【沃尔玛超市共同配送模式的设计14000字（论文）】

沃尔玛超市共同配送模式的设计摘要沃尔玛公司是美国著名的零售业巨头和世界500强企业，并多年连续位居美国零售业销售额排行榜，沃尔玛作为美国的本土超市，在美国的运营较为成功，但是在中国由于受到多种因素的影响，出现了水土不服的情况，销售业绩一直得到不到提升，这主要是因为沃尔玛的配送体系没有发挥基本的作用，从而导致配送效率一直较低，配送成本却居高不下等问题的发生，因此，有必要优化物流配送模式，采取共同配送的方式。鉴于此，本文将以沃尔玛超市为例，在分析超市物流配送现状的基础上，找出存在的问题，并提出超市应用共同配送模式的方案，并结合超市的实际，提出几点实施共同配送模式的建议，包括紧跟市场需求,顺应市场变化；避免同行企业间商业机密外泄以及提高企业自我认识与合作意识等，希望可以为更多的超市实施共同配送提供一定的参考指导作用。关键词：沃尔玛；共同配送；应用目录1绪论 11.1 研究目的 11.2研究意义 12共同配送概述 32.1共同配送的含义 32.2共同配送的模式 32.3发展共同配送的条件 53沃尔玛超市应用共同配送的必要性分析 73.1沃尔玛超市简介 73.2沃尔玛超市现有配送体系的现状 73.3沃尔玛超市现有配送体系存在的问题 93.3.1物流配送效率得不到提升 93.3.2物流信息系统优势得不到发挥 103.3.3物流成本高居不下 104沃尔玛超市共同配送模式的设计 124.1沃尔玛超市共同配送体系构建的前提条件 124.2沃尔玛超市应用共同配送的思路 124.3沃尔玛超市共同配送模式的选择 124.4沃尔玛超市共同配送流程 154.5沃尔玛超市共同配送的步骤 154.5.1共同配送前期准备 154.5.2共同配送作业活动 164.6共同配送体系对沃尔玛超市的影响 184.6.1实现超市的规模经济 184.6.2物流配送信息网络化办公成未来发展趋势 184.6.3物流资源相整合、保守秘密 184.6.4提高商品周转速度，降低成本 184.6.5共同配送带来的社会效益 195沃尔玛超市实施共同配送的建议 205.1紧跟市场需求,顺应市场变化 205.2避免同行企业间商业机密外泄 205.3提高企业自我认识与合作意识 206结论 21参考文献 221绪论研究目的在现代物流发展过程中，共同配送是物流配送技术创新的重要成果，成为连锁企业实行统一采购配送的重要方式。西方发达国家高度重视共同配送活动。近几年来，连锁企业在我国取得了迅速发展，已成为零售业的主流业态，它作为一种现代化的商业模式和组织形式，在我国具有极强的生命力和广阔的发展前景。然而一个连锁企业要在竞争中立于不败之地，离不开配送，配送是实现连锁经营规模效益的关键因素。共同配送随着连锁企业，特别是大中型连锁超市的不断发展，在这个领域的领域越来越广，成为连锁企业实行统一采购配送的重要方式。但我国目前连锁企业的物流配送体系的发展仍然处于初级阶段，现行的配送方式相对落后等问题导致企业物流配送运作不合理，商品流通效率低下，削弱了连锁企业的核心竞争力，不仅成为制约我国连锁企业发展的瓶颈，而且阻碍了大市场、大流通体制的形成。沃尔玛超市作为世界大型的零售超市，目前在中国已经与近2万家供应商建立了合作伙伴关系，销售的产品中中国本地产品超过95%。自1996年沃尔玛进入中国，在华发展已达十七个年头，却始终处于战略亏损状态，而且门店的扩张速度也总是不能达到原定计划，沃尔玛在中国市场的发展远没有最初预期效果的好，造成这种局面的一个重要原因是，虽然沃尔玛在中国已经发展了近21个年头，但沃尔玛在中国的配送体系却不像在美国那样发达，物流成本一直居高不下，影响了超市的可持续发展。因此，有必要采取共同配送的方式。本文将对沃尔玛应用共同配送的模式进行分析，指出存在的问题，并结合沃尔玛的实际，提出几点针对性的改善对策，以便规范共同配送模式在沃尔玛超市中的应用。