领导力开发战略与规划讲义试卷

领导力开发战略与规划单选题1.打造世界级企业所必需驾驭的核心不包括：

回答：正确A

决策力B

策划力C

领导力D

执行力2.企业、团队和员工存在的基本价值是：

回答：正确A

利润B

企业的发展C

剩余价值D

绩效3.领导力开发属于（）范畴。

回答：正确A

人力资源管理B

企业绩效管理C

营销管理D

系统管理4.下列选项中，不属于领导力开发关键要素的是：

回答：正确A

基于企业特性化的领导力要求B

系统的开发战略和支配C

对领导力进行提升和改善D

增加企业员工的主动性5.下列企业中，不须要进行领导力开发的是：

回答：正确A

管理团队效率低下的企业B

新晋升的管理者能够得到有效训练的企业C

管理者力不从心的企业D

管理人才严峻匮乏的企业6.进行领导力的开发首先必须要考虑的问题是：

回答：正确A

领导力开发战略规划B

领导力开发可能的结果C

领导力开发的时间限度D

目前企业的状况7.下列选项中，不属于领导力开发的质量目标的是：

回答：正确A

企业战略的要求B

企业文化的要求C

领导者期望的要求D

岗位的须要8.下列选项中，不属于领导力开发的具体内容的是：

回答：正确A

领导力开发目标B

领导力开发支配C

领导力开发条件D

领导力开发成果9.营造领导力开发的氛围时，不须要着重关注的内容是：

回答：正确A

角度问题B

领导者的参与C

严密的实施支配D

人才储备10.下列选项中，不属于领导力开发的技术性保障内容的是：

回答：正确A

学问储备B

案例探讨C

技术标准D

培训支配推断题11.领导力的核心是实现高绩效，其对象是组织各层级的管理者。此种说法：

回答：正确A

正确B

错误12.企业对管理人员的素养要求是标准化。此种说法：

回答：正确A

正确B

错误13.领导者对员工期望的要求属于领导力开发战略规划的数量目标。此种说法：

回答：正确A

正确B

错误14.企业人力资源管理项目取得胜利的关键在于具有良好的管理氛围。此种说法：

回答：正确A

正确B

错误15.在统计企业高层管理者数量时，也要纳入后备高层管理者数量的统计数据。此种说法：

回答：正确A

正确B

错误领导力开发战略与规划一、什么是领导力要想成为世界级的企业，必需驾驭三大核心：决策力、执行力和领导力。决策力，负责驾驭企业朝着正确的方向发展；执行力，干脆关系到企业的决策目标和落地；领导力，是企业发展的内在动力，对企业的发展起着最关键的作用。1.领导力的定义和概念

学界看法关于领导力的的定义和概念，目前学界还处于众说纷纭状态：◎有的人认为领导力是先天的，跟遗传因素有关；◎

有的人认为领导力可以通过后天培育形成；◎有的人认为领导力是一种实力、一种影响；◎

还有的人认为领导力是在不怜悯景下针对不同的对象而发生变更的东西；……

国内外企业家看法国内外企业家对领导力也有着各自的看法：美国高盛前总裁约翰•桑顿认为，领导力反映的是人的本质。他说：“领导力首先与个人的经验和处事阅历有着相当大的关系，它是自我意识的显现，不行造就，须要觉醒，须要学习。领导力最重要的一点是反映人的真正本质，它发自内心。”世界五百强中80%的企业都很追捧约翰•桑顿的这一观点。约翰•麦克斯韦尔认为：“领导力即影响力，领导力就是能够对他人施加影响，赢得追随者的实力。”在阿里巴巴董事长马云看来：“领导力首先不是权力，而是责任心。责任心多大，舞台就有多大。”海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，能够让下属在没有领导的时候，仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织，这就是领导力。联想集团董事局主席柳传志认为：“领导力就是发动机文化。第一把手是一个大的发动机，把副手、各个子公司和主要部门的负责人都培育成同步的小发动机，而不是齿轮。”齿轮是没有动力的，而各主要部门的负责人都有自己的动力，所以柳传志强调的是领导力中的同步作用，即要让整个管理团队能够同步地发展。2.绩效与领导力

什么是绩效绩效是企业、团队和员工追求的永恒目标。企业、团队和员工的工作目标，就是为了追求绩效。绩效是企业、团队和员工存在的基本价值。企业、团队、员工存在的根本价值是绩效，即业绩和效率，也就是取得和完成工作业绩的效率。假如一个企业、一个团队或一个员工运作一年之中不能产生任何绩效，这就意味着它没有存在的根本价值。绩效是检验一切管理理论和方法的标尺。某套理论或某个方法是否有效，关键在于它对绩效是否干脆作用。

