面的治理咨询题。1、研发/生产界面治理在研发/生产部门之间存在界面咨询题的缘故如下：（1）部门经理部了解研发部门的目标或对其缺乏足够的信任；（2）新工艺和新产品试验会阻碍生产部门的正常生产，从而导致生产部门对技术创新的抵触情绪；（3）研发部门对生产部门的需要和能力缺乏足够的了解；（4）研发目标脱离现实，过于追求“高”、“新”；（5）部门间缺乏有效的沟通系统；（6）两部门中存在不同等级的专家，低等级专业人员的意见和建议往往被高等级的权威专家忽视。部门间缺乏有效的沟通系统是最要紧的缘故。此外，部门间的界面因素也受到企业技术等级的阻碍。处理研发/生产部门之间存在界面咨询题要紧有以下几种方法：（1）生产部门组织专门人员参与研发打算的制定；（2）生产部门组队参与完成项目目标；（3）建立综合委员会来和谐两部门的工作；（4）选择具有生产体会的人员参与研发活动；（5）选择具有研发体会的人员参与生产活动；（6）关心生产部门了解研发部门对企业长期进展的阻碍和作用。2、研发/市场营销界面治理这一界面中两部门的相关咨询题如下：（1）缺乏交互作用。两部门间几乎没有正式或不正式的新产品开发的决策会议，没有参加对方工作例会，工作文件也专门少交换。双方都只关注自己的专长，专门少相互学习。（2）缺乏实质沟通。有意保持距离，不愿进行对话，沟通深度不够。（3）过于友好。为了幸免冲突，双方都不原意对对方的观点提出质疑。（4）缺乏对对方积极的评判。（5）彼此缺乏信任。解决这些咨询题的方法和措施要紧有4种：双方关键人员共同参与新产品开发打算的制定，共同介入项目的早期开发工作。建立新产品开发委员会。对两部门人员采取工作轮换制度，来促进部门间的沟通合作。明确权责和决策权限，幸免过于友好以及推卸责任等行为的显现。3、研发/进展界面治理研发/进展部门的界面有以下3个职能：（1）确保提出正确的咨询题（项目制造）。（2）确保选择正确的方法（过滤机制）。（3）确保正确执行方法（转换）。治理研究/进展界面的方法要紧有3种：（1）转移直截了当参与的人是转移知识的最好方法；（2）项目各时期间的联系能够保证稳固的技术转移；（3）研究位置与进展位置明确分开，伴有加以治理的面对面接触，如此能够大大改进技术转移，并保持研究和进展所需的距离。第十二讲创新型组织一、创新组织概述（一）创新型组织的内涵创新型组织是相关于往常的效率型组织、质量型组织、灵活型组织等而言的一种新型组织，它具有3个显著的特点，一是创新成为组织的核心价值观和关注的重点，二是组织通过整合包括职员在内的国内外创新资源在全时空范畴内实现技术及战略、文化、制度、市场、组织与流程等方面的全方位创新。(二)网络环境下企业技术创新组织的特点1、边界的逐步模糊化2、结构日趋扁平化3、用户参与度日益增加4、组织学习成为技术创新组织的关键能力5、以知识共享为提高创新绩效的差不多途径6、结构逐步社区化二、创新组织设计一个组织的结构及其运作程序、操纵过程的规范化、标准化程度能够从专门大程度上阻碍其创新的可能性、创新项目的有效性以及新产品开发的速度。（一）创新组织形式选择1、是否设立专门的创新组织机构企业为创新任务的实施设立专门组织机构要紧有以下五个方面的好处：（1）设立专门创新组织机构，便于明确决策的权限与责任，幸免因权责不清而造成的效率缺失。（2）专门的创新组织机构目标和责任明确，会全力推动技术创新，能够加速新技术的市场实现。（3）专门的创新组织内部有明确的分工，如概念开发、原型研制、样品完善、中试生产、市场分析、财务分析乃至包装运输及法律咨询题等等都有专人负责，较好地解决了创新过程各个时期的不确定性咨询题。