1.2研究意义鉴于目前国内外关于沃尔玛超市和共同配送问题的研究较多，但是缺乏对沃尔玛超市的案例研究，相关的研究内容也有待进一步深入和具体化，鉴于此，本文的研究有利于丰富学术界有关超市应用共同配送模式额的理论研究体系，具有一定的理论意义；此外，本文的研究还可以为沃尔玛超市提供建立共同配送体系的建议，从而保障其共同配送模式的利用，进一步降低超市的配送成本，提高超市的配送效率，从而为更多的超市实施共同配送提供一定的参考指导作用，因而还有一定的现实意义。2共同配送概述2.1共同配送的含义共同配送是指多个客户联合起来共同由一个第三方物流服务公司来提供配送服务。即由一个配送企业综合某一地区内多个用户的要求，统筹安排配送时间、次数、路线和和货物数量，全面进行配送。我国国家标准《物流术语》对协同配送的解释：由多个企业联合组织实施的配送活动[1]。超市共同配送其具体形式是由一个配送企业对多家超市进行配送，或在送货环节上将多家超市的货物集装在同一辆车上再进行运输。共同配送的本质在于发挥超市人、财、物、时间等物流经营资源最大效率的同时，促进物流服务效果以及社会效益的提高。2.2共同配送的模式共同配送的模式主要包括如下几种：（1）系统优化的共同配送由一个专业物流配送企业综合各家用户的要求，对各个用户统筹安排，在配送时间、数量、次数、路线等诸方面做出系统最优的安排，在用户可以接受的前提下，全面规划，合理计划的进行配送[2]。如下图2.1。企业1企业1企业2企业3共同配送公司客户1客户2客户3图2.1系统优化型共同配送这种方式不但可满足不同用户的基本要求，能有效地进行分货、配货、配载、选择运输方式、选择运输路线、合理安排送达数量和送达时间。这种对多家用户的配送，可充分发挥科学计划，周密计划的优势，实习起来较为复杂，但却是共同配送中水平较高的形式。（2）车辆利用型的共同配送第一：车辆混载型共同配送这是一种较为简单易行的共同配送方式，仅在送货时尽可能安排一个配送车辆实行多货主货物的混载。图2.2车辆混载运送型共同配送这种共同配送方式的优势在于，以一辆较大型的且可满载的车辆代替了以往多货主分别送货或客户分别各自提运货物的多辆车，并且克服了多货主，多辆车且都难以满载的弊病[2]。第二：利用客户车辆型共同配送利用客户采购零部件或采办原材料的车进行产品的配送。图2-3利用客户车辆型共同配送第三：返程车辆利用型的共同配送充分利用车辆，合理安排配送，利用供应链上企业之间的车辆，节省运输成本。2.3发展共同配送的条件共同配送的实施过程是一个复杂的过程，要以系统的观点来审视，全面分析，细致规划、设计，充分考虑人力、资源、时间、资金等多种要素，以确保所建立的体系能实现预期的目标，具体步骤如下：（1）共同配送体的形成。寻找合适合作者及适宜的配送对象。首先了解参加成员企业的物流实际情况，并设定一定的进入条件，并且适当考虑区域和功能互补。主要考虑条件有配送范围、配送地点与分布、配送要求、服务水准、运送车辆的特性、配送商品的特性、物流设施状况、物流系统的独立性与兼容性等。其次明确开展合作的业务范围，划定需要纳入共同体系的配送商品与服务内容，分别统计其种类、批次、包装、订单截止时间、集货交货时间、验收方法和规划等[3]。（2）统一决策机构的建立。形成共识，并经多方协商在决策上达成统一，是架构共同配送体的关键一步。否则会给日后的配送带来重重混乱与障碍，商品在集中、管理、运送等活动中将难以协调一致。该决策机构负责行使约束与监督权力，督促成员企业达成协议之外，还要负责业务衔接、关第协调和利益调整等。（3）推进共同配送主体的确立。结合参与各方的具体情况和意愿，选择合适群体的配送模式与组织形式，同时明确各参加单位对应的负责部门和运营机构，共同组建结构完善、权责明晰的配送推进主体[4]。（4）配送系统设计。重新整合共同体的各项配送业务与物流资源，明确整体服务水平和个别要求，选择合适的保管、装卸、理货、备货、拣选、集配等各环节的作业方式，并配置好开展这些作业所需要的设施、设备、车辆、人员等资源，统一退货处理、订发货记录、单据传递、信息传输等流程与标准。