采购与供应链案例高职全套教学课件

采购与供应链案例采购流程第一章【ch1】采购流程.pptx【ch2】识别及明确采购需求.pptx【ch3】采购市场寻源.pptx【ch4】评估与管理供应商.pptx【ch5】采购方式选择.pptx【ch6】采购谈判.pptx【ch7】采购合同签订.pptx【ch8】采购绩效管理.pptx全套可编辑PPT课件采购主要流程011.1采购主要流程本书编写的采购主要流程，主要是面向本科、大专院校的物流管理、采购与供应管理专业的毕业生，以及没有实际采购工作经验或者刚刚从事采购职业1～2年的人员。这部分人员对采购的实际工作是模糊的，还没有形成清晰的概念。为了让这部分学员能够更好地融入企业的采购管理及实践中，按照采购实际的工作去执行，特地总结了大致的采购流程，将采购业务中的重点按照操作流程进行了归类整理，挑选出重要的知识点并结合实际案例进行了介绍。1.1采购主要流程采购人员要掌握采购过程中的每个环节，了解采购的主要流程。采购过程从识别和定义需求开始后，逐步地将需求落实，其中的每个环节都是紧密相连的。而且这些采购活动和过程是首尾相连的，并且循环不断地进行。因此，采购的每个流程都必须重视，具体内容如图1-1所示。识别及明确采购需求021.2识别及明确采购需求1.2.1识别及明确采购需求的意义1、更好地做好采购供应计划，避免紧急采购。2、通过采购早期参与优化设计、降低成本。3、了解来自外部市场的需求，做好采购预案。1.2.2识别及明确需求的内容1、采购需求的质量等级。

2、采购需求的数量。3、采购需求的时间及地点。4、采购需求的供应商提供的支持与服务。5、供应商需要了解的其他信息。1.2识别及明确采购需求1.2.3无法明确需求会导致的后果1、企业生产过程中断。2、采购的设备、物料无法使用。3、采购的材料中含有违禁成分。4、设备频繁出现故障。5、供应商无法及时提供所需服务。采购市场寻源031.3采购市场寻源1.3.1潜在的供应商信息的主要来源企业潜在的供应商是非常多的。现在是信息爆炸的时代，电子商务与互联网的高速发展，使得我们能够很轻易地得到非常多的供应商信息。这有利也有弊，好处是我们有更多的潜在供应商信息来源，弊端是太多的供应商信息，增加了辨别及审核的难度。对比以往的历史，现在获得供应商信息的渠道更加多样化，采购人员都会有一个常用的信息来源渠道。对于企业的运作而言，有一个备用的供应商信息库是非常重要的，在有紧急需求时，能够从库中找到常用的供应商。那么负责采购寻源的采购人员，就可以不断地往备用供应商库中加入新的供应商群，并备注好所有相应的信息，做好提前的基础工作，为后续的供应商评估、管理打下良好的基础。1.3采购市场寻源1.3.2采购市场寻源的层次1、战术采购寻源。战术采购寻源主要是满足具体的需求，且决策层次较低。采购品项属于低价值、低风险、常规性的采购。所形成的也是短期决策，是针对组织或供货市场上的变化或临时状况而做出的。1.3采购市场寻源1.3.2采购市场寻源的层次2、战略采购寻源采购品项通常是高价值、高风险的关键物料。同时也未必是企业眼下所急需的，更多的是为了未来的发展而提前做的战略性储备。形成的是关系到采购政策、供应商基础、供应链关系、资本性设备、伦理以及可持续性的长期、高层决策。还要对需求（如使用价值分析）、供应市场、各供应商关注点和能力（对于战略性和瓶颈性采购）形成深刻的理解。1.3采购市场寻源1.3.3采购市场寻源的过程识别供应商选择的要求分析核心采购需求确定采购战略分析潜在供应源挑选出若干供应商，形成供应商池评估与管理供应商041.4评估与管理供应商1.4.1评估与管理供应商的意义1、确定一个供应商是否能够按照企业的意愿完成供应任务的方法。2、确定企业认可的供应商名单的基础。3、制订供应商改进计划的基础。4、建立供应商评估体系的基础。5、与供应商建立业务关系的开始。1.4评估与管理供应商1.4.2供应商评估与管理的能力要素1、质量能力。供应商生产的质量能力可以从多方面进行评估。对供应商的产品进行随机检测，可以很直观地了解其产品的各个参数标准。除此之外，更重要的是对供应商生产过程质量保障能力的评估，如供应商的质量管理体系、质量保证体系的详细评估。1.4评估与管理供应商1.4.2供应商评估与管理的能力要素2．成本控制能力。采购人员必须了解供应商的成本结构，这决定了后续合作中供应商是否能够有空间及能力为企业持续带来成本降低的空间。图1-2是两个供应商的成本结构分析，根据成本分析，可以得到更好的选择方案。1.4评估与管理供应商1.4.2供应商评估与管理的能力要素3、准时交货能力。供应商的交货能力评估，包括其生产设备的柔性、订单管理的能力、生产管理的能力等都会严重影响交货。4、技术及研发能力。供应商在新产品上的开发能力驱动着供应链的创新，是经营发展的关键，体现着企业的经营发展能力，可集中表现在以下几个方面：研究开发费用比率、新产品开发成功率、新产品开发的提前期、技术支持响应度。1.4评估与管理供应商1.4.2供应商评估与管理的能力要素5、产能满足能力。产能满足能力指供应商能够为企业的最大订单所提供的生产产能。当企业的订单下达给供应商时，供应商是否有足够的产能储备来第一时间响应企业的需求，这是决定企业在需求旺季供应任务是否达成的关键。6、财务状况。财务状况的评估对于成本采购项目、战略采购项目的供应商来说尤其重要。因为企业与此类型的供应商建立的主要关系类型是长期合作伙伴甚至是战略联盟，所以供应商的长期财务稳定性就需要进行评估。1.4评估与管理供应商1.4.3供应商评估与管理的意愿要素1、下游企业业务价值。这个业务价值是由采购方的采购业务额在供应商的营业额中所占的比例体现的。这个比例越高，则供应商合作的意愿越强烈。2、下游企业内在吸引力。除了企业的采购金额以外，由于每个供应商具体的原因，企业的业务所产生的吸引力也会不一样。采购方式选择051.5采购方式选择1.5.1几种常见的采购方式1、单一来源采购法。单一来源采购是指只能从唯一的供应商处采购、不可预见的紧急情况、为了保证一致或配套服务从原供应商添购原合同金额10%以内的情形的政府采购项目，采购人向特定的一个供应商采购的一种政府采购方式。2、询价采购法。询价采购是指对几个供货商（通常至少三家）的报价进行比较，一次性询价确定签约人的采购方式，以确保价格具有竞争性。1.5采购方式选择1.5.1几种常见的采购方式3、竞争性谈判法。竞争性谈判是采购人向符合相应资格条件的多家（一般不少于三家）供应商或承包人发出谈判文件，分别通过报价、还价、承诺等谈判商定价格、实施方案和合同条件，并依据谈判文件确定的采购需求及质量和服务要求，且报价最低的原则（政府采购的原则）从谈判对象中确定交易对象的采购方式。1.5采购方式选择1.5.1几种常见的采购方式4、公开招标法。公开招标也称为竞争性招标，可分为国际竞争性招标和国内竞争性招标，是由招标单位通过报刊、互联网等媒体发布招标公告，凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间内向招标单位提交规定的证明文件，由招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。1.5采购方式选择1.5.2招标组织程序的内容在经济发展日渐加速的今天，招投标的过程也日益受到人们的关注，是相关单位和个人关注的焦点。招标程序在招标进行的过程中可以起到计划、规范和引导的作用。在招投标市场逐渐扩大的今天，招标程序对于整个招投标市场的正常运转有着重要的指导意义，能够促进规范、高效的市场竞争秩序的形成。1.5.1几种常见的采购方式5、邀请招标法。邀请招标也称为一阶段选择性招标或有限竞争性招标，是由招标人根据自己积累的资料，或根据权威的咨询机构提供的信息，选择一些合格的单位发出投标邀请。应邀单位在规定时间内向招标人提交投标意向，购买招标文件进行投标。采购谈判061.6采购谈判1、采购结构复杂、技术要求严格的成套机器设备，在设计制造、安装试验、成本价格等方面需要通过谈判，进行详细的商讨和比较。2、多家供应商相互竞争时，通过采购谈判，使渴求成交的个别供应商在价格方面做出较大的让步。3、采购商品的供应商不多，但企业可以自制，或向国外采购，或可用其他商品代用时，通过谈判做出有利的选择。4、需用商品经公开招标，但开标结果显示，在规格、价格、交货日期、付款条件等方面没有一家供应商能满足要求时，要通过谈判再作决定。1.6.1采购谈判主要适用的情况1.6采购谈判5、需用商品的原采购合同期满，市场行情有变化，并且采购金额较大时，可通过谈判进行有利采购。1.6.1采购谈判主要适用的情况1、可以争取降低成本；2、可以争取保证产品质量；3、可以争取采购的物资及时送货；4、可以争取比较优惠的服务项目；5、可以争取降低采购风险；6、可以妥善处理纠纷，维护双方的效益及正常关系，为以后的继续合作创造条件。1.6.2采购谈判的作用1.6采购谈判1.6.4采购谈判的主要过程谈判过程本质上是信息传递、交换、反馈的过程，信息表面上是双方通过文字、语言等方式表述明确的条件，背后还有传递方式、场所、时间、语气等过程中所表达的隐含信息，两者相比，有时隐含信息更能反映谈判对方心里的真正想法，通过分析隐含信息采购人员往往能够把握主动权，取得事半功倍的效果。因此，掌握分析、表达隐含信息的谈判技巧，是采购人员应该学习的一个谈判利器。采购合同签订071.7采购合同签订1.7.1采购合同的特征1、它是转移标的物所有权或经营权的合同。2、采购合同的主体比较广泛。3、采购合同与流通过程密切联系。1.7.2采购合同的内容完整的采购合同，其结构一般都包括首部、正文、尾部和附件等部分，各部分有不同的内容。1.7采购合同签订1.7.3采购合同的主要形式在供应链战略和实践中，采购合同关系可以有简式合同、标准合同、框架合同及合作协议等形式。1、简式合同：对一些采购金额不大、批数较多的低值且可获得性高的商品，或者已订立代理、包销等长期协议的交易一般可采用简式合同（也称合同确认书），甚至可以通过含有明确对价（一方为换取另一方做某事而承诺支付相应的金钱代价）的订单、达成一致的口头协议或邮件等来确定交易的合同形式。2、标准合同：这里所说的标准合同并非格式合同，而是指采购各方签订的具有完善条款、细致而面面俱到的书面合同。1.7采购合同签订1.7.3采购合同的主要形式3、框架合同：又称为无定额合同或总括合同，是指买卖双方签订合同，卖方同意在约定的时间段内，可以按约定的价格提供一定范围内的标的物（商品或服务等），也就是约定价格但不确定数量，具体通过其他形式按需要确认数量的合同形式，可以减少每次交易的相关的时间和费用。4、合作协议：也称为合作备忘录或合作框架协议。合作协议意味着双方建立合作伙伴关系或者战略联盟关系。合作协议就是双方合作的书面合同，一般会明确双方的责任和义务，是有法律效用的文件。采购绩效管理081.8采购绩效管理1.8.1采购绩效管理的目的1、可以有效地保证采购目标的实现。2、可以提供改进绩效的依据。3、可以作为个人或部门奖惩的参考。4、可以为甄选和培养优秀采购人员提供依据。5、促进各部门间的沟通与合作。6、提高采购人员的士气。7、增强业务的透明度。1.8采购绩效管理1.8.2采购绩效考核的标准1、历史绩效标准。