（4）设立各种形式的创新组织机构能够在不同的范畴内和不同的层次上丰富企业的创新实践，以不同的形式进行组织学习，提高企业的市场竞争能力。（5）创新组织机构的设立从本质上讲是一种组织创新，是技术创新推动组织创新的表现。2、集权与分权创新过程中的集权是指在创新过程中把较多的决策权集中到项目高层主管人员手中；分权则是把决策权更多地下放给创新项目的基层工作人员，高层主管人员只保留对少数重要咨询题的决策权。集权的优点要紧有：保证创新活动的整体和谐和统一，使创新活动始终朝着总体目标而不是时期目标推进；能够有效地幸免创新各时期工作之间的重复，提高创新效率；此外，可保持对创新费用和风险的直截了当操纵，幸免产生重大失误和起源白费。分权的优点要紧有：创新人员的主动性和制造性能够充分发挥，有利于针对市场变化做出迅速反应，还有助于创新人员间的学习和交流。阻碍企业选择集权依旧分权的因素（1）技术变化程度。全然性创新中，我们选择更大程度上的集权，要紧是由于它所面临的技术和市场不确定性因素较多，风险大。而渐进性创新则分权的程度更大。（2）创新产品所面临的市场环境。市场快速变化的情形下，我们选择更大程度上的分权，要紧是由于顾客的要求应及时反映到创新决策中，需要灵活处置的决策能够更多的由基层人员去完成。市场环境比较稳固，则集权程度可大一些。（3）创新人员的素养。创新人员素养和技术水平较高，体会丰富则分权程度更大，反之，集权程度更大。（4）创新项目的规模。3、正式组织与非正式组织企业的技术创新有些是由正式的创新组织实现的，有些由非正式组织实现。创新的正式或非正式组织是指创新组织受企业内部的制度及各种行为关系准则制约的程度，并没有一个严格的界限，受企业内部的制度及各种行为关系准则制约的程度越小，非正式程度就越高，反之非正式程度就越低。创新组织的非正式程度能够从组织的专业化程度、规范化程度、标准化程度、集中化程度和层次化程度等5个方面加以描述。（二）创新组织中的关键角色1、信息守门人从事创新工作需要各方面的市场信息和技术信息，创新组织中需要被称之为“守门人”的角色。这些人往往是科学家、工程师，也可能是具有技术背景，凝视相关市场信息并能够有效地与从事技术工作的同伴进行沟通的营销人员。2、创新倡导者创新组织中另一种关键角色确实是创新倡导者。他通常是一个比较有体会的、较年长的项目领导者或往常的企业家。他具有创新精神，爱好和活动范畴广泛，积极倡导创新，善于将创新构思向他人宣传并使之同意。3、创新构思生产者创新构思生产者通常是富于制造性的科学家或工程师。这种人具有创新精神，受过良好的技术教育，喜爱解决前沿咨询题。他们能够在综合分析有关的市场、技术、生产等方面信息的基础上，提出解决挑战性技术难题的新方法或新产品构思。4、技术难题解决者要使创新工作向前推进，必须解决大量的技术难题。因此，创新组织中离不开技术难题解决者如此一种角色。这种角色不一定是“创新型”的，但必须有较高的专业修养和技术能力。5、项目治理者项目治理者的职能是对创新组织内的创新活动进行打算、组织与和谐。项目治理者应具有较高的技术水平和治理能力，对创新项目本身有深刻的了解，能够全面把握创新项目的整体运行状况，随时把握市场需求变化和技术进展的新情形，对创新项目的费用和进度进行有效的操纵，并有能力在关键技术环节上做出正确的决策。（三）创新组织规模要想构建新产品开发团队，企业必须考虑到组成和规模对开发团队技能组合、猎取资源的能力以及团队内部沟通和和谐有效性的阻碍。团队的规模不是越大越好。三、新产品开发团队的治理（一）新产品开发团队的治理要使新产品开发团队有效地运作，它的领导和治理机制必须同团队的结构和需求相一致。