在设计的过程中，注意采用先进的技术手段，如采用flexsim进行仿真设计，以降低实际的操作成本。（5）系统收支分配。主要是做好两方面工作，一是确定共同配送系统内各类费用的计算、分摊办法并能进行相应的控制；二是建立合适的利益分配协调机制。（6）配送系统论证。论证过程应包括两下方面：一是技术测方式，用flesim等仿真软件进行效果仿直，并与设计目标进行对照分析；二是邀请相关专家对系统进行评价，以便改进，并且要取得参与企业的一致意见。（7）系统建立和运行。按系统规划设计的方案投入运营，并同具体的配送业务相结合。（8）系统评价。建立科学、合理的评价体系，为共同配送的持续改进打下坚实的基础，确保共同配送顺利、高效地开展。3沃尔玛超市应用共同配送的必要性分析3.1沃尔玛超市简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州创立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，在全球开设了近6000家商场，分布在全球16个国家和地区，员工总数180多万人，每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次;2006年沃尔玛全球销售额达3156亿美元，连续五年荣登《财富》杂志世界500强企业榜首。创始人山姆·沃尔顿曾被《福布斯》杂志评为全美第一富豪，也因为其卓越的企业家精神而于1991年被布什总统授予“总统自由勋章”。1970年，沃尔玛建立起第一家配送中心；1972年，沃尔玛公司股票在纽约上市发行。1983年，沃尔玛成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店，同年沃尔玛第一颗人造通讯卫星发射升空，创造了零售业新的历史。1993年，沃尔玛销售额高达673.4亿美元，比上一年增加118亿多，超过1992年全美零售服务行业排名第一位的西尔斯(Sears)，成为全美零售业第一巨头。沃尔玛的年销售额相当于全美所有零售企业的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头[5]。3.2沃尔玛超市现有配送体系的现状沃尔玛1996年进入中国，在深圳建立第一个配送中心，建筑面积月4万平方米，投资额达1.6亿人民币。2003年在天津建立第二家配送中心，建筑面积约4.4万平方米，有74个出货门，主要负责服务华北、东北和内蒙区域，口处理能力达33万箱。2008年选址嘉兴建立华东配送中心，占地近200亩，建筑面积约4.3万平方米。还有两家好又多转型配送中心，分别位于广州和成都，虽然成都是好又多的转型配送中心，但沃尔玛高度重视成都配送中心的重新建设，并立志深入中国西部腹地去开店，至此，沃尔玛在中国一共建立了五家配送中心，且都为干货配送中心，再加上已成立的武汉配送中心，为其在中国的390多家门店进行日常配送服务[6]。沃尔玛的配送体系运作概况如下：1、注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系沃尔玛在美国使用自己的运输车队完成物流配送。然而在其他国家，只能和一些专业的物流服务商合作，飞驰公司就是沃尔玛的一个合作伙伴。飞驰公司是一家专门从事物流服务的公司，为沃尔玛提供物流方面的服务支持，与沃尔玛一直保持着良好的合作伙伴关系，实现了双赢的理想状态。2、自动补发货系统沃尔玛的每家商店都有一个自动补发货系统，这使得沃尔玛在任何时候，都可以知道有多少存货，是否需要补货，有多少货物运输过程中，在配送中心的货物数量等。一旦出现库存不够，需要补货的现象，系统就会自动下单，告诉配送中心需要及时补货了。3、零售链接系统沃尔玛为了尽可能降低物流成本，建立了一个点对点无缝链接的零售链接系统(RetailLink)，可以随时了解销售情况，使每个供应商都能直接进入到系统中了解自己产品的销售情况，昨天、今天、上周、上个月甚至去年的销售情况，数据可以在24小时内就得到更新，永远保证最新数据。