2、预算或标准绩效。3、可实现的标准。

4、同业平均绩效标准。5、行业平均绩效标准。1.8.3采购绩效管理的基本原则1、采购绩效指标必须是明确的。

2、采购绩效指标必须是可以衡量的。3、采购绩效指标必须是可以达到的。

4、采购绩效指标要与其他目标具有一定的相关性。5、采购绩效指标必须具有明确的截止期限。采购与供应链案例感谢观看采购与供应链案例识别及明确采购需求第二章Y公司在“ERP系统”上的采购012.1Y公司在“ERP系统”上的采购需求类型分类1、业务性和资本性需求。业务性需求是保持组织日常运转所需要的产品或服务，如生产线上的零部件、维修服务或办公用品等，业务性需求的产品或服务通常会在一年内被使用或消耗掉，不存在折旧的问题。资本性需求的产品或服务，指的是组织日常运转中不会轻易地被消耗掉、作为固定资产形式记账的需求，比如生产用的设备、厂房、运输车辆等。通常来说，资本性需求的产品或服务，其使用寿命大于一年。2.1Y公司在“ERP系统”上的采购需求类型分类2、生产性和非生产性需求。生产性采购是指以生产为主、有实物产品产出的企业（通常是生产型企业），因缺乏必要的科研技术而对原材料进行进货的一个过程。生产性采购需求，是指企业最终产品的直接组成部分的物品采购需求，或直接介入生产过程的产品的采购需求，如对材料、零部件和生产设备等产品的需求。非生产性采购是那些既不构成企业最终产品的直接组成部分，也不是生产过程中所使用的产品或服务的采购，其需求包括对非生产性机器设备、维护、修理和运营项目（如备件、工具和燃料）以及办公用品的需求。2.1Y公司在“ERP系统”上的采购需求类型分类3、四种类型的结合应用。（1）生产的业务性需求，如某汽车制造厂采购一批数控机床的钻头；（2）生产的资本性需求，如某物流配送中心采购10辆送货的大型货车；（3）非生产的业务性需求，如某公司采购一批办公室照明用日光灯管；（4）非生产的资本性需求，如某化工产品生产企业采购8台职工上下班用的班车。2.1Y公司在“ERP系统”上的采购采购说明是对所需物资/服务的需求程度编写的相关标准说明书，明确指出需要什么物资/服务，质量应达到何种层次等。采购说明中应包含的信息包括产品和服务信息、数量信息、质量信息、运输的信息、服务和响应的信息、其他需向供应商说明的信息。采购说明的目的是向供应商提供其所需的信息，保证采购项目符合使用者的要求，本质上是为了明确企业的实际需求。采购说明