从绩效的角度看领导力绩效分为一般绩效和卓越绩效。从卓越绩效的角度而言，领导力就是组织内各层级的管理者带领组织成员持续实现高绩效的实力。也就是说，领导力的核心是实现高绩效，其对象是组织各层级的管理者，特点是绩效不能单由管理者的性格、技能、观念或者行为来发挥作用，而是多种因素共同作用的结果，并最终以行为的方式表现出来。此外，企业管理者的领导力还表现为其必需能为组织成员所接受。有的管理者自我感觉良好，认为自己很有实力，但却得不到组织成员的认可。这样的管理者就不能被视为具有领导力的管理者，因为他不能对组织成员形成有效的影响，不能带领组织成员去实现高绩效。3.领导力没有确定对错之分领导力没有确定的对错之分。有的人认为具有领导力的管理者必需性格谦和、作风民主，这种观点是片面的、不科学的。事实证明，一些性格比较急躁、焦虑或强硬的管理者也常常能够带领企业在创业初期实现快速的收益增长。因此，衡量管理者是否具备领导力的关键，是看他对企业、部门乃至下属的绩效改善是否具有确定性作用。领导力的强弱，主要看管理者在特定的企业战略、文化和目标的前提下，在特定时间内，是否能有效改善组织成员的绩效。每个企业在企业文化、发展战略、领导风格方面都各不相同，因此对领导力的要求也应当各不相同。即使同一个企业，在不同的发展阶段，对管理者领导力的要求也不相同。例如，在初创时期，企业可能更须要的是领导者的强悍作风而不是民主作风；而当企业进入快速发展期时，作为具有领导力的管理者，应侧重民主管理体制，更多关注如何集思广益，如何为实现企业的发展目标而团结一切可以团结的力气来共同努力等这些问题。二、什么是领导力开发1.领导力开发的概念领导力开发，是指组织内各层级管理者具备带领组织成员创建高绩效的实力的过程。领导力开发是战略人力资源管理的具体表现，也是较为长期、困难的过程，属于人力资源管理的范畴。2.领导力开发的构成领导力开发主要由以下几个要素组成：

系统的开发战略和支配企业要开发领导力，就必需制定出系统的战略、支配或者规划，即要制定出开发领导力所涉及的必需解决的问题。在这一前提下，企业才能确定如何去开发领导力，开发的策略是什么，开发的人群是谁，用什么样的方法、步骤和过程去开发等在领导力开发的战略或者支配中应当体现的内容。

基于企业特性化的领导力要求领导力开发必需基于企业特性化的领导力要求。所谓“要求”，即要建立一个企业特性化的标准，也被称为“领导力素养模型”或“领导力模型”。企业对管理人员的素养要求是相对特性化的，这种特性化要求又必需被明确化。因此，企业领导力开发的过程也是建立标准的过程。

对管理者进行系统的诊断性评价有了标准之后，企业才能对管理人员进行系统的诊断，才能帮助管理人员进行提升、改善和开发。也就是说，企业必需特别精确、客观地了解到每个管理者的个体状况，进而确定出须要提升的方面。由此可见，对管理者进行系统诊断性评价的过程，实质就是挑刺、找毛病的过程，是帮助管理人员找出其与组织要求之间具体差距的过程。

对领导力进行提升和改善要实现对领导力的提升和改善，企业必需具备两个前提：第一，对于管理者而言，要确定自己须要在什么方面进行提升，应当进行哪些改善工作；其次，对于特定的管理岗位或者特定的人群而言，要确定大家共同须要提升的内容是什么。简而言之，要实现对领导力的提升和改善，既须要确定出个体需求，又要确定好群体需求。

组织要具备良好的制度环境在领导力开发中，至为关键的要素是建立让各层级优秀管理人员脱颖而出的机制，并通过这一机制使他们在具体岗位上发挥价值，把自身的实力转化为实际绩效。要建立让优秀管理者脱颖而出的机制，就必需营造领导力环境或者转化领导力。由此可见，打造出良好领导力开发环境比提升领导者素养更为重要。三、什么样的企业须要领导力开发1.管理者力不从心的企业假如企业中出现了这样的状况：在员工人数较少时，管理者能游刃有余地应付各种局面；一旦企业发展壮大到确定规模，管理者渐渐在工作中起先感到力不从心，就须要进行领导力开发。2.将来发展过程中，管理人才严峻匮乏的企业假如企业依据当前良好的发展态势，推想出将来很快就会出现管理队伍无论是数量还是素养都跟不上形势的状况，就须要进行领导力开发。3.管理者严峻匮乏领导技能的企业假如企业出现现任管理者严峻缺乏领导技能、员工怨声载道、人才流失率较高的状况，就须要进行领导力开发。4.管理团队效率低下的企业假如企业的管理团队在实现战略目标的过程中效率持续低下，也须要进行领导力开发。

要点提示推断企业效率凹凸的标准：①

行业标准；②

竞争对手标准。

在这里，推断效率凹凸的标准有两个：一是行业的标准，二是竞争对手的标准。比如，一个企业年收入1亿，而竞争对手年收入五亿，这就意味着该企业的管理团队效率低下，急需进行领导力开发。5.新晋升的管理者得不到有效训练的企业假如一个企业很难为新晋升的管理者供应有效的训练，也须要进行领导力开发。此外，推断是否须要进行领导力开发还有三个协助标准：第一，现有管理人员的数量是否足够胜任目前的岗位；其次，企业将来发展所需的管理人员储备是否足够，实力是否能够持续；第三，现有的管理人员是否能够适应企业将来发展的须要。这三个问题隶属于三个层次：当前的问题、将来的问题以及从当前到将来的问题。当这三个问题的答案都为“否”时，企业就须要进行领导力开发。