为了保证团队成员有清晰的目标并能够积极投入到开发项目中，专门多企业要求新事业进展部和技术中心有自己的合同文本和项目宪章。（二）虚拟团队的治理近期信息技术方面的进展使得企业能够充分利用虚拟团队。虚拟团队是指所有团队成员都距离专门远，然而他们能够通过各种先进的信息技术来进行紧密的合作，比如电视会议、群件、电子邮件和互联网谈天室等。虚拟团队能够使不在同一地点的专家为同一个项目共同工作。通过虚拟会议，远距离的队员能够不用出差和打乱原先的生活来进行沟通。第十三讲创新的资金治理（一）创新资金的构成在企业内部用于提高企业技术创新水平的投入，除了研发投入外还包括非研发投入，非研发投入具体包括新产品的生产性预备投入、新产品试销费和职员的技术学习费用。研发投入是指在企业科技活动经费内部支出中用于基础研究、应用研究和试验进展三类项目，以及这三类项目的治理和服务费用支出。外部知识投入是指在企业外部用于提高企业技术创新水平的投入，具体包括用户参与创新费用、供应商参与费用、种子资金和风险资金发生额、知识产权的支付经费、技术购并经费等。企业内部研发投入、非研发投入和企业外部知识投入构成了企业的全面创新投入。（二）创新资金的分配研发资金的分配要服从企业的经营战略，要紧从以下几个方面考虑：1、企业不同进展时期的比例关系2、短期、中期、长期项目间的比例关系3、公司总部和分公司之间的比例关系4、三类研发活动的比例关系5、防卫型与进攻型项目间的比例6、产品研发与工艺研发的比例7、不同行业企业研发资金投入的差异性第十四讲创新的人力资源治理（一）创新所需的人才及其鼓舞要保证一个创新项目的顺利完成，大致需要以下人才：1、创新的领导者2、创新的支持者3、创新的专业人才创新型人才一样具有制造性、自主独立性、追逐前沿知识不断学习与最新知识保持同步、成就意识强、轻视权威、需求个性化、流淌意愿强、有开拓精神、有好奇心能拼搏等特点。对创新型人才的鼓舞，要综合考虑他们的性格特点和需求，专门要注意以下几点：1、搭建一个施展才华的平台。2、安排难度适中的工作。3、营造一种自由悠闲、包容性强的文化氛围。4、构建一个畅通的交流渠道。5、给予最多的明白得和宽容。6、提供有竞争力的薪酬，打造利益共同体。（二）企业家与企业家精神企业家的本质是创新，创新是推动社会经济进展的庞大动力，创新的动力来自于企业家精神本质上是企业家在追求自身效用最大化的过程中表达出来的追求成功的强烈欲望。敢于承担风险、开拓创新、诚信、敬业是企业家区不于一样经理人的本质特点。关于创新型企业家的鼓舞要紧有酬劳鼓舞机制、操纵权鼓舞机制、声誉鼓舞机制和市场竞争鼓舞机制四种类型。第十五讲创新的信息与知识治理（一）创新的源泉需求是保证创新活动获得成功的重要因素，市场与生产需求的推动力大大超过科学技术本身进展的推动力。创新者是否具有较强的洞悉力，能否提早把握市场与用户的潜在需求，是技术创新成功的关键。产品创新始于构思，也确实是系统化的搜寻新产品创意。创新的来源不仅与企业自身相关，还涉及外部环境中教育与培训系统、公共科技设施、研发机构的作用等因素。（二）知识治理体系知识治理是企业在知识经济时代构建新的治理机制的指导思想和理念，是企业赢得竞争优势的重要手段与工具。知识治理体系总体上分为知识治理理念和知识治理的软硬件两大部分，其中知识治理理念分为企业制度和企业文化。企业制度包括确立企业的知识资产和制定职员鼓舞机制，企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化。知识治理的硬件对应的是知识治理平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、储备、传递和利用的平台，通过互联网、内部网、外部网和知识门户等技术工具将知识和应用有机地整合在一起。