L集团对水龙头、花洒产品的结构改造项目022.2L集团对水龙头、花洒产品的结构改造项目产品规格的六种描述方法1、品牌或商标。利用品牌或商标描述的适用产品类型包括公众每天使用的产品，如轿车、计算机等产品，或者有专利保护的产品。它的优势是能够对所需需求给予明确、简洁、清晰的描述，方便使用它来执行采购计划，而且质量一般是可以信赖的。2、供应商/行业编码。供应商/行业编码规格经常被用于简单的项目或者便于从特别的供应商处采购的。它的优劣势与品牌规格相似，供应商也可能会在没有改变品牌名称或未同客户沟通这一变化的情况下私自改变明细单。2.2L集团对水龙头、花洒产品的结构改造项目产品规格的六种描述方法3、样品。当出现很难描述所购产品的情况时，样品规格总是适用的，如铸模的或不规则的部件、物品，不展示实物给供应商就很难描述的产品和设计。它的优势是：当产品难以描述时，样品可以让供应商了解具体需求；同时，让购买者在购买之前了解产品的适用性和性能。用样品描述产品的缺点包括：购买者未必能获得实际供货与样品完全一样的货物，供应商有可能会提供一个质量优于今后实际供货的样品，而且，很难确保所有货物都会跟样品没有丝毫偏差。2.2L集团对水龙头、花洒产品的结构改造项目产品规格的六种描述方法4、技术规格技术规格的特点是具有较高的规定性，通常包含以下参数：物理性质（尺寸、强度）、设计细节、公差、使用材料、生产过程和方法、维护要求、操作要求等。5、组成规格组成规格包括对化学和物理性质等方面的描述，如成分、纯度、密度、添加剂。它的适用范围主要是原材料、食品、化学类商品。组成规格必须通过分析或测试被证实，而且，认证必须由第三方来完成。2.2L集团对水龙头、花洒产品的结构改造项目产品规格的六种描述方法2.2L集团对水龙头、花洒产品的结构改造项目标准的定义及优劣势标准，能使买卖双方通过使用共同的参数、术语和符号而有共同语言。标准包括构成标准、尺寸标准、性能质量与安全标准、测试方法标准等内容。使用双方都认可的相关标准能够对明确需求起到规范作用，促使双方共同满足采购需求。外部标准通常包括的内容有：1、行业标准（通常由贸易和行业协会开发）；2、国家标准（是在一个国家内设立并被允许使用的）；3、地区标准（在某一地区的国家集团设立的共同的标准）；4、国际标准（有诸如国际标准化组织ISO、国际电子技术委员会IEC、国际电信联盟ITU等机构设立的）。G公司的采购需求管理032.3G公司的采购需求管理需求管理流程1、需求管理要达到的要求。（1）需求的来源是受控的，不能随便将要求纳入项目开发计划，要经过各方评审和同意；（2）项目计划、活动和工作产品都必须与需求保持一致；（3）对需求的实施过程进行监控，确保需求正确实现；（4）在需求发生变化时，要对变化给项目造成的影响进行评估，并与受影响的各方协商，在取得一致意见后，再进行修改。2.3G公司的采购需求管理需求管理流程2、需求管理的流程。（1）需求开发阶段：需求责任人组织进行需求调研，汇总、分析和整理需求。在此阶段，进行需求开发工作，通过市场调研，对新产品的需求进行提炼、归纳与汇总。（2）需求评审：项目组对立项需求进行评审，如评审通过，则转入下一步。在这一阶段，评审组织者组织相关评审者对需求表进行评审。评审者提出评审意见，组织者汇总所有的评审意见，并通过开会讨论的方式决定对需求表的最终评审意见。2.3G公司的采购需求管理需求管理流程2、需求管理的流程。（3）根据评审通过的立项需求撰写评估报告书，建立技术需求说明书或者采购说明。（4）根据技术需求说明书或采购说明制订开发计划，相关人员对开发计划进行分工。（5）项目开发过程：包括开发和测试，在开发阶段建立需求跟踪进度表。（6）需求变更过程，协调各方对需求变更程度进行确认。（7）开发完毕后，提交项目产品进行验收。（8）产品发布。2.3G公司的采购需求管理1、使用企业内部规格与外部标准来明确需求。2、使用内部标准化和价值分析/价值工程（VA/VE）。3、提高采购供应部门在需求管理中的重要性。4、使用ABC分类管理法对品类进行分类管理。5、科学的采购需求数量预测。采购需求管理策略VA/VE在Y公司工程项目中的运用042.4VA/VE在Y公司工程项目中的运用VA/VE的内涵采购管理的VA/VE法，采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。价值分析/价值工程（VA/VE）是用于明确特定需求、进而明确最符合需求规格的最佳方案的方法。这种方法着眼于需要履行的功能，以及通过创造力的运用，寻求提供这些功能的最小成本。它适用于开发新的设计和改进已有设计。2.4VA/VE在Y公司工程项目中的运用VA/VE的推广1、在工程建设和生产发展方面。大的可应用到对一项工程建设，或者一项成套技术项目的分析，小的可以应用于企业生产的每一件产品，每一部件或每一台设备。2、在组织经营管理方面价值工程法不仅是一种提高工程和产品价值的技术方法，而且是一项指导决策、有效管理的科学方法，体现了现代经营的思想。在工程施工和产品生产中的经营管理也可采用这种科学思想和科学技术。本章常用工具052.5本章常用工具2.5本章常用工具2.5本章常用工具2.5本章常用工具采购与供应链案例感谢观看采购与供应链案例采购市场寻源第三章A株式会社的供应商选择013.1YA株式会社的供应商选择供应商开发与选择的意义现代企业为了增强自身实力，减少企业成本，提高企业利润，大都以整合供应链作为发展的契机，随着供应链在企业发展中的地位不断提高，企业越来越关注供应链本身的质量问题，典型的就是供应商的开发与选择问题。