三、什么样的企业须要领导力开发1.管理者力不从心的企业假如企业中出现了这样的状况：在员工人数较少时，管理者能游刃有余地应付各种局面；一旦企业发展壮大到确定规模，管理者渐渐在工作中起先感到力不从心，就须要进行领导力开发。2.将来发展过程中，管理人才严峻匮乏的企业假如企业依据当前良好的发展态势，推想出将来很快就会出现管理队伍无论是数量还是素养都跟不上形势的状况，就须要进行领导力开发。3.管理者严峻匮乏领导技能的企业假如企业出现现任管理者严峻缺乏领导技能、员工怨声载道、人才流失率较高的状况，就须要进行领导力开发。4.管理团队效率低下的企业假如企业的管理团队在实现战略目标的过程中效率持续低下，也须要进行领导力开发。

要点提示推断企业效率凹凸的标准：①

行业标准；②

竞争对手标准。

在这里，推断效率凹凸的标准有两个：一是行业的标准，二是竞争对手的标准。比如，一个企业年收入1亿，而竞争对手年收入五亿，这就意味着该企业的管理团队效率低下，急需进行领导力开发。5.新晋升的管理者得不到有效训练的企业假如一个企业很难为新晋升的管理者供应有效的训练，也须要进行领导力开发。此外，推断是否须要进行领导力开发还有三个协助标准：第一，现有管理人员的数量是否足够胜任目前的岗位；其次，企业将来发展所需的管理人员储备是否足够，实力是否能够持续；第三，现有的管理人员是否能够适应企业将来发展的须要。这三个问题隶属于三个层次：当前的问题、将来的问题以及从当前到将来的问题。当这三个问题的答案都为“否”时，企业就须要进行领导力开发。

四、领导力开发战略规划的三要素

【案例】王石的战略规划2004年，万科曾经预料到2014年会达到1000亿的销售规模。当万科总裁郁亮报出这一数据的时候，万科的董事长王石首先想到的并不是这一目标是否客观、能否实现的问题，而是实现这一目标时会有多少员工和管理团队的问题。于是，他马上给人力资源总监打电话询问。人力资源总监说：“也许一万多吧。”这个模糊的概念自然不能让王石和郁亮满足。于是，他们依据自己的阅历进行反复推算，最终认定到那个时候万科应当有8000人。现在来看，万科的规模和当时预料的数据结果基本一样。

当万科的将来发展目标被制定出来后，董事长王石马上想到的就是管理团队数量问题，也就是企业领导力开发的战略规划问题。正是对这一问题的刚好关注，使得万科在后来的发展中避开了因管理者领导力匮乏而产生的种种问题。由此可见，要想取得领导力开发项目的胜利，首先必需考虑领导力开发的战略规划问题。领导力开发战略是企业三级战略的重要组成部分，也是企业人才战略的重要组成部分。企业的经营战略、发展战略和经营目标，干脆确定了企业的人才战略。领导力开发的战略规划主要包括目标、条件和具体内容三部分。1.领导力开发的目标领导力开发目标的内容主要包含两个方面：

领导力开发对象的数量目标开发对象的层次数量。现实中，很多企业意识到了应当开发管理团队，但操作中往往把整个管理团队混在一起而没有进行清晰的层次划分。这种做法是不正确的。企业管理团队依据层级划分，可以分为高层、中层和基层；依据直系划分，可以分为人力资源管理系统、生产管理系统和营销管理系统。不同的管理层次，对应的领导力开发内容并不相同。每一层次的人员数量。企业要了解每个管理层次的数量要求。例如，在对企业的高层管理者进行领导力开发时，须要对高层数量加以统计，即现实的企业高层管理者数量和后备高层管理者或潜在高层管理者数量。总之,在确定领导力开发的对象时，确定要从企业的经营战略和经营目标动身，考虑须要进行开发的特定岗位和职位的数量，同时兼顾发展战略和经营规划期限内对开发对象的数量要求。企业在进行人力资源规划时就已经基本驾驭这些数据，因此可以在优化组织结构的基础上进行定编定岗，最终得出明确的数据。

领导力开发的质量目标所谓领导力开发的质量目标，即企业要把领导力开发到什么程度，让员工具备什么水平、达到什么目标。领导力开发的质量目标包括四个方面：符合企业战略的要求。为了打造企业的核心竞争实力，各层级管理人员必需具备符合企业战略要求的素养。符合企业文化的要求。例如，联想集团的企业文化是4P原则。所谓4P，即想清晰再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天都在进步。在这里，4P就是联想集团针对企业文化要求所做的领导力开发。符合领导者期望的要求。任何管理工具、管理手段都必需能实现特定的管理诉求和领导者希望的目标。作为管理工具和管理手段的领导力开发，也不例外。因此，企业各层级管理人员、特定直系的管理人员都应当具备领导者期望的素养和实力。符合绩效改善期望的要求。要想实现绩效的持续改善，企业的管理者必需具备符合企业绩效改善期望的要求的实力。这也是企业进行领导力开发所要实现的质量目标。2.领导力开发的条件领导力开发的条件，是指为了实现开发目标所须要的条件，包括开展领导力开发工作的实施支配。领导力开发的条件主要包括：