知识治理的软件对应知识治理系统，它是一个建立在治理信息系统基础上的实现知识的猎取、储备、共享和应用的综合系统，通过文件治理系统、群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，使企业的显性知识和隐性知识得到相互转化。（三）创新的知识产权治理技术在产权安排上有两种差不多形式：一是公共产权，如公布发表的论文等；二是非公共产权，如专利技术等。广义的知识产权是指人类对自己通过智力制造的成果依法享有的专有权益。制造性成果权益识不性标记权益狭义的知识产权仅包括工业产权和版权工业产权包括专利权、商标权和禁止不正当竞争权。工业产权是指设计人对发明、有用新型、外观设计、商标等依法享有的有关制造、使用、销售和获利等方面的独占权；版权是指作者对文学、艺术、科学、软件等作品依法享有的署名、出版、转让、获得酬劳等方面的专用权。知识产权是一项资产，是投资回报的一部分，因而，企业应该制定为企业获得并保持市场优势，运用知识产权爱护手段谋取最佳经济效益的策略和手段——知识产权战略。第十六讲创新的社会资源治理（一）用户、领先用户与创新用户创新（userinnovation）是指用户对其所使用的产品或工艺的创新，包括为自己的使用目的而提出的新创意、新设想和实施创新的设备、工具、材料、工艺等，以及为制造商提供的产品或工艺的改进。用户创新的经济动因在于供应商、制造商和用户的链条中，创新的目的最终在于满足用户的需求。领先用户面临市场上立即普及的新产品或服务需求，但比其他用户早几个月或几年意识到这种需求，领先用户通过查找能够满足自己需求的方案而受益匪浅。为了能够充分的搜集利用用户和领先用户创新资源，许多公司开始提为用户提供工具，将与需求相关的关键创新任务外包给用户，让他们设计和开发自己所需的产品，为用户提供真正自由的创新空间，承诺他们通过反复的试错，开发出自己所需的产品。用户能够创建一个初步的设计方案，进行运算机模拟和构建产品原型，并在自己的使用环境里评判产品的功能，然后反复改进，直到中意为止。这些界面友好的工具组成一个工具包，我们称之为用户创新工具箱。用户创新工具箱能够引导用户确保他们所完成的设计不需要改变就能够在指定的生产系统中制造出来。它还为企业提供了一个价值制造的新途径，能为制造商制造竞争优势。（二）全员创新在全员创新模式下，创新不再是某个部门或职员（如企业领导、技术部门或技术人员）的事，而是公司所有职员（从高层到基层）的事。全员创新过程中，企业从专家创新向人人创新转变，从“要我创新”向“我要创新”转变，从着眼于组织进展的创新向着眼于组织与职员进展相结合的创新转变，从职员分散创新向全员协同创新转变，从局限于职务创新向与跨职务创新相结合转变。（三）供应商参与创新供应商参与创新一方面是由于技术变革和国家竞争的压力，另一方面是制造商力图降低产品开发成本。综合利用供应商和制造商互补的技术知识和能力以及在开发的早期时期对多种思想进行评估，能够减少开发时刻，缩短产品交付周期。同时，还能够降低新产品开发的后期时期如试制时期由于显现失误而需要重新设计的风险，节约开发成本。通过与拥有先进技术诀窍的供应商共享市场信息和技术信息，能够提高企业的市场适应能力以降低市场风险。（四）合作创新合作创新是指企业间或企业、研究机构、高等院校之间的联合创新行为。它通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方在技术创新的全过程或某些环节共同投入、共同参与、共享成果、共担风险。