现代社会大都以自己的核心工作作为企业发展的优势，而把其他企业生产发展环节外包出去，这样一来供应商的供货质量如何就会深刻影响到企业的发展。那么，应该如何开发与选择供应商及确保供应商的供货质量，保证企业的健康发展就成为当前企业发展的关键环节。3.1YA株式会社的供应商选择供应商开发与选择的意义供应商选择是采购决策的一项重要内容。重视供应商选择的意义在于：1、对大多数企业来说，采购成本占产品总成本的70%以上，合理地选择供应商将直接影响到企业降低成本、增加企业柔性、提高企业的竞争力。2、随着市场竞争的全球化和剧烈化，产品的生命周期越来越短，强调质量、交货可靠性、价格、提前期增加了供应商选择的复杂性和选择范围，因此供应商选择的战略作用比以前更加重要了。3.1YA株式会社的供应商选择供应商开发与选择的意义供应商选择是采购决策的一项重要内容。重视供应商选择的意义在于：3、供应商在企业的发展中可以说是处于源头的位置，其供货如何直接影响着企业的发展，原材料作为产品的组成部分，其质量优劣直接影响着整个产品的质量和企业的生产效率及社会信誉。因此，在企业提高自身实力、增强市场竞争力的时期，企业必须开发选择适合的供应商以保证供货的质量。勿以价格论英雄023.2勿以价格论英雄潜在的供应商信息的主要来源1、旧有的供应商数据库即采购方自己关于目前和以往供应商的数据库，包括供货记录、绩效评估等。还可以借助采购方的优选供应商名单、已批准或已授权供应商名单，这些名单表明了其中的供应商已经通过了资格审查。2、正式的信息登记表通常是通过事先准备好的调查问卷发给有可能有兴趣的供应商进行登记入库。3.2勿以价格论英雄潜在的供应商信息的主要来源3、潜在的供应商市场宣传活动包括广告、直销、宣传册和宣传页、销售代表的拜访、网站、APP等。宣传册的帮助尤其巨大（包括电子宣传册），因为上面有详尽的产品描述、交易条款、价格表等。4、互联网平台包括企业黄页、行业网站、电商平台等信息点，专门用来促进外贸出口的可检索数据库，以及专业的采购信息来源（如采购研究服务中心或者其他供应源搜寻相关的服务机构）。3.2勿以价格论英雄潜在的供应商信息的主要来源5、在线商品交易所。如拍卖网站、采购论坛、采购行业协会等，这些地方经常会发布各种询价和交易信息，可以供采购人员进行查询和了解。6、出版的供应商名录。即出版的供应商和批发商的名录以及行业名录、指南等。7、行业出版物和专业期刊。各个行业的出版物、行业发展报告、行业期刊上都会刊登相关的新闻报道，也会有很多的企业发布供给信息，可以从中获取合适的供应商信息。3.2勿以价格论英雄潜在的供应商信息的主要来源8、行业会议、高峰论坛。很多行业都会举行整个行业的高峰论坛，会有许多行业的供应商参加，采购人员可以在这些论坛或者会议上得到最新的技术发展的信息。9、大型的行业交易会。不同的地区会举办大大小小各种交易会或者展览会。供应商选择的标准选择、评价供应商的标准一般集中在QDSC四要素，即质量（Quality）、交期（Delivery）、服务（Service）、总成本（Cost），具体内容包括商品质量合适、总成本水平低、交易费用少、交付及时、整体服务水平好等方面。A公司供应来源的本地化033.3勿以价格论英雄获取报价与选择报价的方式1、非正式方法。这种方法用起来很简单，即通过电话向一两个供应商询价，然后可以立即订购。这种方法的主要优点是能够使公司花费最少的精力和管理成本，而且不会有过程的延误。2、询价报价法。询价报价法介于非正式方法和高度正式的招标法之间。当公司希望与预选的有限数量供应商进行交易时，通常采用这种方法向供应商发出书面的（或电子的）询价，邀请供应商提供报价。3.3勿以价格论英雄获取报价与选择报价的方式3、正式招标法。招标是获取与选择供应商报价的最正规的方法，采用全面的、文件化的方式，向潜在的投标人传递需求信息，然后按规定的方法记录和评估供应商的报价。主要用于采购相当复杂（如大型工程项目）且采购过程应以文件的形式较好地记录，以保证管理控制和内部反馈及评估的需要；以及主要应用于关键品项的采购，采购的价值非常高，且公司政策要求有充分的采购理由以及执行程度都是可行的，希望参与的供应商越多越好。正式招标法可以分为公开招标和邀请招标。3.3勿以价格论英雄1、最低价格法。以价格为唯一考虑的因素，报价价格最低者，接受其方案。使用最低价格法时，必须保证供应商已经满足了某些最低要求，这些要求包括：满足供应商筛选的总体标准，满足规格的要求和满足交货时间表的要求。2、最低所有权总成本法。以总成本最低为参考。当使用最低所有权总成本法时，必须考虑的主要成本构成还包括：采购成本、运营成本、预防性维护成本、修理成本、处置成本、资金成本和其他成本，如保险费用。同时，也必须以供应商满足某些最低要求为前提。评估供应商报价的主要方法3.3勿以价格论英雄3、加权评分法。是综合考虑成本因素和非成本因素的评价方法。找到影响采购决策的各种影响因素，根据各因素的重要程度确定相应的权重；对各因素由优到劣分成等级，并相应规定各等级的分数。将每个因素中各方案的排队等级分数乘以该因素的相应权数，得到各候选方案的总得分，得分最高的候选方案所对应的即是最佳采购方案。4、价值评估法。价值评估法衡量的是供应商的等级、成本。在希望考虑成本，但同时其他（非财务）因素也同等重要的情况下，价值评估法是最有用的。评估供应商报价的主要方法3.3勿以价格论英雄供应商的现场考察为了实现控制质量风险、控制进度风险、满足产品技术要求的目的，在对供应商进行现场考察时，应高度关注如下关键点。1、主要生产环节是否具备完善的作业指导书。2、实际工作中是否按作业指导书操作。3、是否有完善的记录。4、是否全程可追溯。5、生产负荷状况。

