企业战略管理常用工具介绍

企业战略管理常用工具介绍目录一宏观分析工具二微观分析工具三系统理论模型四战略执行&控制工具0、战略管控“四步循环”战略管控：战略分析、战略选择、战略执行、战略控制;愿景定位公司内外部环境分析明确公司战略目标战略分解指标设计行动计划战略绩效衡量和评估1、战略分析2、战略选择3、战略执行4、战略控制“四步循环”战略管控战略管理常用工具宏观分析工具：PEST/PESTEL分析、波特五力模型、安迪·格鲁夫的六力分析模型、波士顿矩阵、GE矩阵、SPACE矩阵、SWOT分析（宏观&微观）、生命周期组合矩阵、利益相关者分析、蓝海战略等

微观分析工具：

3C战略分析、战略树、标杆分析法、波特价值链分析、价值关联分析、商业模式画布等

系统理论模型：业务领先模型BLM、华为五看三定模型等战略控制&执行工具：平衡计分法、战略地图等一、宏观分析工具–PEST/PESTEL分析PEST分析：用于了解和预测公司的外部环境现在或将来将如何影响企业，提取并分析了“政治”、“经济”、“社会”、“技术”四个外部环境；PESTEL分析：又称为大环境分析，在PEST基础上增加环境因素和法律因素组成。政治（Political）对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。如中美关系，政府管制，特种关税，财政和货币政策变化，进出口限制，他国政治条件，政府预算规模等；经济（Economic）社会文化（Social、Cultural）技术（Technological）环境（Environmental）法律（Legal）组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。如经济转向，可支配收入水平，消费模式，政策预算赤字，劳动生产率水平，通货膨胀率，货币市场利率等；指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。如国家和企业市场人口变化，生活方式，公众道德观念，社会责任，收入差距，人均收入，价值观等；不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。如企业概况，行业发展趋势，对相关行业影响，媒体关注程度，可持续发展空间等；组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。如世界性公约，基本法，劳动保护法，公司法，合同法，行业竞争法，环境保护法，消费者权益保护法等；一、宏观分析工具–PEST/PESTEL分析优点从宏观角度全面地分析外部环境利用不同的角度，从变动的因素探求行业可能的发展潜能，对企业发展前景有一个整体把握对于各方面的变动可以及时做出反应，制定出对应的改变策略缺点信息覆盖面大，变化因素大，容易受到短期政策影响企业决策需要综合考虑各种因素，PEST只分析了宏观市场因素，不够全面PEST分析优缺点：一、宏观分析工具–波特五力分析模型波特五力分析模型：竞争战略分析，有效分析客户的竞争环境和行业的基本竞争态势，包含供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力；购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力;潜在竞争者进入的能力新进入者给行业带来新生产能力、新资源的同时，希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，就有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，导致行业中现有企业盈利水平降低，更有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况;替代品的替代能力两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略；行业内竞争者现在的竞争能力大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关;一、宏观分析工具–波特五力分析模型分析结论：得到五种基本竞争力的状况及综合强度，从而分析出行业内部竞争的激烈程度和获利的潜力；产业竞争对手VS现有企业行业盈利性购买者供应商潜在进入者替代品讨价还价能力讨价还价能力新进入者的威胁替代产品或服务的威胁一、宏观分析工具–波特五力分析模型