开发的氛围企业要进行领导力开发，首先必需形成一种有利于企业实现内部观念认同的环境或氛围。在营造领导力开发的氛围时，须要关注五个层面：角度问题。从组织、部门和员工的角度看，领导力开发要解决什么问题、跟每个人有什么关系、这一过程中须要哪些协作等。领导者的参与。企业的高层主管应当做领导力开发过程中的名义主导，而人力资源管理者则应当定位在为整个项目供应技术支持上。特地的组织。成立特地的组织，是领导力开发项目胜利的组织保障。严密的实施支配。进行领导力开发，要有一个能对项目起到推动作用的支配性保障，要能让相关者合理支配时间、全力协作。领导力的环境评估。对领导力的环境进行评估，目的是系统了解组织领导力的状况。这种了解，其实质是一个诊断的过程。

技术性保障目前，胜任力模型评价中心、领导力开发等，已经成为企业人力资源管理部门关注的重点内容。一个企业的人力资源管理询问项目能否胜利，很大程度取决于其本身是否具备系统的辨别实力，即是否具有技术性保障。领导力开发的技术性保障内容包括：学问储备。即要了解领导力开发的内容、具体要素和整个学问体系。案例探讨。即探讨一些胜利企业运作的整个环节、步骤和流程等。技术标准。在领导力开发中，有两个比较重要的技术标准，即领导力模型的构建和领导力评价。目前，很多聘请国际性询问公司做领导力模型的企业在领导力测评环节出现了指标的不行测性，缘由就在于没有驾驭好各个环节相应的技术标准。专业的领导力开发人才。在领导力开发的过程中，企业要做到“授之以渔”而不是“授之以鱼”，即要让管理者学会解决问题的方法。对于很多中国企业来说，要想确保领导力开发项目的胜利，就必需保证内部有精通领导力开发的员工。3.领导力开发的具体内容领导力开发的具体内容包括开发目标、开发支配和开发成果。

开发目标领导力开发目标内容包括开发范围、数量及质量要求。

开发支配开发支配包括工作阶段、工作内容、工作周期、工作流程、须要的相关者协作、资源具体配置要求、每个环节的负责人、各部门如何联系等。

开发成果对于每个阶段领导力开发的成果，企业要做到特别清晰。只有这样，才能保证最终制定出来的领导力开发支配是具体的、能够落地的。

要点提示领导力开发过程中的留意事项：①

支配忌华而不实；②

有想法更要有支配；③

有目标更要有成果。

须要强调的是，在领导力开发过程要留意三个问题：首先，领导力开发支配切忌华而不实，确定要既有理论，又有具体的解决方案；其次，有想法更要有支配；最终，有目标更要有成果。