企业之间的合作通常是技术上的能力互补，通过研发合作获得互补的技术资源，这也是研发合作的最要紧动机。企业间的合作创新重要有合同、技术许可证、联合研究、战略联盟、合资、创新网络等六种形式。它们各有其适用条件和优缺点，没有绝对意义上的最佳形式。（五）产学研合作产学研合作的动机要紧来源于企业和大学之间的能力异质性、节约交易成本、独占知识技术三方面。通过产学研合作，企业能够获得研究专家的技术支持，了解技术进展的趋势。大学为企业提供了接近共性技术和新兴技术的窗口。企业把公共的科学技术知识作为快速猎取新知识、增强工程师对科学进展明白得力的一种重要外部资源。大学不是企业在产品市场上的直截了当竞争者，企业与大学的合作不存在对新技术产品的利益独占性等咨询题，因此产学研合作是企业猎取前沿科技知识的有效途径。公司规模和研发强度与产学研合作存在正相关关系，也确实是讲大公司更有可能与大学和研究机构合作，公司内部的研发投入能够显著地促进产学研合作。产学研合作要紧有合作企业、直截了当合同、技术许可、制造或市场协议、研究人员交换与转移等形式。产学研合作的差不多模式有技术转让型、托付研究型、联合开发型和共建实体型四类。第十七讲创新战略概述企业技术创新战略则是指企业在技术创新领域内重大的带有全局性的或决定全局的谋划在全球化环境中，传统的竞争为科技竞争所取代，幸存者必须依靠它们的创新能力并对创新战略的重要性和优先性给予高度重视。企业如何制定有效的技术战略，也就成为面对动态的外部环境赢得竞争优势的关键。一、创新的战略的框架（一）技术战略的含义一样认为，技术战略是企业技术选择的表现形式，包括为猎取、坚持、利用和舍弃技术能力而投入的资源，这些技术选择决定了企业差不多技术能力的特点和程度，以及可用的产品和过程平台。企业的技术战略是其获利能力的基础和驱动器。技术战略概念包含四个重要的特点：1、企业战略性的技术选择是技术战略的重点。2、技术战略的核心是企业如何构建和提升自己的核心技术能力。3、企业猎取何种竞争优势由技术战略来决定。4、技术战略的广度和深度。技术战略的广度是指企业何种姿势进入市场和领域的开拓，是制造全新的业务和竞争领域、改变现有的竞争领域的竞争规则，依旧支持现有的业务。技术战略的深度是指企业目前的资源的投入规模和技术存量。（二）企业技术战略的特点①全局性②长期性③风险性（三）技术战略的要紧内容技术战略应该包括以下的内容：①企业目前技术资源的状况和技术能力的水平；②在企业的产品-市场战略中配置技术，在差异化和成本中找准技术的定位，即核心技术的选择；③研究开发的投入强度以及对各个技术领域的资源投入；④技术资源的猎取模式和技术应用的相关资源；⑤在企业的价值链包含的各种活动中广泛的运用技术；⑥何时、以何方式将新技术推向市场；⑦企业运用组织设计和治理方法来治理技术职能。（四）技术战略的类不1、技术领先战略或“领先者”战略2、技术跟随战略3、仿照创新战略4、市场隙缝战略或细分市场战略5、合作创新战略二、创新战略的层次与演化（一）技术战略与公司战略的匹配（二）技术创新战略与公司战略要一致三、研发战略（一）进攻型战略（二）防卫型战略（三）仿照型战略（四）争取科技人才的战略（五）部分市场策略四、技术能力与核心能力（一）技术能力的含义弗里曼认为，技术能力包含这几种要素：1、查找可靠的可选择技术，并决定最适合的引进技术能力；2、对引进技术实现从投入到产出的转换能力；3、改进以适应地生产条件的能力；4、实现局部的创新的能力；5、开发适当地R&D设备的能力；6、制定基础研究打算并进一步提高改进技术的能力。