波特五力模型与一般战略的关系（成本领先战略、产品差异化战略、集中战略）行业内的五种力量一般战略成本领先战略产品差异化战略集中战略潜在竞争者进入的能力具备杀价能力，阻止潜在对手的进入培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信息建立核心能力以阻止潜在对手的进入买方议价能力具备向大客户出更更低价格的能力因为选择范围小而削弱了大客户的谈判能力因没有选择范围使大客户丧失谈判能力供方议价能力更好抑制大供应商的议价能力更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客采购量低，供方的议价能力就高，再集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁替代品的威胁能够利用低价抵御替代品顾客习惯于一种独特的产品/服务因而降低替代品的威胁特殊的产品和核心能力能够纺织替代品的威胁行业内对手的竞争能更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求一、宏观分析工具–波特五力分析模型优点普适性强：适用于各种不同规模和行业的企业，具有较强的普适性，帮助企业更好地了解自身的竞争环境和竞争对手全面性强：从供应商、用户、潜在竞争者、替代品和行业竞争等五个方面全面分析企业的竞争环境，是比较全面的竞争分析方法提高战略意识：该可以帮助企业更好地了解行业特点和竞争规律，提高企业的战略意识和应对能力，减少决策失误缺点存在盲区：需要了解整个行业的信息，在现实中是难以实现的假设同行之间只有竞争关系，没有合作关系。现实中企业之间存在多种合作关系，非是你死我活假设行业规模是固定的。因此只有通过夺取对手份额来占有更大资源和市场，现实是企业之间可以与对手共同做大行业，也可以不断开发和创新增大市场容量波特五力分析优缺点：一、宏观分析工具–安迪·格鲁夫的六力分析模型英特尔前总裁安迪·格鲁夫(AndrewS.Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。透过六种竞争力量的分析，有助于梳理企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。六力分析模型4.潜在竞争者的影响力、活力、能力5.产品或服务的替代方式3.客户的影响力、活力、能力6.协力业者的力量2.供货商的影响力、活力、能力1.现存竞争者的影响力、活力、能力3.客户的影响力、活力、能力2.供货商的影响力、活力、能力1.现存竞争者的影响力、活力、能力一、宏观分析工具–安迪·格鲁夫的六力分析模型产业中厂商数量的多寡是影响竞争强度的基本要素，另外，竞争者的资金充裕、同构型、产业/产品的战略价值以及退出障碍的高低都影响同业竞争强度。影响因素：

(一)、产业成长速度慢

(二)、高固定或库存成本

(三)、产业内存在众多竞争对手

(四)、转换成本高

(五)、多变的竞争者

(六)、高退出障碍

(七)、高度策略性风险当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。供货商所具有的特性，如下：

(一)、由少数供货商主宰市场

(二)、对于供货商，客户不是主要客户

(三)、对于客户，无适当的替代品

(四)、产品对客户而言，转换成本高

(五)、产品对客户的成败具重要的影响

(六)、供货商易向前整合客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。客户若有下列特性，则具较强的议价能力：

(一)、购买者众，采购量大

(二)、采购标准化的产品(三)、转换成本极少

(四)、客户信息充足

(五)、客户易向后整合影响力因素一、宏观分析工具–安迪·格鲁夫的六力分析模型6.协力业者的力量5.产品或服务的替代方式4.潜在竞争者的影响力、活力、能力潜在竞争者并不在此一行业中，一旦环境改变，潜在竞争者随时准备进入市场内。潜在竞争者通常会带来新产能，不仅分享既有市场，也会拿走一些资源。业界中凡采取市场及产品扩张策略、垂直整合策略、拥有特殊能力或资产待价而沽等策略的公司均为潜在的竞争对手。一般新进入厂商主要的进入障碍包括：(一)、规模经济(二)、专利的保护(三)、资金需求(四)、品牌的知名度最关键因素。任何新技术、新方法及新科技都可能会颠覆旧有秩序，设立新游戏规则，从而创造新的环境。替代产品或服务决定了产业中厂商订价上限，等于限制了一个产业可能获得的投资报酬率。当替代产品或服务在价格/性能上所提供的替代方案有利时，对产业利润的限制就大。替代产品或服务的威胁主要包括：