领导力的提升形式一、如何提升个体领导力企业区分被试者的目的，在于通过区分他们之间潜力与培育价值的凹凸，实现因材施教。1.领导者的个体类型个体领导者主要分成四个类型：淘汰型领导者这一类型的领导者一旦被调到别的岗位，就无法胜任新的工作，因而缺乏开发的价值。呵护型领导者这一类型的领导者的开发价值极其有限。对于这类人，应采纳短期培训的策略。潜质型领导者这一类型的领导其开发价值很大，只要经过简洁的训练，就会马上产生价值，达到特定的素养水平。标杆型领导者这一类型的领导者是最志向化的类型，企业应当投入主要精力进行持续开发。总之，企业重点关注的对象应当是潜质型领导和标杆型领导。2.个体领导力的提升方式个体领导力的提升方式主要有四种：组织：集中式培训对于素养不足的领导者，企业可以通过定期组织培训的方式实现其特定素养的提升。自我：个人学习管理者个人通过主动地学习学问、提升自我，也能实现个体领导力的提升。工作：在工作中学习强化优秀的领导者主要是通过实践而非培训熬炼出来的。主管：辅导和督导作为管理者的干脆主管，也须要对其进行必要的辅导和督导。3.基于情景模拟的领导者的管理实力开发小组命名、选举环节在小组命名选举环节，管理者六个人被分为一组，然后对小组命名，并选出负责人和带头人。通过这一环节，每个人的角色认知实力都会得以呈现。分发资料环节在分发资料环节，每个组员都被分发到部分资料，然后依据对手中资料的深化分析，推断出自己被漏发了哪一部分。在情境模拟测试中，这个环节被称为事实发觉或事实搜寻的技术。通过这一环节，参与者的分析实力和逻辑推理实力会得到具体呈现。独立作业环节在独立作业环节，参与者运用给定的资料来完成某种任务或某一方案。这一环节须要管理者基于案例分析任务，从而完成独立作业。无领导小组探讨环节在无领导小组探讨环节，全部人完成个人作业后，召开集体会议。分别谈话环节在集体会议过程中，管理专家与每部分工作的落实者和负责人分别谈话，对其进行针对性的指导和点评，帮助他们有效提升领导力素养。因此，这一环节同时起到了角色扮演的作用。4.个体领导力提升支配从时间角度来说，个体领导力的提升需求可以分为短期需求、中期需求和长期需求；从变更难度上说，个体领导力的提升需求可以分为比较简洁变更的、不太简洁变更但能变更的以及不太简洁变更的需求。依据个体领导力的不同提升需求，企业须要制定出相应的特性化领导力提升支配。总体而言，提升支配分为三个步骤：首先，让管理者达到团队群体的水平，不能掉队；其次，让其达到组织要求的水平；第三，为管理者制定将来的标准，即持续改善的水平。要点提示总体而言，个体领导力提升支配包括：①让管理者达到团队群体的水平，不能掉队；②让其达到组织要求的水平；③为管理者制定将来的标准，即持续改善的水平。具体来说，特性化的领导力提升支配包括以下方面：找寻不足的素养指标以企业的人力资源部门管理者为例，其要想通过领导力测评过程，就要首先查找自己不足的素养指标。反思导致素养不足的行为类别假如一个人的沟通实力存在不足，其在素养剖面就反映为倾听技巧的缺乏。确定改进目标想要解决问题，就必需制定具体的支配和具体的改进目标。确定改进方式确定改进方式的方法有两种：第一，基于领导力模型，与主管教练进行有针对性的谈话。也就是说，依据自己的测评资料和在小组探讨、角色扮演中的具体表现，与主管教练进行沟通。其次，自我训练。这主要是指管理者在跟人沟通过程中，要刻意加强自己弱势方面的训练。确定改进周期依据个体领导者类型，制定出相应的改进周期。确定改进责任一般来说，个体领导者的改进责任主要由其本人及其干脆主管负责。进行改进效果评估通过模拟面谈，个体领导者可以实现评估改进效果的目的。确定评估周期和评估人确定评估周期长短和评估人，主要是指什么时间进行评估、由谁评估的问题。5.个体领导力提升的原则个体领导力的提升是有规律可循的操作过程，须要留意以下原则：针对性原则强调要针对具体的不足素养及其素养剖面进行提升。高效性原则在个体领导力提升过程中，要选择高效的提升和改善方法。支配性原则强调提升支配要能落地、要有责任人，即明确和实现目标的方式、制定所须要的时间、确定最终进行评估的人员以及明确素养提升的责任人等。持续性原则强调提升支配要按部就班、形成习惯。持续性原则强调周期性，主见通过某个特定周期来实现素养改善的目标，使提升过程按部就班、轻重有别。要点提示个体领导力提升原则：①针对性原则；②高效性原则；③支配性原则；④持续性原则。二、如何提升群体领导力在提升群体领导力时，须要留意三点：第一，依据素养的具体表现，将管理团队最终的测试结果转换为提升其需求的培训支配。其次，依据培训支配，制定出相应的课程体系。第三，在进行培训支配时，培训项目的先后依次由需求的紧迫程度确定。1.培训课程设计与实施要点一般来说，企业须要制定出特别严谨的领导力课程体系。在制定领导力课程体系时，确定要把课程对应到具体的胜任素养指标方面。在设计和实施培训课程时，须要留意以下方面：培训对象与目标在进行培训课程设计时，确定要明确培训的对象和目标。培训方式与师资风格在对个体领导力进行培训时，确定要找到最有效的培训方式，如讲授法、探讨法等。值得留意的是，确定培训方式必需基于长期的对管理人员的培训阅历。培训形式的选择确定了师资的培训风格。例如，采纳讲授法进行培训，就须要实行讲师授课的方式；采纳探讨法，则不须要讲师的参与。编制大纲编制培训课程大纲时，要坚持由浅入深的原则，要依据指标的操作定义来进行编制，同时要具体到素养剖面和典型行为上。采集案例了解了培训的重点和目标后，就要进行相应的关键事务和具体案例的采集工作。编写课件、设计练习、试讲、调整对测评结果进行特性化设置。编写课件、设计练习、课程试讲及调整是比较专业化的工作过程，因此必需对管理人员的测评结果进行特性化设置。领导力测评数据。在设计全部培训课程时，必需关注群体管理者在每个指标的素养剖面上的表现，这种表现通常以五分制的形式体现。实践表明，假如群体在每个指标的素养剖面上没有达到预期目标的60%，就意味着其还存在特别明显的提升空间。2.领导力培训的要点在进行领导力培训时，要重点关注以下几点：选择可以短期改善的行为选择行为改善方法时，确定要首先选择可以短期改善的行为，其次再考虑须要一段时间改善的行为，最终考虑须要长时间改善的行为。目标与内容要脚踏实地领导力的改善是一个困难、持续的过程，因此培训的目标和内容要脚踏实地，不能好高骛远。形式多元化，符合受训者特点在领导力培训过程中，要留意符合受训者自身的特点，实现培训形式的多元化。【案例】用实际案例培训店长和其他企业让店长坐在教室里听专家讲课的培训方式不同，某超市实行的是让其店长走进卖场，在实际工作中发觉问题、解决问题的培训方法。这家超市的具体做法是：先将三人分为一个小组，每个小组负责不同的区域，如三人负责生鲜区，三人负责电器区，三人负责服装区……一旦在营运过程中发生问题，这一组中的三个人要刚好探讨和沟通，最终拿出解决问题的具体方案。从实践来看，这一独特的店长培训方法效果不错。这家超市的做法实际就是通过在实践中发觉问题，然后用实例来培训员工解决问题实力。【案例】蒙牛的培训方法蒙牛老总牛根生是一个特别擅于学习也特别强调下属学习的人。在日常工作中，牛根生常常赠送下属书籍、光盘和DVD，敦促下属加强个人学习。在牛根生的带动下，整个蒙牛集团形成了特别深厚的学习氛围。蒙牛的培训方法是高层带动、监督，起到了良好的效果。师资构成多元化，着力培育内部讲师领导力培训确定要留意师资构成的多元化，着力培育企业内部讲师。聘请知名讲师或专家学者对员工进行特地时间、固定地点的培训方法当然不错，但假如对方讲解并描述的内容与构建自己企业的领导力模型无关，也就失去了培训意义。培训效果侧重于受训者实际变更在对培训效果进行评估时，评估的重点不应放在对培训讲师的评估上，而要侧重于被试者在培训前后的变更、是否有改善的空间等内容。效果评估要跟后续培训目标相结合培训师的开发。企业应着重培育内部讲师队伍。在培育内部讲师队伍时，应把握三个原则：第一，侧重于企业各层级的管理者，这类人往往对企业内部员工的成长负有干脆责任；其次，侧重业务表现优秀的员工，这类人能起到基础学问和基本实力上的示范性作用；第三，侧重有行业背景的外部讲师，这类讲师传授的内容往往会比较贴近行业实际。要点提示内部培训师的开发三原则：①侧重企业各层级的管理者；②侧重业务表现优秀的员工；③侧重有行业背景的外部讲师；内部培训师的培训。在挖掘内部培训师时，企业会遇到一些实力和潜质都具备但缺乏相关阅历的人。对于这类人，企业要进行相关培训技巧的强化。这种强化被称为内部培训师的培训，即TTT的课程。严格管理内部培训师。企业要对培训师的资格进行严格管理，强调管理者的责任，取消一年内没有教课任务的培训师的资格。除此之外，企业还可以建立激励机制，目的是在培训师之间形成内部竞争机制。培训师的评估体系。企业不要常常给培训师考核评分，而应当帮助其了解自身及其课程须要完善之处。领导力提升：执行力培训心得体会执行力培训心得体会：本次执行力学习得到了领导力提升，是我们公司推动管理改革的一次铺垫，表明白我们公司正在推行现代管理模式转变的起先。