这样供应商就可以根据销售情况来决定自己的生产计划，同时还可以做出未来的销售预测，降低生产和销售成本。这种物流系统使得销售方和配送方实现了“零库存”，降低了库存积压，企业收益最大化[7]。沃尔玛现有的配送流程如下：采购订单采购订单采购进货验收货物入库储存出库订单处理库存低于标准配货验货装车运货门店门店门店盘点图3.2沃尔玛连锁超市现有配送流程（1）采购作业配送中心的作业是由各门店超市的需求决定的。当配送中心存货低于最低库存时，就向供应厂商或制造厂商订购商品补充库存，采购作业包括上门需求数量统计、联系供应商、根据所需数量及经济订购批量提出采购单等。采购订单发出后由供应商送货到配送中心，进行入库验收和进库。（2）验收入库作业供应商把配送中心所需货物送到配送中心。入库收货员根据采购订单上制定的货物资料如商品条形码、商品名称、商品规格、商品包装、数量、保质期等进行检验，然后统一输入ERP。（3）库存管理作业库存管理作业包括仓库管理与库存控制。配送中心的仓库区分成食品区和非食品区，商品在各自的仓库区域内采用随机——固定法分类摆放，较轻较少的商品利用货架摆放，较重较多的商品利用托盘堆垛。库存控制系统设置了保质期警报，保证了商品的质量安全问题[8]。（4）配货验货作业当配送中心库存量满足出货需求，同时单个门店所需货物数量达到装车规模时，按照出货数量的出货单，进行人员调派及拣货配货作业。（5）装车运送作业完成商品的拣货配送作业后，即进行商品检验装车作业，由搬运工把门店的货物装上货车。司机带着配送单据及出车单据，为各个门店进行配送。货车司机记录发车时间、到达时间、返回时间、配送情况等数据。3.3沃尔玛超市现有配送体系存在的问题3.3.1物流配送效率得不到提升沃尔玛在美国实行“统一配送”，极大地降低了物流成本，但在中国，沃尔玛的配送效率始终得不到提升，主要因为如下原因，阻碍了沃尔玛共同配送的发展。中国国土面积比较大，交通、经济都没有美国先进，各地区供应商很难具有全国配送的能力和经济实力。沃尔玛要想继续坚持要求中国的供应商进入沃尔玛销售，就必须遵守其严格的采购流程[9]。如果有一个供应商就在北京朝阳区生产，这种商品也非常具有北京特色，只在北京门店销售，其他城市不进行销售，即使该供应商离北京门店很近，也还是先要向深圳采购部申请。等申请批准后，供应商还要先把货送到天津的配送中心，再从天津配送中心发货到北京各门店，这不仅增加了供应商的运输成本和送货时间，也同时增加了沃尔玛的自身的运输成本和送货时间，降低了配送效率。此外，中国人往往喜欢全家人一起在饭后傍晚逛超市，因此买东西有很大的随意性。一次性购买的商品量少，特别是对一些生鲜商品，中国消费者往往喜欢货比三家，特别喜欢与菜市场相比，选择价格便宜而且质量好的。同时，由于我国各个区域省份的生活习惯相差很大，饮食文化也千差万别，难以统一，这增添了沃尔玛实行统一采购配送的难度，从而进一步降低了其配送效率。3.3.2物流信息系统优势得不到发挥沃尔玛曾经斥巨资投入购买商业卫星建设自己的信息系统，从而拥有了全球联网的高效信息系统，通过这个信息系统，全球10,700多家店铺和150家配送中心可以在几个小时之内对全部商品盘点一遍，包括商品的上架信息，销售情况，仓库和门店的库存数量等。1980年初，沃尔玛开始在美国强迫与其合作的供应商必须与沃尔玛的信息系统对接，信息系统的功能不行就不能与沃尔玛合作，从而在美国帮助沃尔玛的信息系统发挥重要作用。但在中国，其信息系统的优势却很难显现，主要因为如下方面[10]：一是中国的信息水平有待提升。由于中国国内政策的限制，沃尔玛的卫星通信系统在我国的优势没有机会发挥，严重影响了沃尔玛在我国实施低价政策，使得沃尔玛不得不与其他原本并不如他的竞争对手站在了同一起跑线。二是沃尔玛原本在美国曾经坚持的许多项条款，在中国也不得不妥协，比如沃尔玛要求供应商必须是在同类产品行业中排名中靠前的企业，但大多是供应商并没有这么实力，从而使得沃尔玛失去了很多进货的机会，并且为了减少中间环节，不得不降低进货价格。