（二）技术能力的特点1、技术能力是积存的、渐进的和有差不的2、技术能力的进展是一个学习的过程（三）技术能力的分类1、技术监测能力2、技术引进能力3、技术吸取能力4、技术创新能力5、技术核心能力第十八讲提高创新能力一、创新能力的形成基础知识的学习与把握是能力形成的基础。创新能力是组织在技术和组织方面的知识和总和，它表达在组织中的技术体统、信息系统、人力资源治理系统和组织治理中。技术知识分为显性和隐性两种。二、学习能力与企业创新（一）企业的学习能力通过学习，企业能够获得以下优势：1、强化企业的奋斗目标。2、有利于打破部门本位主义，加强整个公司的沟通。3、有利于职员把握更多的新知识，加快企业知识更新的速度，进而提升组织的能力。（二）企业学习对企业创新竞争优势的阻碍经营者个人综合学习能力和组织综合学习能力对企业综合创新成效、综合竞争优势、财务、运作、客户和职员方面的竞争优势都有显著和正面的阻碍。企业要重视学习，要在提升企业经营者个人学习能力的同时专门要提升企业整体的组织学习能力，企业经营者还要采取有效措施将个人学习能力转化为组织的学习能力，促进企业经营者和企业的共同成长。三、技术能力的积存途径企业的技术积存有内生型技术积存和引进型技术积存两种模式。（一）内生型技术积存内生型积存是指企业在生产技术活动实践中，通过独立的探究，专门是通过自主创新过程中发觉、把握或制造新的技术知识，提高自身技术能力的一种自我积存模式。内生型积存也叫内部研发，其特点在于专门性、探干脆和超前性。它对企业具有以下作用：1、重大的创新或者是渐进性的创新能够不断完善现有的技术体系，提高企业的技术能力。2、假如产生重大的创新，能够是企业成为新的技术体系的开创者。3、在创新过程中，可能会使企业进入另外一个新的领域，为企业开拓市场。4、对引进技术进行仿照或改进性的研究开发，促进引进技术的消化吸取。内生型积存也有以下缺陷：1、成本通常专门高。2、受到外部因素和制度因素的阻碍。这两种因素可能会限制企业的投资路径。3、受到商业组织内部因素的阻碍，这种因素可能会制约企业在某些领域中进展其技术能力。4、内部研发是可能显现全新的能力，从而分散企业现存能力的投资。（二）引进型技术积存引进型技术积存是指在技术进展相对落后的情形下，后进企业通过各种渠道学习先进企业的体会，引进、消化、吸取先进企业的开放的技术，实现技术积存的一种模式。这种技术积存模式比较适合于技术落后的进展中国家的企业第十九讲开放式创新一、开放式创新的概念与其特点（一）开放式创新的概念开放式创新是各种创新要素互动、整合、协同的动态过程，这要求企业与所有的利益相关者之间建立紧密联系，以实现创新要素在不同企业、个体之间的共享，构建创新要素整合、共享和创新的网络体系。该模式认为企业的边界是能够渗透的，改变了“非此地发明”的思维，企业能够而且应该利用内部和外部的创新思想、内部和外部的市场途径。（二）开放式创新的特点与封闭式创新相比，Chesbrough教授描述了开放式创新的具有以下特点：1、通过合作，让企业内部和外部所有的聪慧人都为我们工作；2、外部研发能够制造庞大的价值，我们应当分享；3、我们并非仅仅依靠自己的研究，才能获利；4、建立一种能利用一切研究成果的模式比仅仅把自己的产品推向市场更重要；5、假如我们能充分利用企业内部和外部的所有好的创意，就一定能取得更大的成果；二、开放式创新与其他各种创新模式的比较（一）封闭式创新封闭式创新是指，在与外界没有合作的基础上企业依靠自己的力量、资源进行创新。该观念指出，成功的创新需要企业强有力的操纵，企业必须自己研发技术并生产、销售产品，企业还必须提供售后服务、财务支持。（二）合作创新合作创新是指企业间或企业、科研机构、高等院校之间的联合创新行为。