(一)、替代产品或服务具较低相对价格(二)、购买者面临较低的转换成本(三)、替代产品或服务具较强的功能此影响力是英特尔前总裁安迪·格鲁夫自波特五力分析中所衍生出来的第六力。协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。(五)、转换成本(六)、产品差异化(七)、配销通路(八)、政府政策影响力因素一、宏观分析工具–波士顿矩阵波士顿矩阵（BCGMatrix）：又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等；决定产品结构的基本因素有两个，即市场引力和企业实力。两个因素相互作用，出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素；企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力；明星产品(双高)问题产品(增长率高，市占率低)0%金牛产品(增长率低，市占率高)瘦狗产品(双低)销售增长率相对市场占有率低高高低一、宏观分析工具–波士顿矩阵将传统和新观点结合企业实际，为企业量身定制战略四类传统观点新观点明星产品在快速增长的市场中，拥有强大的市场地位。向它们投资，因为它们是公司的未来，即使在短期内它们可能并非有利可图这是快速增长的市场，它们总会导致竞争者的入局、生产能力过剩、每家的市场份额很低，大部分厂家都在亏损。保持低姿态，让别人去承受最初启动的痛苦，然后当有人受够了这一切，希望退出时，进行廉价收购金牛产品由于其强大的市场地位能够产出大量现金。它们的市场非常稳定或者增长非常缓慢，因此不需要大量投资。从中吸取过量的现金，还期待它们转变为明星企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。你拥有生产设施、分销渠道、顾客忠诚度等，这是企业进一步发展的良好基础。试着使这个非常熟悉的业务重新焕发活力，而不是将你的未来押在那些饥渴的明星业务上问题产品在增长的市场中，拥有弱小的市场地位。由于其弱小的市场地位，几乎不产生现金。如果拥有足够的投资，能够转化为明星在增长的市场中，拥有弱小的市场地位，贪婪的新进入者将大量涌入。迅速地将你的业务卖给那些被市场增长率所打动的企业。再过一段时间，他们才会意识到，他们得到的是在过度饱和的市场上的一只瘦狗瘦狗产品在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其他竞争者。建议撤出投资在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争对手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。主动出击，挖掘潜力一、宏观分析工具–波士顿矩阵优点企业的战略规划与资本预算紧密结合将企业复杂的业务决策活动用两个指标分为四种类型，简单明了，帮助多种经营的公司确定业务组合达到最佳经营成效帮助企业合理组合资金，实现资金有效利用缺点简化了一些复杂的业务情况，因此对于某些特殊情况可能无法完全适用忽略了市场引力和企业实力之外的因素影响传统观点和新观点要结合企业实际，不能生搬硬套没有解决如何找到新的发展机会，也没有提供具体的资源分配方案四象限没有绝对的区别，业务之间可能存在交叉波士顿矩阵优缺点：一、宏观分析工具–GE矩阵GE矩阵：是改进的波士顿矩阵，又称通用电气矩阵、麦肯锡矩阵、九盒矩阵、行业吸引力矩阵用市场吸引力和企业竞争实力两个维度评估企业，找出影响因素，设置权重，加权得出衡量标准。每个维度分三级，形成九宫格市场吸引力因素（外部）市场增长率、市场规模、盈利性、竞争对手、定价趋势、行业投资风险、进入壁垒、技术发展、竞争强度等企业竞争实力因素（内部）自身资产与实力、市场份额、市场份额的成长性、顾客忠诚度、相对成本结构、相对利润率、产品/服务质量、融资能力、管理能力等高尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略中选择细分市场大力投入选择细分市场专门化专门化，谋求小块市场份额低维持地位减少投资集中于竞争对手盈利业务，或放弃高中低市场吸引力企业竞争实力左上三个格：最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源对角3个格：最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应保持其原有规模，并适度调整其发展方向右下三个格：最适于采取停止、转移、撤退战略一、宏观分析工具–GE矩阵确定行业吸引力和竞争地位的方法：列出影响因素，指标定量化，确定权重和评分，相加得出评价得分一、宏观分析工具–GE矩阵优点设置了九个象限，相比波士顿矩阵更加详细和全面，能够分析更多的业务部门和情况能够评估企业在不同市场中的增长潜力和利润率，为企业提供更有针对性的投资和资源分配方案市场吸引力代替市场成长，竞争实力代替市场份额，增加了更多的考量因素，能够明确企业在不同业务部门中的竞争地位和市场份额，帮助企业制定更加精准的战略缺点九象限过于繁琐，对于业务类型较多的企业来说，可能有一定的复杂性和难度综合指标在一个产业或企业中的表现可能会有不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而存在偏差，以及没有解决如何衡量不同业务部门之间的协同效应GE矩阵优缺点(相较于波士顿矩阵)：GE矩阵相比波士顿矩阵更加详细和全面，能够分析更多的业务部门和情况，但也可能更加复杂和难以处理一、宏观分析工具–SWOT分析SWOT分析法又称为态势分析法,分析企业的优势（strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），是对企业内外部条件各方面进行综合和概括，进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的方法利用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性进行分析得出采用四种不同的战略杠杆效应(优势+机会)杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。抑制性(劣势+机会)脆弱性(优势+威胁)问题性(劣势+威胁)抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。增长型战略扭转型战略多种经营战略防御型战略一、宏观分析工具–SWOT分析SWOT分析规则：