三是中国供应商对信息和数据的利用能力。即使是供应商对Retaillink的数据进行了深入分析，但也不一定能完全按照沃尔玛系统中的数据改变公司原有的经营模式，因为受到中国现有情况的约束。此外，沃尔玛现在使用的扫描枪和系统还停留在美国上世纪80年代的水平，从而影响了物流环节的发展环节。3.3.3物流成本高居不下在美国，依托四通八达的高速公路，原来的高度自动化的物流系统和高效的信息系统的结合，帮助沃尔玛最大限度地减少库存和运输时间，有效降低了营运成本，其配送中心从收到门店的订单到生产厂家进货，和送往门店前后只需要两天时间。但在中国，由于高速公路发展水平还处于较低水平，要到2020年才能达到美国当下10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链遇到了前所未为的挫折。在配送中心上，沃尔玛在中国的配送中心也只有五家，其中三家是沃尔玛自建的，分布在深圳、天津和嘉兴，还有两家广州和成都的配送中心是好又多转型的，再加上一家配送中心即将在武汉开业，一共六家配送中心远远不能达到在美国那样的配送水平。沃尔玛的配送成本居高不下的原因如下：一是高速公路发展滞后，增加配送成本。我国高速公路路费昂贵，在过路费的收费方面，存在地方保护主义。各省市对其它地区的运输物流公司存在歧视，导致货物需要多次从一家运输公司换到另一家运输公司；各省市过都要交费；许多货车空车返程，也要交费，进一步加大了公司的物流成本。二是配送中心的建设也需要较大的成本支出。虽然沃尔玛在我国建立了六家配送中心，分别位于深圳、广州、天津、嘉兴、成都和武汉，虽然这些配送中心分布较为均匀，但是依然存在数量过少的问题。在美国，一个配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面，但围绕在一个配送中心周围密集建店的模式无法在中国实施，从而导致沃尔玛的物流成本一直居高不下。三是门店数量分布不均，销售不理想[11]。沃尔玛早年与中国万达集团等商业地产开发商合作，迅速占领一、二线重点城市，虽然不能盈利，但形成了品牌效应，得到中国消费者的承认。但2009年与万达集团分手后，沃尔玛失去了一个优质的商业地产商，导致其在中国门店和配送中心选址方面严重出现问题。由于选址不合理，门店销售不理想，配送货物量不能达成规模效应，又反过来增加配送成本，形成恶性循环。四是配送中心存在重复建设的问题。沃尔玛(中国)自收购了好又多以来，一直在为将好又多门店和配送中心的转型做准备，由于好又多的门店多建在社区居民区内，只能采用小车送货，而沃尔玛为了尽可能降低运输成本，一向采用大型货柜进行送货，而且好又多的配送中心的面积也都普遍偏小，服务能力也远不能和沃尔玛的配送中心相比较。4沃尔玛超市共同配送模式的设计4.1沃尔玛超市共同配送体系构建的前提条件共同配送体系构建的前提条件是参与的企业必须具有相同的利益和目标。沃尔玛企业规模较大，可以自己建立配送中心，目前已经拥有六家配送中心了，仍需要深刻思考并向合作者提出自己的具体需求，明确共同配送可能给企业管理带来的问题和改变，需要供应商及合作者如何配合等等。此外，各参与成员在此基础上做到决策的统一，是构筑共同配送体系最关键的活动。最后，为了保证未来共同配送组织的稳定性，必须确定参与各方是产权明晰的独立法人。六家配送中心所面临的问题都是物流成本居高不下，它们有共同的利益和目标，即降低物流成本，提高配送效率，从而提高企业的成本优势，追求利润的最大化。4.2沃尔玛超市应用共同配送的思路沃尔玛有自身的运输团队，可以保持灵活高效的服务，沃尔玛的运输团队让整个物流链条节省了每年120万的额外支出，而且可以减少运输策划和提高运输效率，使用自己的运输团队，还辅以GPS技术，确保自己的运输团队会一直处在准确、高效、快速和满负荷运送货物的状态。