本次执行力学习得到了领导力提升，是我们公司推动管理改革的一次铺垫，表明白我们公司正在推行现代管理模式转变的起先。前几年我们公司教化培训也不少但是关于执行力的学习还是首次，我们公司始终以来一些理念、制度方向等都不错就是执行的不是太好。信任我们公司借助这次

“执行力”的学习应用推广，也将引发一场管理制度的变革，下面来谈谈执行力培训心得体会。

通过学习我了解一些道理为什么执行难，从商业人格学习联想到以前的工作，联系到结果行为培训48字原则的执行力培训心得体会：

1、为什么不行动？

因为要看别人怎么做；假如我们都看别人怎么做而自己不去主动主动，自身就存在了很大的问题，坐在那里不行动什么结果都没有就能表明这种说法。在以后的工作中首要的就是速度第一、完备其次。

2、为什么心情烦躁？

是自己始终在和别人比较，别人做的比自己好吧，就认为他有实力就叫他去做，别人做的不如自己，就起先埋怨，这说明心态的问题，自己没有仔细的考虑，做事仔细第一、理由其次。

3、为什么不做结果？

关键是心中没有原则，没有目标没有方向，成败的想法太多又没有决心去做怎么会有结果，要决心第一、成败其次。

4、为什么不负责任？

说明就是责任心的问题和人生价值观的问题，最好是依据商业人格修炼的四要四不要：对客户：要结果、不要理由；对上级：要价值、不要讨好；对同事：要对事不对人；对自己：要原则、不要人情。要使我们达到好的结果据要，结果第一、理由其次。

再谈谈5i执行力培训心得体会，它是一种执行的机制，i1是说任何事先讲在前面，目标量化，结果明确有利于检查人对过程的检查；方向找对，选择比努力更重要。I2是说明确方法，依据结果确定出过程具体实施方案。I3讲的重点是过程进行的程度。I4是执行管理的有效的奖惩，做对了嘉奖，错了惩罚。I5是总结的过程，有阅历有教训，阅历我们补充新的流程制度，形成标准在整个团队推行，不讲特性只讲共性。

通过执行力培训心得体会，希望公司：

我信任对于执行力学习最终不要流于形式，而且这样的改革将接着深化下去，让整个公司的员工领导力提升并且拭目以待。将使我们的公司快速壮大，快速成长。

1、

首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度标准，例如我们施行YAYC的流程。目标确定要可衡量、可检查，。再者，目标一旦确定，确定要层层分解落实。目标执行持之以恒

2、要提升企业员工的整体执行技能水平

一方面在聘请过程中要选择具备较强执行技能的员工

另一方面在企业内部进行执行力的检查督导机构。

3、要营造执行文化：

通过执行力培训心得体会，要从以下几方面入手建立执行文化：

其一，讲求速度：崇尚行动，大张旗鼓，允许小的失误；

其二，团队协作：沟通干脆，拒绝繁琐，各尽其职，分工合作；

其三，责任导向：提倡出了问题要找出其缘由并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；

其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；

其五，继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要留意继承，继承基础上的革新才会事半功倍；

其六，用人文化：文化始于聘请。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外；

最终，要营造爱心文化：相互敬重、相互激励、乐于共享、共同成长。

信任随着公司推动执行力的进程，管理制度的改革将会更加深化完善，我们有理由信任我们公司的明天会更加美妙。参与执行力培训班：执行力培训心得体会执行力培训心得体会就是，第一并不重要，重要是的我们在不断的突破自己，不断的超越自己，就像我们培训班磁铁队的口号一样“超越自我，磁铁必胜”。