6、经营管理状况。7、设计、技术、装备能力是否达到要求。8、人员能力和资质是否达到要求。9、业绩情况。C公司的空调风管采购043.4C公司的空调风管采购采购品定位矩阵的发展采购品定位矩阵是目前物资采购品项分类、定位的最新成果。通过对两个方面因素的综合评估，采购品定位矩阵可以帮助企业确定评估的优先级别、了解采购品的重要性，可以有针对性地制定相应的管理策略，从而指导企业对供应商实施管理方案。X轴（横轴）表示年度支出，反映的是该品项采购成本在企业整体采购成本中所占的比重。Y轴（纵轴）表示供应市场影响度。采购品定位矩阵的横、纵轴含义3.4C公司的空调风管采购X轴（横轴）表示年度支出，反映的是该品项采购成本在企业整体采购成本中所占的比重。Y轴（纵轴）表示供应市场影响度。采购品定位矩阵的横、纵轴含义3.4C公司的空调风管采购1、常用品。这类物品位于采购品定位矩阵的第Ⅰ象限（左下角），其特点是具有较低的采购额和较低的供应市场影响度。Y轴（纵轴）表示供应市场影响度。2、杠杆品。该类物品位于采购品定位矩阵的第Ⅱ象限（右下角），其特点是具有很高的采购额，但其供应市场影响度也较低。3、瓶颈品。此类物品位于采购品定位矩阵的第Ⅵ象限（左上角）。本类物品的采购目的主要是降低供应风险。4、关键品这类物品位于采购品定位矩阵的第Ⅲ象限（右上角）。关键类物品通常会对公司产品的个性化起决定作用或可以帮助公司取得成本优势，因此对公司的利润起到关键作用。采购品定位矩阵各象限的特点R集团的445N新原料采购053.5R集团的445N新原料采购SWOT分析模型SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。S（Strengths）是优势、W（Weaknesses）是劣势，O（Opportunities）是机会、T（Threats）是威胁。SWOT分析模型如图3-3所示。3.5R集团的445N新原料采购不同品项的供应商选择评价标准1、常用品。（1）供应商的产品类型是否满足所需。（2）能从一个供应商那里获得多少种所需的常规类物品（如办公用品、计算机耗材等）。（3）该供应商是否能够在未来几年内为本公司持续供货。（4）供应商是否愿意签订长期合同（如无定额或者定额合同）。（5）该供应商是否有很强的责任心，能够快速回应本公司的需求。。（6）供应商的供货速度及可靠性程度。3.5R集团的445N新原料采购不同品项的供应商选择评价标准1、常用品。（7）供应商是否能够应用电子商务办公。（8）供应商是否提供合并账单。（9）供应商拥有的该采购项目的库存有多少，是否可以最大限度地降低企业的库存。（10）供应商是否能够持续提供满足说明要求的产品，并保持最低的废品率。这将影响到企业产品的质量。（11）供应商是否准备指定一名客户经理专门处理本企业的业务。3.5R集团的445N新原料采购不同品项的供应商选择评价标准2、杠杆品杠杆品对应的供应商的评价标准分为转换成本高的供应商和现货采购供应商两类。3、瓶颈品。（1）提供所要求质量的能力。（2）供应商的财务状况。（3）供应商市场地位的可持续性。3.5R集团的445N新原料采购不同品项的供应商选择评价标准3、瓶颈品。（4）该物品在供应商产品生产周期的位置。（5）该物品在供应商生产中所占的比重。（6）供应商是否愿意签订较长期的合同。（7）供应商是否能对供货需求做出快速回应。（8）供应商是否提供订单跟踪系统。（9）供应商是否能够应用电子商务办公，是否可以随时沟通和联合制订计划。（10）供应商是否准备指定一名客户经理专门处理本企业的业务。3.5R集团的445N新原料采购不同品项的供应商选择评价标准3、瓶颈品。（11）是否接受分阶段发布的产品说明，以提前做好供应准备。4、关键品。（1）供应商是否准备与采购方签署长期供应合同并有兴趣建立长期伙伴关系。（2）供应商的经营策略是否与采购方的经营策略一致。（3）供应商是否与竞争对手建立了利益上的关系。（4）供应商能否为采购方长期提供低成本产品。（5）供应商是否准备与公司共同采纳一系列运作战略。L公司进口配件的国产化采购063.6L公司进口配件的国产化采购采购寻源就是找到资源，即找到合格的供应商，包括符合资质的新供应商和新产品的供应商，形成一个供应商池。企业在选择供应商的时候，应该是考虑能够长期进行合作的供应商，并且选择供应商的努力程度与所需的产品或者服务的重要程度相关。采购寻源流程的主要步骤如图3-5所示。3.6L公司进口配件的国产化采购识别供应商选择的要求选择和评估供应商流程的第一步通常是识别为一个项目或者服务而寻找供应商的真正需求。为了满足未来的采购需求，采购经理通常会提前启动供应商评估流程。通过早期参与到产品开发团队中，采购人员可以提前了解到新产品开发计划。分析核心采购需求采购人员应该根据采购项目的确切需求来谈论供应商在该领域的表现。尽管每一次评估都可能有不同的需求，但是供应商的质量、成本、交期等基本项目通常都包含在评估当中。3.6L公司进口配件的国产化采购确定采购战略没有一种采购战略方法能满足所有采购项目的需求，因此，根据具体的采购项目和服务而采取的采购战略会影响到供应商选择和评估的进程。当最初需要制定采购战略时，采购人员还需考虑多方面的因素。分析潜在供应源当进行潜在供应源的分析时，采购人员需要依靠各种不同的供应信息。对潜在的供应商进行信息收集、分析的努力程度，取决于一些基础的变量，包括现有供应能够满足成本、质量等各方面的表现。采购需求的战略重要性或者技术复杂度同样会影响到收集信息的程度。3.6L公司进口配件的国产化采购挑选出若干供应商，形成供应商池在初步选择供应商的过程中，有很多潜在的供应商可以选择。但如果范围太大，会影响到供应商评估的效率。因此，需要制定相关挑选供应商的标准、原则、方法，同时根据采购项目的重要程度来进行考量。最后，从潜在的可供评估的供应商中选出合适的供应商进入供应商池，供应商池是指企业通过前期筛选而形成的供应商名册。但是入选供应商池的供应商并不一定就会与企业签署合同，有可能只是处在待定供应商名册里。应急采购下的供应商选择073.7应急采购下的供应商选择应急采购应急采购也称为紧急采购，是指如水电抢险、活动实施、设备维护运行、灾害意外事件等过程中所需要的产品和服务的采购行为，同时也包括上级领导指示需加急采购的物资，从而为完成急迫任务而进行的公司采购活动。应急采购下的供应商管理1、应急采购供应商的选择。（1）时效性要强。