但鉴于目前沃尔玛的配送体系还存在配送效率不高、配送成本较高、配送信息系统的优势得不到发挥等问题，需要应用共同配送的方式，从而在全面计划的基础上，制定高效的配送路线，选择合理的运输方式，这是整个配送系统优化的关键环节。配送线路计划是如何选择车辆的行走路线，使总的路程最短，所需的时间最少，配送成本最低，体现货物配送的经济效益。在总体线路优化时由于配送需求和配送时间的不确定性，所以不考虑过多的约束条件[12]。但是，在进行具体计划时必须考虑诸多因素，需要使各配送路线的负荷量尽量调整平衡，需要考虑配送车辆的承载量，需要预测需求的变化及发展，需要顾及送达门店时停留的时间及司机的作息时间，需要估计交通状况和需求变化对配送路线的影响等等。4.3沃尔玛超市共同配送模式的选择沃尔玛超市产品以开展共同配送的模式在保证商品质量的基础上降低成本、提高利润，沃尔玛超市的共同配送可以有以下两种形式。4.3.1供应商组建联盟，减少中间环节沃尔玛超市的供应商组建起来，形成供应商配送联盟，推选出盟主，由盟主来组织协调物流配送的计划、方案等，配送中心则由沃尔玛超市的供应商联盟所有，超市根据市场需求情况分别向不同的供应商提出订货计划，供应商按计划生产，供应商联盟则通过共同的信息系统对沃尔玛超市商品的需求进行的统筹分配、互相协调以达到最优库存和配送方案。具体做法是沃尔玛超市的各个门店将所需求的商品通过物流信息系统，直接传给各个供应商联盟，各联盟接到订单后，向盟员组织货源，然后由供应商联盟盟主组织配送。供应商共同配送模式要求将多家供应商联盟待发运的商品混载于同一车上，如图4.1所示，按照各门店的订货单要求，将货物直接送到超市门店中，超市不需要经过任何的加工处理，就可将货物销售给消费者。图1供应商联盟共同配送示意图超市联盟共同配送组建零售商配送联盟，沃尔玛超市在这个联盟中作为盟主，对联盟起到协调和决策的作用。在这种联盟下，配送联盟中的企业通过契约建立相互间的合作关系，明确各方的责任以及对违约行为的惩处。其流程简化如图4.2所示。图4.2超市门店共同配送示意图4.3.2供应商共同出资共建配送中心由供应商联盟各成员共同出资成立独立运作、独立核算、企业化经营的配送中心，统一运作，见图4.3。从接受超市的订单开始，向供应商联盟采购果蔬农产品，完成这类农产品的集运、加工、分货、拣货、配装、送货等一系列物流作业。配送中心由供应商联盟成员投资共同投资兴建，不同供应商对配送中心享有股权，享有配送中心的经营收益。这是一种规范的企业化运作，同时也是符合农业产业化经营的国家宏观农业政策的共同配送模式。供应商1供应商1供应商3供应商2超市门店2超市门店3超市门店1配送中心图4.3供应商和超市共建示意图从上文看，沃尔玛超市在推进物流配送模式的过程中，宜采用共同配送的配送模式，但具体到一个区域市场或一个门店，其运用上又要具体问题具体分析，从而科学决策。对于第一种共同配送形式，两种联盟中要订立契约来明确责任，因为超市要求的货物可能是由受委托的另一供应商代为供应。并且这种共同配送具有很大的不稳定性，联盟的成员可以随意进入或者退出，共同配送组织随时都可能被破坏。第二种配送形式比较适合区域性门店分布相对较少，密集度不高的区域，如沃尔玛超市徐州店，可以发挥决策灵活的优势。第三种共同配送形式，是一种货主投资型的共同配送类型[13]。无论是货主主体型还是物流业者主体型，共同投资型的合作总体上来讲都要比合作型的合作要稳固。而且从诸多的收购兼并实践中可以看出，企业兼并后成功的案例多于联营的案例。共同投资型的共同配送是以资本为纽带，成员们进入和退出联盟有比较大的约束力，尤其是退出有了一定的“沉没成本”，这就保证了共同配送合作组织的相对稳定性，使得共同配送组织能够更好地为成员客户服务。但不利于企业寻找更多更好的合作伙伴，合作社成员在初期投资时顾虑太多，不愿意进入联盟。这种形式适合于门店分布较密集的区域，如南京地区，可以发挥集权采购的优势和批量规模优势;而且可以实现跨地区采购此类农产品。因此，沃尔玛超市选择的是第二种共同配送模式。4.4沃尔玛超市共同配送流程沃尔玛超市经营的商品品种众多，针对不同的商品特点，进行不同形式的物流配送。