对企业的优势与劣势要有客观的认识；要区分企业的现状和前景；分析要考虑全面；必须要与竞争对手比较；简洁化，避免复杂化与过度分析优势S劣势W威胁T机会OSO:增长型战略依靠内部优势利用外部机会WO:扭转型战略利用外部机会弥补内部劣势WT:防御型战略减少内部劣势规避外部威胁ST:多种经营战略利用内部优势规避外部威胁内部要素外部要素优势S劣势W机会OSO战略WO战略威胁TST战略ST战略SWOT分析四类战略：增长型、扭转型、防御型、多种经营战略一、宏观分析工具–SPACE矩阵战略地位与行动评价矩阵（SPCAE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应采用的战略组合从财务优势、产业优势、环境稳定性、竞争优势四个维度分析确定进取、保守、防御和竞争四种战略模式进取型战略：产业吸引力强，环境不确定因素少，企业处于一种绝佳的地位，可以利用自己内部优势和外部机会选择自己的战略模式，可采取扩张性战略保守型战略：处于稳定而缓慢发展的市场，竞争优势不明显。企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，在保证企业发展基础上，优化产品结构，进入利润更高的市场防御型战略：企业日趋衰弱，环境不稳定，缺乏具有竞争力的产品，财务实力弱。企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，可采取退出策略竞争型战略：产业吸引力强，环境不稳定因素多，有一定竞争优势，缺乏足够的财务实力。可采取积极的应对战略一、宏观分析工具–SPACE矩阵SPACE矩阵因素变量及建立步骤SPACE矩阵按照企业的实际情况制定，依据可能多的事实信息，轴线可代表多种不同的变量内部因素外部因素财务优势投资收益杠杆比率偿债能力流动资金推出时的方便性业务风险竞争优势市场份额产品质量产品生命周期客户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制产业优势增长潜力盈利能力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性进入市场的便利性环境稳定性技术变化通货膨胀需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性1）选择构成四要素的一组变量2）对财务和产业优势的变量给予+1~+6分值，对竞争优势和环境稳定给予-6~-1分值3）计算各数轴所有变量的平均值4）同坐标轴的两个分数相加，标出X，Y坐标点5）从原点到坐标点画一条向量，确定企业可采取的战略类型一、宏观分析工具–SPACE矩阵SPACE矩阵优劣势（相较于SWOT分析）：SWOT分析优劣势SWOT分析简单明了，但机会、威胁、优势、劣势均是由多个关键指标综合而成，而这些指标优劣的方向并不一致。因此不能判断四个因素分析出的结果主要由哪些因素决定SPACE矩阵优劣势克服SWOT分析的不足，SPACE提出财务优势、产业优势、环境稳定性、竞争优势四个维度评估企业战略实施能力。环境稳定性和产业优势反应外部环境坐标，财务实力和竞争优势反应内部条件坐标由于有多种可能组合，也增加了分析的复杂程度一、宏观分析工具–生命周期组合矩阵生命周期组合矩阵（ADL矩阵）：把该市场所处的生命周期阶段和企业自身在市场上的竞争地位相结合的一种投资组合管理方法识别行业所处的生命周期产业的生命周期分为萌芽、增长、成熟、衰退四个阶段。各阶段由外部因素决定，包括市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。