两天一晚参与了黄埔团队执行力培训班，现在已经过去一段时间了了，当时的情景似乎还历历在目，韩永刚老师要求我们都要遗忘自己的年龄、职位和性别，真正地投入到执行力培训中去，下面我来谈谈这次执行力培训心得体会。

生命若不是现在，那是何时？这句话用在当时的场面真的再贴切不过。生命从未如此疯狂过，两天一晚的课程让我分不清白天、黑夜，昨日和今日，外面明明是小雪夹着北风，零下8度，而培训课堂里却是热火朝天，气氛昂扬。

执行力培训班老师说世间有两种东西越共享越多，一个是爱，一个是学问，可能是被环境和气氛所感染，每一个人都很激扬，我们呼喊着、我们欢乎着只为了争夺第一，大部份队伍都是来自同一家公司，而我们磁铁队，来自几个不同的地方，人数也是比较少，最多时只有十二个人，少时只有9个，而别的组都是二十多个人，但是我们却无比的团结。是什么使我们这么团结，也许就是老师讲的是敌人让我们团结起来了，我们的目标是统一的，就是争夺第一。

最大的执行力培训心得体会就是，第一并不重要，重要是的我们在不断的突破自己，不断的超越自己，就像我们磁铁队的口号一样“超越自我，磁铁必胜”。

执行力培训心得体会一、执行就是有结果的行动！

执行不是什么大道理，越简洁的东西越简洁执行。思路确定出路，行动确定结果！实践是检验真理的唯一标准，行动是创建财宝的唯一途径！

行动体现对结果的看法：行动不确定有结果，但不行动确定不会有结果！无论你如何思索，无论你思索了什么，也无论你思索的水平有多高，都不行能通过思索获得结果，执行力恒久只能从行动中获得，不行能通过思索获得。为什么不情愿行动，而喜爱清谈？缘由主要有二：

一是行动的时候责任在自己身上，而清谈的时候责任不在自己身上；

二是缺乏危机感；当人们说“我不能”的时候，事实上在说“我不想”！

眼中有结果，就不会有困难，眼中有困难，就不会有结果，结果和困难是跷跷板上的两极。其实每个人都会失败，失败并不行怕，但不能放弃！可以胜利、可以失败，但不行以放弃！执行是一个试错的过程，先行动起来，你须要的是0.1的尝试，但是0.1恒久大于0！在这里我还学到了姜汝祥博士的48字真经：

执行八字方针：仔细第一，聪慧其次！

执行力培训十六字原则：结果提前，自我退后！

锁定目标，专留意复！

执行力培训二十四字战略：决心第一，成败其次！

速度第一，完备其次！

结果第一，理由其次！

执行的动力来自哪里？成就感！商业是利益嬉戏、同时也是成就感的嬉戏。环境确定行为：

①第一推动力②制造危机③即时激励

1、人在一个行动的过程当中，是受成就感支配的。谁管理了成就感，谁就管理了执行力。

2、怎么经营员工的成就感？一是制造落差、制造不满足感；二是即时激励。

在这次执行力培训心得体会中，我认为即时激励还是比较重要的，真正给企业赚钱的是团队，团队须要行动的一样性，行动的一样性来源于思想的一样性，我们平常留意的薪酬是与市场价值有关，而即时激励是与员工得到的重视度，员工得到领导的认可有关。即时激励可以促使员工行为的变更，给对的行为主动量化——只要符合组织的要求时——员工得到激励——重复该行为——再次得到激励——形成习惯，这样工作效率就会得到提高、发展。

即时激励有三大原则，一是高层是第一推动力，二是摆明是非看法，三是放大关键行为。常见的即时激励的方法：

零成本低成本

说感谢为员工支付午餐

在其他员工面前赞扬另一名员工赐予确定的现金

写感谢信实行球类竞赛

给全家写感谢信赐予礼券

在确定板上张帖确定的评论信购买鲜花

通过电话或邮件发送口头表扬赐予奖品

赞扬员工的努力颁发证书

说激励的话颁发领章

执行力培训心得体会中海得知中层执行力在公司的位置很重要，他起一个承上启下的作用，如何真正起到这个作用，作为中层就要做放大镜，找准位置，聚焦目标，超越期望。要想真正找准位置，我们就要从乘客变司机，聚焦目标恒久只想一件事——赚钱，每一次于任都是参与奥运会，只有第一，没有其次；没有最好，只有更好。中层执行力落地之五大行动：

行动第一，结果提前；

最低标准，最严要求；

第一推动，以身作则；

责任到人，检查第一；

崇尚共享，即时激励。

执行力培训心得体会二、高效执行的入口：百分百责任思维

谁担当最大的后果，谁就担当最大的责任！对于那些让我们苦痛的后果，我们只有负百分百责任，才能变更现状！

①为什么我们不敢面对自己的责任？因为我们内心不够强大！

①为什么我们不愿担当自己的责任？因为我们总能找到借口！

别人不执行不是你不执行的理由，不要用别人的错证明你的对，因为我们都是利益相关者，我们都在同一个平台，同一辆车上！我们要有司机心态，要用自己的对来证明自己的对。

关键不是对与错，关键是正确的时候你得到什么，错误的时候你失去什么？没有得到与失去，就无所谓对错。

企业靠结果生存，员工靠结果赚钱；企业为顾客供应产品和服务，员工给企业供应满足的结果获得薪水。

结果＝没有结果＋借口结果＝没有结果＋100％自我责任

找到了理由，就可以没有结果，就成了受害者！

不找借口、永不放弃，对自己百分百负责！——这就是少了两只手，一支胳膊和一只眼睛的谢坤山精神！我们不能够变更环境，但是我们能够变更自己；我们每个人变更了自己，我们就可以变更环境！执行力培训班老师还告知我们，当你想到埋怨时，请问问自己：我对自己百分百负责任了吗？同样，下次有人在您面前埋怨，你就问他“你百分百负责任了吗？”

