集团财务管理规划 培训课件

集团财务管理规划目录立丰集团财务管理现状分析立丰集团财务管理提升规划附：《立丰集团财务制度汇编》传统民营企业财务管理特点（一）财权高度集中，财务部具有较高的地位历史原因民营企业大多是从零发展而来的，组织结构及其权责随事务增多而建立，财务部作为一个初始的部门，在发展过程中积累了大量的职能，有的民营企业财务部甚至负责行政与人事。此外，这也是传统的家族观念与企业发展的需要，发展较好的民营企业往往非常重视“财权”，财务总监非其亲信不得担任，这从另一个侧面给予了财务部更大的权力优点：一定程度上暗合了现代企业管理理念与财务集中化管理的要求提高了企业资产与资金的安全性提高了下属子公司运行对于最高管理者的透明性可统一协调资金、信用资源，提高财务运营效率缺点：易过于追求安全性，从而加大了最高管理者的管理幅度，造成决策失误对下属子公司经营积极性有挫伤在无有效的预算管理制度与分权机制配合下，当最高管理者无暇参预日常管理时，造成企业内部“无管理”状态传统民营企业财务管理特点（二）财务基础管理相对不如国营企业。形成原因民营企业的财务管理在制度建设方面显著不如国有企业完善，更多的事务采用“遇事、就事、论事”的工作方式。且企业内部无充足的职业经理人，基础制度完善程度经常滞后于企业的发展规模优点在管理者处理公正情况下，事务处理灵活能快速对异常情况作出反应，避免损失缺点不便于管理幅度的加宽，财务主管每日处于“签字”状态无统一制度，业务处理不统一，从而引起了员工的不平衡心理会计账目混乱不清，易发生资金丢失现象难以向企业管理者提供有用的决策信息需要注意的是，虽然目前我国市场经济中的漏洞依然较多，但总体上是走向规范的，民营企业在积累到一定程度后，需要有“规则成本意识”——在企业内外部的合规性上付出成本，才能保证企业不断发展状大传统民营企业财务管理特点（三）采用较为激进的财务战略形成原因不少民营企业从一些资不抵债的小型国有企业起家，或从银行借贷起家，一直处于高风险的经营环境下。民营企业家大都是创业型的风险爱好者，喜好采用较为激进的、扩张型的财务战略优点保持企业活力与发展速度可为企业带来超额的风险收益在较高的资金使用效率与市场条件较好时，能迅速扩大规模，增强企业竞争力缺点在基础会计核算与财务风险管理能力较为薄弱情况下，易无察觉地将企业至于危险地步过高的资产负债率给企业带来大量的不稳定因素在市场条件恶化情况下，会放大还贷压力，造成企业破产通过我们对立丰集团的调查，我们发现立丰集团的财务管理处于基础制度建立时期前后会计业务没有遵循一贯性原则，会计信息不能完备详细记录，很难追查历史数据内部各单位往来账目较为混乱，这是由于会计业务处理不及时，未有统一的会计处理流程造成的缺乏业务复核岗位，但更缺的是一套业务处理流程让会计人员去依据“肉烂在一个锅里”及“除去给银行的剩下的全是利润”是民营企业家普遍的财务管理思想，但这种想法不适用企业向集团化的扩张，走向集约管理企业规模中等，财务日常业务的主要内容依然为会计核算立丰集团资产与收入集中于房地产公司，核算内容较为单一下属公司多在总部附近，信息渠道较为通畅对下属公司的业务控制能力与人员控制能力较高因此立丰集团的财务管理目前主要在加强基础管理阶段事务处理内部控制决策支持业务支持信息处理型信息管理型内部系统型价值增值型核算型/管理型增值型/独立体系完成会计核算降低成本费用提高企业经营效率有效提高企业效率独立提供管理措施为企业提供战略价值成为单独利润中心目录立丰集团财务管理现状分析立丰集团财务管理提升规划附：《立丰集团财务制度汇编》因此，立丰集团财务提升主要的作在下面几个方面人员职业素质提高部门工作文化建设企业基础制度建设规范会计核算流程建立预算管理体系立丰集团财务管理体系与我国的文化有关，一般民营企业基层员工凝聚力不高，因此更需要制度与文化来约束、影响员工未能很好的控制资金风险、财务风险是大量民营企业破产的原因，必须有规范的会计核算体系与预算管理制度即使国有大型企业集团，也在改变原有的财务分散控制体系，在事权下放的同时，强化财务控制，因此在走向多元化集团的发展过程中，财务控制必须坚持强势建立规范化的核心在于建立严谨的工作“风气”规范化管理是艰苦创业的民营企业管理的一个难题，易抑制企业的创新精神，但财务上没有太多需要创新的内容，一定要规范化才能保证企业信息的有用性与真实性树立风气是一个较长时间的过程，要不断的强化在部门内部，鼓励财务人员不断去寻求改进现有工作的不规范之处是一个好的办法我们观察到：立丰集团对会计账目的清晰性要求并不高没有对会计凭证上摘要、分类账，分录有明确的业务规定对历史账目的查询经常较为困难对特殊事项无详细的备案记录会计人员多未经过严格培训预算管理是企业的基础管理之一，立丰集团应逐步建立该