萌芽期：具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散且变动较快、市场几乎没有顾客忠诚度、进入障碍低等特征增长期：具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征成熟期：具有增长率降低，仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征衰退期：具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征确定企业的竞争地位企业的竞争地位从强到弱分为五类：统治、强势、有利、维持、软弱统治地位：处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的影响强势地位：处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不比过多关注竞争对手的行为有利地位：处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业都是居于良好的竞争地位及拥有各自的竞争优势维持地位：处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要竞争对手抗衡，有能够维持其地位的机会软弱地位：处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长久地与竞争者抗衡一、宏观分析工具–生命周期组合矩阵生命周期组合矩阵（ADL矩阵）对应战略方向竞争地位产业成长初期产业成长期产业成熟期产业衰退期统治保持地位，试图提高市场渗透，轻度投资，比市场要求的投资快保持地位，保卫市场份额，投资以确保增长率保持地位，与行业共同成长，根据需要进行再投资保持地位，与行业共同成长，根据需要进行再投资强大试图提高市场渗透，按市场要求的速度投资试图提高市场渗透，投资提高增长率并提高地位保持地位，根据需要进行再投资保持地位根据需要进行再投资或者进行最低限度投资有利试图选择提高地位，逐渐或有选择的渗入市场，有选择的投资试图有选择的提高地位，有选择的渗入市场，有选择的投资保持地位，找到适当位置，并试图保护它进行最小或有选择的投资收获，推出或进行必要的最小投资或不投资维持有选择的提高低，有选择的投资找到适当位置并保护它，有选择地位找到适当位置或在阶段中撤退进行最小投资或不投资在阶段中撤退或放弃，不投资或舍弃弱小提高地位或撤退，投资或舍弃转移或放弃投资或不投资转移或在阶段中撤退，有选择的投资或不投资放弃地位舍弃一、宏观分析工具–生命周期组合矩阵生命周期组合矩阵优劣势：优势帮助企业了解市场发展趋势和自身所处位置，从而找到适合自身发展的策略和方向劣势没有标准的行业生命周期长度确定行业生命周期当前阶段比较困难竞争者可能影响行业生命周期长度一、宏观分析工具–利益相关者分析利益相关者分析：分析与利益相关的所有个人(和组织)，帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。除了对战略制定产生影响以外，也是评价战略的有力工具。利益相关者：利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。利益相关者所有者和股东银行和其他债权人供应商购买者和顾客广告商管理人员员工工会竞争对手地方及国家政府管制者媒体公众利益群体政党和宗教群体以及军队其他利益相关者图绘制清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。一、宏观分析工具–利益相关者分析权力/动态性矩阵确定利益相关者的位置有两种方法：权力/动态性矩阵和权力/利益矩阵。权力/利益矩阵评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”