（2）有效度要高。（3）奖惩力度要大。3.7应急采购下的供应商选择应急采购下的供应商管理2、优化供应商队伍。应急采购活动具有较强的针对性，采购部门应综合相关供应商情况，建立一种有不同层次的供应商网络，通过逐步减少供应商的数量，优化供应商队伍，提高供应商选择的效率和效益。3、建立供应商直达的保障方式。以应急物资采购为例，应急物资的供应方式一般是供应商直达，它的应用比较广泛。供应商直达的保障方式，是指供应商按照合同约定，在应急物资采购机构的督促之下，直接将货物送达指定单位的采购保障方式。本章常用工具083.8本章常用工具3.8本章常用工具3.8本章常用工具3.8本章常用工具采购与供应链案例感谢观看采购与供应链案例评估与管理供应商第四章某美资体育品牌的采购供应规划014.1某美资体育品牌的采购供应规划供应商评估的供应目标1、质量。（1）质量定义不同纬度的关注焦点。①卓越性。②相对卓越性。③设计的质量。④符合用途。⑤与要求或规格的一致性。⑥可接受的质量与资金价值。（2）质量成本。①鉴定成本。②预防成本。③内部损失成本。

④外部损失成本。4.1某美资体育品牌的采购供应规划供应商评估的供应目标2、总成本。在采购的总成本中，有一个“价格冰山”的概念必须谨记，这是采购人员对待成本时需要了解的内容，如图4-1所示。（1）购置前成本：如调研、供应源搜寻、标书准备和为该资产所做的建筑结构改变等。（2）购置成本：包括采购价格、融资成本、送货、安装与试运行。（3）运行成本：如劳动力、材料、易耗品、能源使用、环境成本（废弃物处置）等。4.1某美资体育品牌的采购供应规划供应商评估的供应目标2、总成本。在采购的总成本中，有一个“价格冰山”的概念必须谨记，这是采购人员对待成本时需要了解的内容，如图4-1所示。（4）维护保养成本：如零备件和更换件、维护、修理、定期检修、随使用年限减少的产量。（5）停机成本：如由于该资产停止运行或出现故障导致的生产损失、额外的劳动力等成本。（6）寿命到期的成本：如弃置、退役、废品出售或转售等。4.1某美资体育品牌的采购供应规划供应商评估的供应目标3、交期。交期准确来讲，就是采购需要满足的时间方面的要求。在交期的概念中，最重要的理解是前置期的概念。在运作需求管理和库存补货系统时，用户和采购职能部门应当理解真实的获得货物的前置期总长度，这是非常重要的。4、连续性。连续性是组织以各种方式满足其对货物、服务、工程和公共事业需求的过程，即获得全生命周期的资金价值，不仅对本组织而且也对社会和整个经济有利，同时对环境损害最小。4.1某美资体育品牌的采购供应规划供应商评估的供应目标5、服务。服务可以定义为“一方向另一方提供的本质上无形且不会带来任何所有权的一项活动或利益”。（1）服务的显著特征。①无形性。②不可分离性。③非均匀性或变动性。④不可储存性。⑤所有权。4.1某美资体育品牌的采购供应规划供应商评估的供应目标5、服务。服务可以定义为“一方向另一方提供的本质上无形且不会带来任何所有权的一项活动或利益”。（2）监控服务水平。①观察与体验。②现场检查与抽样检验。③商业结果与间接指标。④客户/用户反馈。⑤绩效的电子监控。⑥服务提供商的自评估。⑦协同绩效考评。4.1某美资体育品牌的采购供应规划供应商评估的供应目标6、创新。创新的要求在采购需求层次中是最高的，创新首先意味着认识到了目前尚未满足的市场需求，其次意味着在竞争者之前作为第一个对满足该需求做出的反应者。创新的三种主要驱动因素有：需要面对全球的和国内的竞争挑战；快速与复杂的技术进步所带来的挑战；由创新和新市场开发的声誉所产生的企业价值提升。4.1某美资体育品牌的采购供应规划供应商评估的主要流程供应商评估的主要流程如图4-2所示。1、在进行详细、全面的供应商评估时，可以从这个供应商库中挑选几个最为接近的供应商进行评估。2、从潜在的可供评估的供应商中选出合适的供应商来进入评估流程。3、可供选择的评估方法有最低价格法、加权评估法等。4、评估和选择供应商流程的最后一步是选择好最终的供应商并达成合作协议。整合公司的包装印刷供应商024.2整合公司的包装印刷供应商采购品定位矩阵通过对两个方面因素的综合评估，采购品定位矩阵可以帮助企业确定评估的优先级别、了解采购品的重要性，可以有针对性地制定相应的管理策略，从而指导企业对供应商实施管理方案。1、年度支出。根据公司年度支出，按照80/20法则，将采购物料按支出水平分为两类。80/20法则在采购支出中的应用如表4-1所示。4.2整合公司的包装印刷供应商采购品定位矩阵2、供应市场影响度。供应市场影响度从各方面反映了采购项目的重要性。（1）物料所处的供应市场的结构。物料在供应市场中的结构主要指供给与需求，将对市场影响度产生影响。（2）供应市场上供应商的数量。供应市场上供应商的数量多寡对企业来说也是需要关注的重点因素之一。4.2整合公司的包装印刷供应商采购品定位矩阵2、供应市场影响度。（2）供应市场上供应商的数量。供应商的数量与购买者的数量形成了不同的市场竞争组合，如表4-2所示。4.2整合公司的包装印刷供应商采购品定位矩阵2、供应市场影响度。（3）物料的供应周期。供应周期是企业获得物料时必须掌握的要素，供应周期长短影响到企业生产计划的安排。企业为了降低缺货的风险，针对供应周期长的物料，通常会备有一定量的库存，周期越长，备用库存越高，同时缺货的风险也会越高。（4）技术成熟度/更新速度。当企业采购的物料的技术是新兴技术时，由于新技术的不稳定性，显然需要对该物料或服务的供应市场状况加以考虑。如果对该技术以及供应商不熟悉，企业便不得不投入更多的时间和精力对其进行调查研究。4.2整合公司的包装印刷供应商2、供应市场影响度。（5）产品生命周期。每种产品或服务的“市场生命”可以划分为如图4-3所示的4个阶段，即导入期、成长期、成熟期、衰退期。采购的品种处于不同的产品生命周期中时，其产品具有一些规律性的特征，这些特征对于供应风险系数具有非常重要的影响。采购品定位矩阵4.2整合公司的包装印刷供应商采购品定位矩阵2、供应市场影响度。（6）标准品还是非标准品。标准品的供应市场是较为简洁的，可以从市场中轻易获得，因此越是标准化的采购品项，其影响度越低。而非标准品，由于是企业的个性需求，很多物料是完全量身定做的，尤其是一些机器设备，这种类型的采购基本上只有非常少数的供应商能够提供，因此，其供应市场影响度将大大增加。4.2整合公司的包装印刷供应商采购品定位矩阵2、供应市场影响度。（7）供应商和采购商的竞争力对比（业务价值、依赖度）。当采购商面对的供应商是行业内的巨头，或者明显比自己的实力强很多时，采购商在各方面都会受到约束，谈判地位等也处于弱势。如此部分供应商会运用其强势地位来压迫采购商，采购商的制度及各项要求都会失效。（8）专利、流程限制、文化等政策因素。在供应市场中，还需要考虑到采购物料的专利技术、采购流程、企业文化等因素，避免陷入专利的诉讼纠纷。4.2整合公司的包装印刷供应商采购品定位矩阵2、供应市场影响度。（9）地理因素。当供应源离采购商越远时，如偏远地区或者国际采购等，其供应周期通常会很长，而且还伴随着需要办理很多手续、认证等内容，需要提前投入更多的精力去处理。（10）其他因素。另外，还有一些其他因素如企业的个性需求、地区特色、行业特殊性等会使得供应市场影响度增加。4.2整合公司的包装印刷供应商在采购品定位矩阵中，既要降低采购品的供应市场影响度，又要在与供应商关系中保持优势的地位，最理想的采购象限是处于右下角的杠杆品采购的位置。

企业压倒一切的目标就是尽可能将采购品向这一位置靠近。要实现这一目标有两个方面可以考虑，一个是降低影响度，一个是增加支出，如图4-5所示。两大主要管理策略4.2整合公司的包装印刷供应商两大主要管理策略1、增加支出的方法。（1）集中采购：包含跨类别集中采购和跨地域集中采购。（2）联合采购：联合采购是企业、政府、个体工商户实行区域联合集中采购，使不同地区零散项目集合起来，形成大规模采购，以此来实现提高规模经济效益和降低采购成本的目标。（3）代理采购。代理采购是指委托专业的第三方采购服务机构来进行的采购活动。（4）合并账单。合并账单通常是作为流程重组的结果出现的。4.2整合公司的包装印刷供应商两大主要管理策略2、降低影响度的方法。（1）标准化。（2）开发供应资源。

（3）长期合同。（4）采购库存。（5）供应商发展。常用品采购策略1、常用品的特点。（1）这些物料年度采购支出很低。（2）物料的采购金额在供应商的销售额里占的份额很少。（3）总体的供应市场风险比较低。（4）一般情况下，该品项的物料为标准品。4.2整合公司的包装印刷供应商常用品采购策略1、常用品的特点。（5）往往该类物料的供应商数量比较多。（6）一般情况下，价格透明，价格敏感度不高。2、典型的常用品物料。（1）MRO（维护、维修和运用用）物料：办公用品、标准零配件。（2）生产辅料：生产用清洁用品。4.2整合公司的包装印刷供应商常用品采购策略3、常用品重点关注的内容。（1）简化整体的采购流程。（2）减少总体的采购活动。（3）授权最终用户进行采购。（4）控制总体的行政管理成本。（5）尽可能地减少对供应商的管理。4、典型的常用品战略。（1）跨类别或跨地域的产品合并采购。（2）流程重组。（3）流程自动化。（4）取消来料检查。（5）减少供应商的数量并设法选定“首选的供应商”。4.2整合公司的包装印刷供应商常用品采购策略4、典型的常用品战略。（6）尽可能使用标准采购合同或者框架合同。（7）框架合同中可以采用价格调整条款或者使用成本降低条款。（8）在标准合同/框架合同下将采购的责任授权给最终用户。（9）使用采购清单。（10）利用电子商务。（11）可以保持库存。（12）使用合并账单。5、典型的常用品供应商。（1）能够提供尽可能广泛的物料品类并且能保持长期供应。（2）愿意合并且采用简化的采购流程。4.2整合公司的包装印刷供应商常用品采购策略5、典型的常用品供应商。（3）快速的响应。（4）愿意提供合并账单。（5）愿意为客户指定一名专职业务经理。（6）能够接受采购清单。（7）可以提供电子商务。6、典型的常用品采购人员。（1）初级的采购水平。（2）对如何简化采购流程有认知。（3）能熟练地使用简式合同、标准合同和框架合同。（4）应该具有足够的耐心和稳定性。关于变压器的采购案例分析034.3关于变压器的采购案例分析瓶颈品的特点（1）这些物料的年度采购支出低。（2）这些物料的采购金额在供应商的销售额里占的份额不高，供应商对采购方的业务兴趣不高。（3）供应市场的影响度很高，对满足供应目标的要求存在着极大的不确定性。（4）瓶颈品的物料通常是非标准品。（5）供应商数量比较少，产品不容易获取。（6）价格敏感度中等。4.3关于变压器的采购案例分析典型的瓶颈品战略（1）需求预测。（2）电子商务。（3）流程再造—简化采购流程。（4）采用标准合同或者框架合同。（5）为供应商设置客户经理。（6）供应商开发/逆向营销。