下面介绍四类商品物流配送流程：（1）日用洗化用品配送流程:这类商品一般采用整进整存原则，配送时需严格按照各门店订货数量进行。各门店针对销售量较大的商品，进行整箱进货，此时供应商将根据进货量核定进货价格，进货量越大折扣越低，门店再按照商品零售价进行销售，零售价与进货价之间的差额即是企业的毛利。所以各门店在操作上可对该类商品多进货、多储存，打价格差来获取企业更多的利益。（2）家电类配送流程:商品直接配送不储存，配送中心将各门店家电订单进行家电品牌、型号分类，然后联系各品牌家电厂商，厂商进行各型号产品报价，配送中心进行价格对比后，分别向家电厂商订货，货物到达后，中心工作人员开始拣货、配装。因家电类商品体积大，需求量较小，所以一般不用配送到配送中心，由厂商将家电产品直接配送到各门店，可节省配送中心仓储费用。（3）生鲜产品配送流程:各门店将需求的生鲜产品订单传送给配送中心后，配送中心立即将订单发送给货主，直接由货主配送给各门店。由于生鲜产品本身形态不易进行普通配送操作，如鱼、虾等水产品通常打捞上来后需要保鲜存放，而牛、羊、猪肉等产品需要冷冻保存，因此不能简单的进行普通配送。而由货主直接进行配送，既可以保持其新鲜度和营养价值，又可大大降低生鲜产品损耗。（4）沃尔玛超市自有品牌产品配送流程：如色拉油产品，它们都是液体，从产地批量地将原液运送到配送中心，经过装瓶、贴标、包装后进行出售。成本低又节约运费，可大幅度提高其附加值。4.5沃尔玛超市共同配送的步骤4.5.1共同配送前期准备沃尔玛超市在实施共同配送时，必须制订专门的合作方针政策，选取战略性合作供应商，按部就班实行共同配送，需先进行如下前期准备:1、企业内部调研从企业自身入手，详细了解企业内部情况，如人力、物力、运输能力等。当遇到问题时，及时汇报，提出解决方案，妥善解决问题。2、认清形势，制订目标企业的生存离不开社会大环境，当消费者购买力增加或减少时，如何面对，共同配送方式可有效利用各类资源，解决企业问题。3、挑选合作伙伴企业在选择合作伙伴时，应根据企业自身的实际情况，本着互惠互利的原则。通过建立伙伴关系，可以获得多方面的竞争优势，如降低成本、提高效率、降低车辆空载率、提高员工积极性等。4、合作协商将合作报告拟订好，在报告中应说明合作后能给对方带来何种效益，尽可能说服对方。协商内容尽量详细，包括由谁来组织共同配送、信息系统如何对接、提货和交货时间、运输费用分担、库存费用等，明确各方的责权关系，以便监督和核算。5、试运行阶段经过一段时间与合作伙伴的试运行，及时发现问题纠正问题，并作出相应调整。6、循环改进企业与合作伙伴间还应定期会面，相互进行交流总结，并提出合理化改进建议。4.5.2共同配送作业活动前期工作准备妥当后，即可进入实施共同配送阶段。苏果连锁超市共同配送作业分为三步进行:订单处理、配货、送货。1、订单处理订单处理是进行共同配送的第一步，是各项作业活动的基础。在各项作业活动开始前，超市信息人员会进行商品数据汇总和分析，将不同门店订购的商品品名、商品特性、数量、规格、配送率等录入订单系统软件中，系统会自动生成一个相应的订单号。每张订单包括多种项目，如收货人姓名、地址、所在区域、电话、结算方式、送货方式、付款金额等。当采用共同配送方式后，信息员会确定此订单属于哪个配送区域，安排最近的配送中心进行配送。2、配货共同配送中心工作人员收到超市信息员发送的商品订单后，将所需商品进行检查，查验后装箱并运送到配货准备区。配货可将各门店商品需求集中起来，统一进行装车发送，使配送规模化，达到降低配送成本的目的。连锁超市商品共同配送表单如表4.2所示。表4.2连锁超市共同配送表单连锁超市名称:共同配送中心名称:时间：商品编号商品名称规格数量单价金额3、送货进行送货作业时，首先要对连锁超市各门店进行区域划分，根据配送路程远近，由配送中心统一配单，在车辆配送途中采用GPS定位，实时掌控车辆位置，以备途中意外情况紧急处理。送货作业通常有四大特点，时效性、可靠性、便利性、经济性。