D区：可以很好地支持或阻碍新战略，观点却很难预测。一定要提前测试对新战略的态度。C区：可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的’观点’并建立那些代表他们期望的战略。A&B区：虽然权力很小，并不意味着不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。行为可预测性高低权力低A地位较低却死心塌地B较低地位却左右摇摆高C位高权重、立场坚定D位高权重但容易动摇利益水平低高权力低A最小的努力B保持信息灵通高C保持满意D主要参与者根据利益相关者持有的权力大小和表现出对战略的兴趣，进行分类。D区：重点考虑C区：相对被动，关系最难处理，可能因某特定时间对战略施以有利影响或阻碍B区：保持信息交流满足他们对利益关注的心理要求明确问题组织的政治和文化状况是否可能阻止采纳某战略确定哪些人/团队是战略变革的支持者或反对派确定地位后，要阻止他们对自己重新定位利益相关者分析优劣势：优势帮助企业更好地了解利益相关者的需求和利益，从而能够更好地满足他们的需求和利益企业在做决策时充分考虑利益相关者的利益，维护利益相关者的利益，激发利益相关者对企业的关注，促进企业与利益相关者之间的沟通和合作劣势分散了企业的经营目标，可能让企业陷入顾此失彼的境地利益相关者界定过于宽泛，没有理论和方法能够定量衡量众多利益相关者的权重利益相关者现实中可能太多太杂，很难实践，可操作性不佳一、宏观分析工具–利益相关者分析一、宏观分析工具–蓝海战略价值创新是蓝海战略的基石。蓝海战略不是比照现有产业最佳实践去赶超，而是重新设定游戏规则，不是瞄准现有顾客，而是面向潜在买方；不是一味细分市场，而是整合需求蓝海良好战略的特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服红海战略和蓝海战略的六个区别：红海战略蓝海战略靠大量生产、降价竞争来生存追求差异化，创造出“无人竞争”的市场利用现有需求开创和掌握新的需求过度依赖技术创新或科技研发强调价值的重新塑造和包装，化腐朽为神奇在现有市场空间中竞争不与竞争者竞争致力于解决竞争把竞争变得毫无意义只能满足客户现在的需要不断探索客户潜在的需要一、宏观分析工具–蓝海战略制定蓝海战略研究解读价值曲线评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。四步动作框架1.哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？2.那些元素的含量应该被减少到产业标准以下？3.那些元素的含量应该被增加到产业标准以上？4.哪些产业从未有过的元素需要创造？问题转化为行动剔除增加减少创造“剔除-减少-增加-创造”坐标格战略制定四原则战略执行两原则重建市场边界1.跨越他择产业2.跨越产业内不同战略集团3.重新界定产业的买方群体4.跨越互补性产品/服务5.跨越针对卖方的功能与情感6.跨越时间参与塑造外部潮流注重全局而非数字绘制战略布局图以视觉形式呈现战略视觉化四步骤1.视觉唤醒2.视觉探索3.视觉战略展览会4.视觉沟通超越现有需求不仅关注顾客，还需关注非顾客1.随时准备换船而走的“准非顾客”2.有意回避市场的“拒绝型非顾客”3.处于远离市场的“未探知型非顾客”遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。克服关键组织障碍1.冲破认知障碍：依靠视觉而非数字去体验现实2.跨越资源障碍：互通有无，把热点和冷点两个领域资源互换3.冲破动力障碍：保龄球中央瓶、鱼缸管理、任务微型化4.推倒政治障碍将战略执行建成战略的一部分围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略一、宏观分析工具–蓝海战略蓝海战略优劣势：优势建立差异化竞争优势，避免与竞争对手正面交锋，实现企业的转型和发展，通过发展自身来创新市场，发现新需求，在相对轻松的环境中控制成本，保持领先的地位要求企业从用户需求的角度出发，重新制定产品和服务的价值，以适应用户需求，达到价值提升和成本降低的目的，让顾客获得高价值的产品服务体验劣势可能导致企业忽略现有市场的竞争，放弃对现有市场的改进和提升，从而失去原有的竞争优势风险不确定性：企业开辟蓝海的过程中的风险和不确定性可能很高，需要大量的创新和投入，同时也存在失败的可能性需要企业具备强大的资源和能力，需要具备创新、市场洞察、团队协作等多方面的能力，对于小型企业或缺乏资源的企业来说，实施蓝海战略可能存在一定的困难二、微观分析工具–3C战略分析3C战略三角模型（3C模型）强调成功战略有三个关键因素，公司、顾客、竞争对手，构成战略三角形公司自身Corporation公司顾客Customer竞争对手Competition公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势顾客是所有战略的基础。从长远来看，真正为顾客着想的公司对投资者才有吸引力需要在整体上紧紧盯住自己的竞争者，同时要设身处地的考虑对方公司战略规划者的地位，以便推断对方制定战略的基本思想和假设。二、微观分析工具–战略树前麦当劳劝酒战略主管马茨·莱德豪森提出的战略分析工具：战略树，四个步骤制定企业战略：为什么存在，主张什么价值、为谁提供服务、如何判断成功组织为什么存在？组织主张什么价值？组织为谁提供服务？组织如何判断成功？1.根本目的2.业务界定和销售主张3.目标客户和细分市场4.目标和衡量指标二、微观分析工具–标杆分析法标杆分析法：不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”，体现追求竞争优势的本质特性；针对企业运作不同层面分为战略层、操作层、管理层对标，按照确定目标、确定标杆、分析比较、优化行动四个阶段实施分析；通过立标、对标、达标、创标四个环节，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。标杆分析关键以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起二、微观分析工具–波特价值链分析波特价值链分析模型：企业价值链包含了增加内外价值的基本活动和支持性活动，分析企业价值链中的每一道环节，有助于准确分析各个环节增加的价值及改进措施，提升企业核心能力的建设和发展