合作创新通常以合作伙伴的共同利益为基础，资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方在技术创新的全过程或某些环节共同投入，共同参与，共享成果，共担风险。新兴技术和高新技术产业常常采纳合作创新的模式（三）元器件创新与构架创新元器件创新是指假如创新导致一个或多个元器件发生变化，然而并不严峻阻碍整个系统的结构。构架创新是指创新导致整个系统结构或者组件之间作用方式的变化。大部分的构架创新不只是改变了组件的互联方式，还改变了组件本身，从整体设计上改变了系统。构架创新常常对产业内竞争者和技术用户产生深远和复杂的阻碍。第二十讲创新绩效评判一、技术创新绩效评判指标体系设计思路企业技术创新活动实施的结果通过技术创新绩效来衡量。企业技术创新绩效评判指标体系是一套能够充分反映企业技术创新绩效，具有一定的内在联系且互为补充的指标全体。指标体系的设立关系到企业技术创新的资源的合理配置，更关系到企业创新能力的构建与创新机制的完善。技术创新活动的时期性、多样性以及创新活动间的层次性，决定了创新绩效评判指标体系的层次性。创新产出（如产品、专利等）尽管临时不能直截了当带来经济利益，然而它是为了创新收益的源泉，反映了进展的后劲。既要评判创新的直截了当效益，又要评判技术创新治理的产出和过程，因为长远来讲，好的治理过程是好的产出的重要保证，因而治理的任务时找到产生良好业绩的缘故。另外一方面创新收益往往具有一定的滞后性（少则1-2年，多则5-7年），也确实是讲当前的创新显性效益一样是过去一段时刻的创新过程治理的结果。创新过程和创新产出决定了企业为了一段时刻技术创新的效益水平，并直截了当阻碍进展后劲。因此，只有从创新过程和创新绩效两个方面综合考虑，才能科学、准确地评判企业的技术创新。二、技术创新绩效评判指标体系（一）企业技术创新绩效评判指标（1）技术创新的成功率（2）新产品开发所带来的销售百分比（3）新产品开发的盈利能力（4）技术成功率（5）技术创新对销售收入的阻碍（6）技术创新对企业总利润的阻碍（7）完成销售目标的能力（8）完成利润目标的能力（9）相对盈利能力（10）总体成功的程度（二）企业技术创新绩效评判指标体系参考（产品创新）（二）企业技术创新绩效评判指标体系参考（工艺创新）（三）团队绩效评判1、团队整体绩效考核维度的确定团队整体绩效考核的维度从行为和结果两个方面确定，依照不同的团队目标和团队类型来确定。团队行为绩效要紧考核内部团队动力，具体考核会议有效性、群体沟通、一致决策等。团队结果绩效要紧考核团队工作结果或产出，具体考核团队完成任务数量、产品客户中意度、工作完成时效性等2、各种绩效考核维度的权重的确定第二步，分配权重时，注意关键的维度分配的权重高，权重通常以5%为增量。第三步，权重分配完后应重新回忆，确保能够反映团队对各项考核维度相对重要性的看法。3、团队绩效KPI的选择KPI要紧有数量、质量、成本和时限四种类型。在建立团队绩效考核KPI时，能够先回答以下咨询题：（1）在考核团队绩效时，什么才是团队应当关怀的？数量、质量、成本依旧时限？（2）如何才能测量数量、质量、成本和时限？（3）能否对一个数字或百分比实施追踪？假如某项绩效不能用数字表示，只能由人来进行评判，那么，谁能对该绩效是否令人中意做出判定？做出判定的人需要了解哪些因素？然后把具体的指标写下来，假如该指标是定量的，就应列出要跟踪的数量单位，假如该指标是定性的，就应明确由谁来做评判以及要评估的指标。第二十一讲典型的技术创新组织形式（一）内企业与内企业家1、内企业与内企业家的内涵企业为了鼓舞创新，承诺职员在一定限度的时刻内离开本岗位