管理高尔夫C 横向管理PPT课件

1、.,1,向上、横向、向下的管理艺术,Be coming a leader 卓越管理者,.,2,一件事无论太晚或者太早，都不会阻拦你成为你想成为的那个人，这个过程没有时间的期限。只要你想，随时都可以开始。 要改变或者保留原状都无所谓，做事本不应该有所束缚，我们可以办好这件事却也可以把它搞砸，但我希望最终你能成为你想成为的人。 大卫芬奇影片返老还童,做你自己,.,3,.,4,你认识这个人吗？,伊莱休鲁特 1899年,第一次有意识、有系统地应用了管理的原则。 彼得德鲁克,.,5,1903年 继电器绕线机组工作室,选择器,连接器,3个架线工 1个电焊工,3个架线工 1个电焊工,3个架线工 1个电焊工,

2、2个检察员,.,6,为什么要做横向管理？,工作需要配合，组织实际上被纵向切割成不同的部门，很多任务都需要多个部门的协同，当你要完成任务的时候，势必就要推动这些资源的配合。 我们可以这样定义横向管理：“为了解决问题，我们必须寻找到一种模式，让所有的人和资源为你服务。”,.,7,横向管理的实质,横向管理的定义是控制和维持所有和你有关的活动，很多时候与你相关的工作往往也和其他人或部门相关，这就要求我们处理好人与事的平衡。 横向管理分为五个步骤：收集、处理、整理、检查、行动。每一个步骤又都离不开其他人或部门的影响。事实上我们无法领导和指挥其他的部门。不能一出现问题，就将原因推卸给其他的人或部门。【横向

3、管理】其主要目的在于建立一种有效的问题解决和协商机制，营造一种良好的沟通氛围，提升组织内部的效率和效能。,.,8,第七章 产品拉动,为了完成新产品的推广，李明的市场推广部希望采用产品拉动为主的组合营销模式，可是与生产、物流、销售、财务等部门出现了许多冲突和矛盾如何才能统一组织的营销策略，消除组织内部的障碍。,.,9,横向管理的四大障碍,01,02,03,责任关系,利益关系,04,目标关系,权力关系,.,10,得分表,.,11,要制定目标,每一个组织成员首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的

4、人员，以便目标得以有效地实现。,制定目标是进行平衡：在组织成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在组织的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。,.,12,选择的自由,.,13,消极被动 我已无能为力 我就是这样一个人 他使我怒不可遏 他们不会接受的 我被迫 我不能 我必须 如果,积极主动 试试看有没有其他可能性 我可以选择不同的作风 我可以控制自己的情绪 我可以想出有效的表达方式 我能选择恰当的回应 我选择 我情愿 我打算,自我意识,.,14,.,15,想象力,.,16,结果是经营的最终目的,良知,.,17,影响圈,关注圈,你关注的但是你解决不了的,你关注

5、的并且你可以解决的,每一天，我们都生活在两个圈中,独立意志,.,18,呼吸一下新鲜空气,.,19,第八章 合同修改,业务推广部有一大客户需要马上就一个要签的合同条款进行修订，必须在中午前敲定，按公司规定要黄总确认，黄总又恰巧不在，而且电话一直不通，李明应该怎么办？,.,20,增强横向管理的三种“软机制”,.,21,得分表,.,22,要从事组织工作,一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。,.,23,寻找影响问题的可能原因,尽可

6、能全面地列出引起问题的可能原因 从产生问题的每个环节出发，列出每个环节的可能原因。 合适的人员充分参与。产生问题的不同环节的人员充分参与， 发表意见，听取专家的看法。,可以使用的工具： 1、5WHY 2、鱼骨图 3、流程图 4、价值流图 5、K.T问题分析 6、头脑风暴 7、群策群力,.,24,分析工具-追因分析法,追因分析法，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起： 1、恰当地定义问题。 2、不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。 3、解释根本原因以防止问题重演。,.,25,区分可控原

7、因和不可控原因,可以使用的工具： 追因分析法,Why?,Why?,Why?,Why?,Why?,个人,系统,.,26,第九章 部门协同,李明的业务推广部和技术研发部很多时候是共同完成推广项目的操作，推广当中的很多问题都出现在产品和技术上，导致推广工作难于进行，效果都不理想，李明应该怎么办？,.,27,增强横向管理的四种“硬机制”,01,任务优化,03,02,流程优化,机构优化,04,权责优化,.,28,得分表,.,29,要从事激励和信息交流工作,人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些

8、人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。组织要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。,.,30,STEP 1: 工作明细结构图（WBS）,.,31,任务关系图仅描述任务间的顺序关系，不涉及资源。 节点网络图法（AON）为普遍使用的方法,开始,结束,1,3,4,2,5,STEP 2: 任务序列,.,32,包括进度与成本的估算 人力数量与生产效率都要考虑,样 例,STEP 3: 工作量估算,.,33,STEP 4: 计划初始进度表（GANTT),.,34,

9、1、用进度表预测整个项目的资源需求,2、识别资源使用的峰点,3、在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务,4、消除资源使用瓶颈，重新估算,资源配置的目的是使人员和设备的利用实现最优化,STEP 5: 分配资源,.,35,计划和执行是任务管理最大的挑战,任务执行核心模型,.,36,造成团队成员冲突的主要原因?,1 2 3 4 5 6 7,性格 任务序列 技术 成本 行政 人力 计划表,資料來源:Sloan Management Review,.,37,第十章 风险管理,公司目前正在与一个跨国公司洽谈一个新项目，如果这个项目能成功将为组织带来巨大的利润回报。研发进度、人员协同、沟通管理、技术攻关等涉

10、及一系列的难点，现在黄总让李明来总体负责这个项目，李明该如何应对？,.,38,.,39,风险临近度 风险发生的时间,.,40,.,41,每一项控制都会产生相关成本,控制行动必须做到控制风险的支出与取得价值之间的平衡,.,42,得分表,.,43,要建立绩效衡量标准,组织要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具,.,44,创造鼓励式的沟通氛围,鼓励式沟通氛围强调描述性、问题导向、理解性、自发性、平等性及临时性。 防御式沟通氛围强调评价性、控制性、中立性、战略性、优越感及确定性。 由于