基本活动：是涉及产品的创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动；

支持性活动：通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以支持基本活动五大基本活动进料后勤（入库物流）生产作业发货后勤（出库物流）营销&销售服务四大支持性活动采购与物料管理研究与开发人力资源管理企业基础制度&设置（财务、行政等）二、微观分析工具–价值关联分析价值关联分析模型：从波特价值链分析模型发展而来，更切实际需要，更具现实操作性。

价值分为企业价值和客户价值，活动分为直接价值活动和间接价值活动企业客户价值间接价值活动直接价值活动企业价值等价交换存在价值风险价值：在一定的条件和时间内，潜在的最大可能损失保健价值激励价值保健价值：给人带来舒适、安全和方便，对企业存在价值产生作用；激励价值；给人带来便宜、耐用、快乐、个性、自豪，对企业存在价值和发展价值同时作用舒适安全方便便宜耐用快乐个性自豪交易收益风险价值投资回报社会美誉发展价值市场营销技术开发材料采购生产加工销售服务质量控制成本控制7类直接价值活动作为整体直接服务于客户基础管理人力资源开发基础管理强调对人的行为进行管理让直接价值活动更有效率和效益沟通授权奖惩激励优化投入协调关系人才选聘技能培训潜能发掘商业模式画布图是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。商业模式画布图不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用二、微观分析工具–商业模式画布合作伙伴成本结构关键活动重要资源价值主张客户细分客户关系渠道通路收入来源按照一定的顺序思考&分析（从右向左）

首先要了解目标用户群→再确定他们的需求（价值主张）→想好如何接触到他们（渠道）→怎么盈利（收益流）→凭借什么筹码实现盈利（核心资源）→能向你伸出援手的人（合伙人）→以及根据综合成本定价画布特点：完整性、一致性、一目了然。可以帮助更全面的看清公司的全貌，在全体业务参与的情形下，大家对于信息的同步，各自的职责也有一个更加清晰的认识。九宫格要素二、微观分析工具–商业模式画布BLM模型：完整的战略规划方法论，诞生于IBM，是华为的商业成功把它在中国发扬光大。BLM模型核心包括四块：领导力、价值观、战略、执行BLM让我们看清目前在哪儿（差距）？变化在哪里（市场洞察）？准备去哪里（领导力）？以及基于目前现状/能力和价值观设计一个方案指引我们怎么去那里（创新焦点、业务设计、战略执行）？三、系统理论模型–业务领先模型BLM全景图（BusinessLeadershipModel）三、系统理论模型–业务领先模型三、系统理论模型–华为“五看三定”模型华为的“五看三定”模型（VDBD）是系统的战略洞察的方法，基于价值转移与赢得利润的思路，对业务