制度预算管理是对企业生产经营过程中各类经济活动指标的量化，主要包括经营预算、财务预算、专门决策预算(投资计划)等，是由一系列相关的预算构成的有机整体企业目标企业价值企业控制企业的目标本身就是多重的，下属子公司、事业部的情况不一样的，不能用单一的数量指标来衡量，因此需要结合每个企业的情况，分门别类、有层次地制定企业的目标作为投资者的集团控股公司手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算和资金预算)并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，才能真正控制住企业运行，实现利润目标通过预算，建立立丰集团各责任中心，并使之财权明晰立丰集团财务管理体系建立的关键和预算管理实现的关键是立丰集团内责任中心的建立建立相关责任中心，指定责任负责人各负责人应对其职责负完全责任，同时拥有完成职责所需的事权与财权立丰集团未分清责任中心直接造成总经理与财务总监日常工作处于“签字”状态责任中心责任中心指在企业的整体经济活动中为完成某项业务、职能而设立的业务单元责任中心是全面预算管理的主体责任中心可分为：投资中心利润中心收入中心成本费用中心责任中心是企业责任、权力、业绩的统一体，需具备以下条件：明确的业务责任承担责任中心责任的责任负担人责任人拥有与其承担责任一致的权力可以衡量的经济业绩负责人部门1部门1收入费用支出责任实体立丰集团的预算管理可以采取由简到繁的方式立丰集团的预算建议由费用与资金预算开始，随着企业规模的扩大，逐步采用全面预算管理根据损益表项目进行拆分，立丰集团自行决定复杂程度建议从管理费用开始，要求各部门与子公司对其管理费用上报预算，预算范围内费用在财务部监控内，部门负责人有权支付，超出部分必须总经理签字项目1季度2季度3季度4季度合计主营业务收入——（按项目、按部门分解）主营业务成本——（按项目、按部门分解）管理费用——（按部门分解）销售费用财务费用税前利润立丰集团应尽快完善各种财务制度，从制度上约束企业人员行为1、立丰集团财务管理组织机构及人员编制2、财务工作岗位操作职责3、财务部门内部管理制度会计核算及内部控制制度会计档案管理制度业务备忘录管理制度印章管理制度内部转账管理制度企业资立使用审批制度（待制定）内部报表格式及编报制度（待制定）会计科目使用明细（待制定）4、费用报销管理制度5、预算管理制度以上制度见附件——立丰集团财务制度汇编立丰集团的几个问题——手工账与计算账并行电脑制单复核审查原始凭证打印整理凭证记账月末处理银行对账往来账两清结转账目说明或备忘录结账财务报表立丰集团核算流程立丰集团现在手工账与计算机账并行，对财务部工作效率有影响，应尽快修订核算流程，取消手工账建立计算机数据每日一备份制度，月末永久备份制度取消手工凭证电脑制单完成后立即打印每日整理当日凭证，与电脑数据相核对电脑中摘要必须清晰，凭证附件必须足以说明凭证业务采用网络财务软件立丰集团的几个问题——历史账目不清历史账目由于时间较长，当时的当事人、环境与记录较难查找，易出现混乱现象，建议采用《业务备忘录》进行记录实际的会计业务中，存在大量的非经常性业务。如发票丢失、合同修订、坏账处理等，这些事项必须采用备忘形式记录，方可清晰明确会计审核岗位对无法看明白的会计凭证，应要求增加备忘录标题：编号：日期：起草部门：起草人：财务经手人：递送：意见：转请：意见：内容：账务处理过程（财务人员填）：业务备忘录使用说明：本备忘录用于记录会计业务中特殊的、需重点说明或解释的业务；备忘录连续编号，一式三联，一联留存；二联作账；三联返回业务部门立丰集团的几个问题——内部往来账混乱立丰集团内部出现了内部往来账较为混乱现象，这是企业管理者“肉烂在一个锅里”意识与财务管理基础较差形成的结果建立在立丰集团推行内部转账单，加强内部往来管理西安立丰集团

内部转账单NO.开具日期：

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资金支出收款单位（章）收款项目费用名称计价标准及说明金额百十万千百十元角分金额合计（大写）：佰拾万仟佰拾元角分付款单位（章）负责人（章）付款经办人付款项目名称限额制度详见附近——立丰集团财务制度汇编立丰集团财务管理前瞻（一）事务处理内部控制决策支持业务支持信息处理型信息管理型内部系统型价值增值型核算型/管理型增值型/独立体系完成会计核算降低成本费用提高企业经营效率有效提高企业效率独立提供管理措施为企业提供战略价值成为单独利润中心立丰集团财务管理前瞻（二）随着立丰集团的不断发展与财务基础管理的日趋完善，立丰集团财务管理体系也将不断发展组织结构工作重心管理功能会计核算功能随着基础管理日趋