沃尔玛超市物流共同配送中心对各门店进行送货的基本步骤如下:（1）安排货物装车安排货物装车时，首先要考虑到货物的形状、体积、比重等因素，比重大的货物安置车辆下方，轻质货物放于比重大的货物上方，易碎的货物要用泡沫填充物进行装箱处理，放置时一定要特别注意。（2）车辆运送共同配送中心车辆在规定时间将货物运送到规定门店。（3）卸货及交单各门店接货人员在货物到达门店后，根据配送表单清点货物，进行货物确认。如有退货、换货要求，应打印相关单据随货品一并装车带回。4.6共同配送体系对沃尔玛超市的影响4.6.1实现超市的规模经济采用共同配送方式后，沃尔玛超市规模经济效益也逐步体现出来，投资规模增大相对应的投资回报也增大，两者是呈正比的。为迎合消费者需求的变化，共同配送方式可满足消费者的大批量货物配送也能满足小批量货物配送，大批量货物可整车运输，而小批量货物由于数量较少，单独进行配送会增加企业的运输成本，配送方式改变后，企业可整合小批量、多品种的货物进行整车运输，可大大降低运输成本，减少企业成本开支。4.6.2物流配送信息网络化办公成未来发展趋势沃尔玛超市各部门都建立起计算机物流共同配送系统，配送系统由多种软件构成，如库存软件，该软件不仅限于仓库保管部门使用，还可向终端客户授权开放，使客户可实时查询企业仓库最新库存信息，方便客户进行订货。企业仓库管理员经过培训后可直接进行操作，界面简单容易掌握。物流部也可直接进入物流配送系统，查询最新的订单配送进程和结果。配送信息化系统实现了客户订单一体化操作目标，简化了工作流程，真正实现订单无纸化处理，提高物流配送效率，为企业带来巨大的经济效益。4.6.3物流资源相整合、保守秘密每家企业物流资源都是有限的，将各企业物流资源进行整合，合理利用每家资源优势，如仓库、车辆运输、资金调用等。力求扬长补短，资源互用，企业的竞争力得以提高。在物流共同配送中，许多企业内部资料是公开的，资源共享，合作伙伴都可以被授权进入内部系统，此时就存在内部资料泄露问题，所以各合作伙伴需要和企业签订保证书，确保内部资料不会外泄，避免引起不必要的矛盾纠纷。4.6.4提高商品周转速度，降低成本沃尔玛超市进行商品标签规范化，实行全国商品条码标准，公告标准信息，让广大供应商和生产厂商在商品上打印好条码，这样做大大提高货物周转率和货物损失率。改变原来的采购方式，原来是以库存消耗量决定采购量，现在是以订单量来决定采购量，实现零库存，最终使物流成本降低。4.6.5共同配送带来的社会效益沃尔玛超市车辆运输费用占物流配送费用较大比例。当苏果采用共同配送方式前，企业单纯追求及时送货，造成大量空车返回，从而浪费人力、物力;使用共同配送后，将车辆进行合理化分配，车辆进行大批量配送，车辆返回时也可顺带退回的货物等等，很大程度上减少了车辆运输费用，改善交通环境。其次，共同配送可以使企业帮强扶弱，大企业联合小企业，为追求同一目标，而一同奋斗，有利于全国商品大生产、大流通。5沃尔玛超市实施共同配送的建议5.1紧跟市场需求,顺应市场变化共同配送作为物流合理化和效率化的重要举措之一,已不是新鲜的事情,但是,实施起来有着严格的条件,因此中小制造企业开展共同配送就存在着较多的困难。要从所掌握的客户物流情况和需求角度对最佳配送所包含的共同化内容提出具体方案，当今大型零售业正在发生剧烈变革,显现出以实需型销售为中心的连锁化、网络化、单品管理化发展的势头,厂商、批发商等流通渠道参与各方在组织共同配送时,应及时顺应零售业的这种变革趋势,并与客户进行充分沟通,评估目标市场容量,利用合作体更加强大的功能与优势开展符合市场需求的服务形式,实现对客户资源,能力资源和信息资源的同步整合。5.2避免同行企业间商业机密外泄在同产业的共同配送系统中,参与企业的顾客详情、交易价格、营销渠道等都是最为敏感的个体信息,一旦外泄给同行竞争者,将造成无可估量的损失。因此每个企业都会再三权衡利弊,全面评价行业内合作对其经营战略产生的影响,如果认为风险太大可以把眼光投向异产业间的共同配送,