（7）保持库存。（8）做好质量计划。（9）及时的技术规格通知。4.3关于变压器的采购案例分析典型的瓶颈品供应商（1）供应商应该可靠并且不以机会主义的方式做事或者滥用其强势的地位。（2）供应商可以持续地供应需要的采购项目。（3）如果供应市场影响度是来自于供应链中的上游，供应商应该具有足够的能力和很好的策略来应对其上游供应商。（4）在其专业领域具有竞争能力。典型的瓶颈品采购人员（1）采购人员应该擅长跨部门的管理和合作，以降低采购品的市场影响度。（2）采购人员应遵守职业道德，具有职业素养，以维护公司和自己的形象。（3）该采购人员应该是一个擅长关系管理的人。定制关键产品的供货期不可控给企业带来的影响044.4定制关键产品的供货期不可控给企业带来的影响关键品的特点（1）这些物料的年度采购支出很高。（2）这些物料的采购金额在供应商的销售额里占的份额很高。（3）供应市场影响度很高。（4）非标准品。（5）供应商数量比较少，产品不容易获取。（6）价格敏感度很高。典型的关键品物料都是核心部件，如芯片等。典型的关键品物料4.4定制关键产品的供货期不可控给企业带来的影响关键品重点关注的内容1、供应商的客户与企业的竞争关系。2、在关注总成本支出的同时，关注如何降低影响度，保证持续的供应。3、数量决策和质量计划非常重要。4、由于可选择的供应商少，企业应该会倾向于与供应商建立合作伙伴关系，甚至是战略联盟关系，以发展基于供应链的竞争优势。（1）价值分析/价值工程。（2）双方的流程合并、再造和优化（基于价值链）。典型的关键品战略4.4定制关键产品的供货期不可控给企业带来的影响（3）需求预测。（4）产品技术规格的及时通告。（5）组织之间的学习与沟通战略。（6）获得供应商的专业技能和创新优化设计。（7）长期的成本规避和降低的能力。（8）联合质量保证。（9）供应商和/或购买方开发/逆向营销。典型的关键品战略4.4定制关键产品的供货期不可控给企业带来的影响（10）客户经理/供应商经理。（11）所有权总成本/生命周期建模。（12）应急计划。（13）供应商早期参与。（14）保有库存（平衡收益与成本）。（15）供应商现场支持和培训。典型的关键品战略4.4定制关键产品的供货期不可控给企业带来的影响（1）在财务上稳定并且能够长期维持其市场地位。（2）理解并且接受合作伙伴关系或者战略联盟关系。（3）不伺机利用各种情景盘剥公司。（4）没有与公司的竞争者建立类似的合作关系。（5）有能力在中期或长期成为总成本最低的提供者和专业领域的领导者。（6）具有与公司业务战略一致的业务战略。（7）能够受益于与公司的合作关系。（8）能够降低上游供应市场影响度。典型的关键品供应商4.4定制关键产品的供货期不可控给企业带来的影响（1）创新能力。（2）战略思维能力。（3）领导能力。（4）分析能力。（5）抗压能力。（6）团队精神。（7）职业道德。典型的关键品采购人员A速递公司集中采购模式运用054.5R集团的445N新原料采购杠杆品的特点（1）这些物料的年度采购支出很高。（2）这些物料的采购金额在供应商的销售额里占的份额很高，供应商将关注和企业的业务关系。（3）供应市场影响度较低。（4）标准品。（5）供应商数量比较多，产品比较容易获取。（6）价格敏感度很高。4.5R集团的445N新原料采购典型的杠杆品物料（1）部分直接生产的物料。（2）部分间接物料，如铝片等。杠杆品重点关注的内容（1）供应市场的变化。（2）对供应市场的熟悉程度。（3）价格在不同供应商之间变化的大小。（4）供应商“替换成本”的大小。（5）市场竞争地位。4.5R集团的445N新原料采购典型的杠杆品战略（1）需求预测/自动化预测。

（2）电子商务。（3）强势谈判。（4）招标采购。（5）以行业标准规范为基准。

（6）流程再造—差异化的采购流程。（7）采用标准合同或者框架合同。（8）供应商管理库存VMI/寄售。（9）供应商数量策略。（10）合并账单。（11）供应商经理。4.5R集团的445N新原料采购典型的杠杆品供应商（1）愿意合并并且简化采购流程。（2）提供最佳的服务，并且不会利用其强势地位。（3）愿意提供供应商管理库存VMI/寄售。（4）愿意提供合并账单。（5）愿意为客户指定一名专职业务经理。（6）能提供有竞争力的价格，并且能够在短期、中期和长期持续地提供最低总成本。（7）在与典型的杠杆品供应商打交道时，应注意相关事项。4.5R集团的445N新原料采购典型的杠杆品供应商（1）当价格变化大且供应商“替换成本”不高时，应当使用擅长“强势谈判”的采购人员。当“替换成本”不高时，强势谈判者可以放手大干一场，因此这部分采购人员应该具备良好的谈判技巧。（2）当供应商“替换成本”很高时，应当使用擅长关系管理的采购人员。并不是所有的杠杆品都适合使用“强势谈判”的策略，不同的地方就在于其“替换成本”的高低。（3）能灵活使用标准合同和框架合同。（4）能熟练地建立VMI/寄售关系。觉察供应商的看法064.6觉察供应商的看法1、下游企业业务价值。这个业务价值是由采购方的采购业务额在供应商的营业额中所占的比例体现的。这个比例越高，则供应商合作的动机越强烈。2、下游企业内在吸引力。供应商通常会参考以下因素来评价企业业务的吸引力水平。（1）与上游企业在业务战略方面的一致性。（2）与采购方进行业务往来的便利性。