什么是真正地执行型人才？优秀的人才在性格、心胸和学问度等方面都可以完全不一样，唯一相同的共同的特点就是对自己负责任。

推断责任的操作要点：①谁担当最终的结果，谁担当最大的责任。①谁受益谁负责。我们只能负100%的责任，才能变更现状。我们要具备执行人才的三大标准：信守承诺，结果导向，永不言败！

执行力培训心得体会三、责任的起点：个人战略工具

个人战略是我们通过思索画出的人生胜利路途图，回答的是：我是谁？我应当是谁？！个人战略就是从我是谁到我应当是谁的个人发展战略规划。你的价值由谁确定？市场！市场经济就是追逐你的那部车，所以你想胜利就要象阿甘一样不停奔跑！你现在的一切行动都是在为你的将来书写自己的名片，这确定了“我应当是谁”！

个人战略既是帮助个人成长，又是进行团队管理的工具。跟企业价值观比较一样的人比较可信，跟企业远景比较相近的人与企业走的更长远。

在这里我还学到了爱的激励和跟踪检查、ycya制度、周支配日结果等，执行力培训到最终是在动人心扉的歌曲《感恩的心》的旋律中结束的，在优扬的乐曲中有人不由自主的上台和助教们一起唱了起来。大家也都兴奋着！是的我们每一个人都要有一颗感恩的心，对亲人、对同事、对公司、对社会，只有这样才会感到自己恒久是最华蜜的啊，这也是这次执行力培训心得体会最大收获。

这次培训班的学习，我的执行力培训心得体会是，生命的挑战不是为了得到多少的奖杯，而是为了战胜自我，超越自我，展示人生的风彩！领导力提升:执行力培训心得体会执行力培训心得体会，怎样提高团队执行力？现代企业领导力提升讲的都是团队协作，而不是个人英雄主义。要提高团队执行力，必需先提高团队凝合力，每一个员工都要有团队意识和集体荣誉感。

随着企业不断的发展，企业人的思维也在不断转变，为了让自己的企业高速、稳定地发展，给自己和社会创建更多的价值，去找寻适合自己企业的管理模式，他们想到了军队，还是世界最出名气的军校——西点军校，因为他们有一流的执行力。我也有幸，观看了《西点·执行力》培训片，并受益匪浅，深深感觉到自己的平凡和肤浅。

（一）执行力培训心得体会执行力的理解。字面理解为：执行并完成任务的实力。

在西点军校中有一句经典语言“没有任何借口”，也是对领导力提升执行力进行完整的诠释。但在企业中具备这样的人才很少，具体有三个缘由：一是企业自身的缘由。因为企业要给企业管理者供应行使执行力的保证，也就是说，一个企业要想发展，必需具备完善的管理制度和好用的人才管理机制，让员工知道该怎么做，怎么去完成领导力提升安排的任务，促使员工适应企业的管理方式，并养成习惯，给企业执行力落实带来很大的推动。二是中低层管理人员的实力和看法。在实力上，我信任没有什么问题，在他们进入前，公司确定对他们进行考核，只是在进入公司后，时间一长，可能会产生一些想法，影响执行力，比如：不学习，不上进，实力倒退，不能汲取新思想新理念，安于现状；还有把实力摆错了方向，提拔实力不强的人和拉帮结派，想保住自己的位置，等等。三是基层员工的自身素养。员工素养低下在每个企业都有，要想让他们遵守公司规章制度，除了基层领导力提升要以身作则，公司还要组织对员工不定时培训和工作上的引导，使其尽快熟识自己的工作，形成固定的流程便于落实执行力。

（二）执行力培训心得体会，怎样提高团队执行力？现代企业领导力提升讲的都是团队协作，而不是个人英雄主义。要提高团队执行力，必需先提高团队凝合力，每一个员工都要有团队意识和集体荣誉感。作为企业首先要培育忠诚度，要想员工对公司忠诚，公司必需对员工诚信，要履行对员工的每一个承诺，关切员工，增加员工对公司的信任感。充分发挥公司的激励机制，对表现优秀的员工赐予嘉奖，并依据实际状况供应确定平台让他发挥，使其他酷爱这份工作，一心一意为公司工作。公司在组织培训时要给员工常常灌输“坚决听从”意识，当然这个听从不是强迫的、抵制的，因为听从决策的内容是在决策前，就与员工沟通沟通过，并且认可，觉得这些是自己应当做好的。但一旦作出决策，就应坚决执行，对于不听从者，要赐予严厉惩处，否则执行力空谈。团队的凝合力确定与组成这个团队的成