（3）采购方的财务状况和付款纪录。（4）与著名客户交往所带来的声誉。（5）业务发展潜力。（6）其他能够表明供应商兴趣的迹象。供应商觉察力矩阵的横轴与纵轴4.6觉察供应商的看法供应商觉察力矩阵的横轴与纵轴1、可有可无。如果采购方的采购额很低，而且也没有其他可以吸引供应商的优势，那么供应商就可能把采购方的业务视为可有可无的业务。2、讨价还价。在这个象限中，采购方的采购品对供应商可能非常重要，但是，由于其他原因，这个采购业务对他们并没有太大的吸引力。4.6觉察供应商的看法供应商觉察力矩阵的横轴与纵轴3、建立发展。此象限中的供应商认为即使采购方当前的业务量很低，但是此业务的吸引力仍然很大。4、长期合作。如果一个供应商位于这个象限，那么该供应商很可能把采购方的业务作为其核心业务的一部分。这是因为采购方目前的业务量以及长期的发展潜力都很大。本章常用工具074.7本章常用工具4.7本章常用工具采购与供应链案例感谢观看采购与供应链案例采购方式选择第五章Z公司的电子线材采购实践015.1Z公司的电子线材采购实践窜货窜货也称串货，在经济学上的概念是：不同的市场供给寡头，为了实现对市场资源的有效控制，在不同的区域和需求环境当中，利用市场机制的缺陷和漏洞，就某一特定的商品供给对象，采取了违背市场法则的手段和工具，通过价格等措施有目的地打击彼此的供给体系和有效需求体系，达到完整控制市场有效资源的目的。5.1Z公司的电子线材采购实践窜货窜货的危害有：1、一旦价格混乱，将使中间商利润受损，导致中间商对厂家不信任，对经销其产品失去信心，直至拒售；2、供货商对假货和窜货现象监控不力，导致地区差价悬殊，消费者怕买到假货、吃亏上当而不敢问津；3、损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报；4、竞争品牌会乘虚而入，取而代之；5、消费者无法享受正常的售后服务保障等。5.1Z公司的电子线材采购实践采购方式的种类实践中存在几种较常用的采购方式，包括招标采购和非招标采购。招标采购是一种有序的市场竞争交易方式，也是选择交易主体、订立交易合同的法律程序，分为公开招标和邀请招标。非招标采购方式包括竞争性谈判、询价采购和单一来源采购。具体内容如表5-1所示。I公司办公用品物料的集中采购025.2I公司办公用品物料的集中采购内部标准化使用内部标准化，意味着在尽可能广的范围内减少不同规格型号的数量。它有如下好处：1、减少了开发规格所需要的时间和精力；2、有助于企业集中精力于更少的项目上，更好地关注质量，花更多的时间寻找最佳的供应商；3、大批量采购比较少的品种，能够同少数供应商达成更好的价格；4、与供应商之间更密切地沟通和更好地理解，质量水平也因此而改进；5、存货品种与交付的减少将直接降低安全库存数量，进而降低储存费用。5.2I公司办公用品物料的集中采购集中采购与分散采购1、集中采购的含义。在具体的企业采购管理工作中，集中采购是指同一企业内部或同一企业集团内部的采购管理集中化的趋势，即通过对同一类材料进行集中化采购来降低采购成本。5.2I公司办公用品物料的集中采购集中采购与分散采购2、集中采购的优劣势。集中采购的优点包括：（1）集中的数量优势；（2）避免复制；（3）集中采购形成规模运输从而降低运输成本；（4）减少企业内部各部门及单位的竞争和冲突；（5）形成供应基地；（6）降低采购成本。5.2I公司办公用品物料的集中采购集中采购与分散采购集中采购的弊端包括：（1）容易受外来因素的干扰，如政府有关部门人员、公司上级领导推荐；（2）会产生或增加内部矛盾；（3）如果采购流程的任何一个环节不能按期完成，都会导致不能按计划完成采购，进而影响工期、产生施工单位索赔等；（4）采购主管部门往往诱导性地推荐投标单位，致使更优秀的单位被瞒报。集中采购与分散采购3、分散采购的含义。分散采购是指由企业下属各单位实施的满足自身生产经营需要的采购。5.2I公司办公用品物料的集中采购集中采购与分散采购4、分散采购的优劣势。优点包括：（1）能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性；（2）对市场反应灵敏，补货及时，购销迅速；（3）由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气；（4）由于采购权和销售权合一，分部拥有较大权利，因而便于分部考核，要求其对整个经营业绩负责。5.2I公司办公用品物料的集中采购集中采购与分散采购4、分散采购的优劣势。缺点包括：（1）部门之间各自为政，容易出现交叉采购，人员费用较大；（2）由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象；（3）计划不连贯，形象不统一，难以实施公司的统一促销活动，整体利益控制较难；（4）由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。5.2I公司办公用品物料的集中采购集中采购与分散采购5、集中采购的模式选择。为实现集团采购业务集中管控的业务需求，集中采购分为以下几种典型模式的应用。（1）集中定价、分开采购。（2）集中订货、分开收货付款。（3）集中订货、分开收货、集中付款。（4）集中采购后调拨。5.2I公司办公用品物料的集中采购6、集中采购与分散采购的适用条件和范围。集中采购与分散采购适用的条件和范围有所不同，如表5-2所示。集中采购与分散采购T集团桥梁工程公司的招标采购035.3T集团桥梁工程公司的招标采购招标投标的定义招标是一项针对性很强、有计划有准备的重要活动，普遍运用的、有组织的市场交易行为，是贸易中的一种工程、货物、服务的买卖方式，相对于投标，称为招标。招标采购方式《中华人民共和国招标投标法》规定，招标方式分为公开招标、邀请招标。公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。邀请招标是指招标人以投标邀请的方式邀请特定的法人或其他组织投标。5.3T集团桥梁工程公司的招标采购招标采购基本程序招标公告或投标邀请书资格预审文件或招标文件的编制资格预审文件或招标文件的发售资格审查现场踏勘招标文件的澄清与修改标底投标文件不予受理情形开标评标定标合同签订履约担保投标保证金退还招标结果报告不得擅自终止招标5.3T集团桥梁工程公司的招标采购其他采购程序1、竞争性谈判采购程序。竞争性谈判采购程序包括成立谈判小组、编制谈判文件、邀请谈判供应商等内容。2、询价采购程序。询价采购程序包括成立询价小组、编制询价通知书、邀请询价供应商等内容。3、单一来源采购程序单一来源采购程序包括采购、合同备案等内容。某公路路基工程施工招标的全过程分析045.4某公路路基工程施工招标的全过程分析本案例以某公路路基工程施工招标过程为分析对象，案例题目考察的是读者对招投标程序的不规范之处的识别能力，要求读者熟练掌握法律法规对程序内容、时间的规定及法律法规对合同签订的规定。案例中提到的法律法规包括《中华人民共和国招标投标法》（以下简称《招标投标法》）、《工程建设项目施工招标投标办法》。同时，相关法律法规还应包括《招标投标法实施条例》、《工程建设项目货物招标投标办法》等，这些法律法规都需要读者熟练掌握其中的细节。F公司的JIT采购055.5RF公司的JIT采购JIT采购1、JIT采购的定义。JIT采购又称为准时化采购，是由准时化生产管理思想演变而来的。它的基本思想是：将合适的产品，以合适的数量和合适的价格，在合适的时间送达合适的地点。2、JIT采购的特点。（1）合理选择供应商，与之建立战略伙伴关系，要求供应商进入制造商的生产过程；（2）小批量采购；（3）实现零库存或少库存；（4）交货准时，包装标准；

（5）信息共享；（6）重视教育与培训；（7）严格的质量控制，产品国际认证。5.5RF公司的JIT采购JIT采购3、JIT采购提高绩效的原理（1）与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送货是直接送到需求点上；（2）用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；（