财务管理：全面预算管理.ppt

1、全面预算管理,主讲：陈国庆 教 授 高级咨询顾问,上海视野经济研究所 二三年十一月八日,内容提要,预算管理：需要认识的概念 预算编制：经济责任的博奕 预算控制：尊重和完善“游戏规则” 预算考评：心动才能行动,预算管理：需要认识的概念,诠释预算管理,预算管理是资源整合,预算是为了实现目标而采取的行动行动又必须消耗资源带来回报； 回报大小决定于资源配比决定于最小的资源供应（木桶理论）； 整合资源：补短重于扬长，注重配比与协调总量，整体效能最大化。,诠释预算管理,预算管理是利益协调,委托代理关系：股东大会董事会经理层中层员工； 委托代理关系的保证：约定利润前提下的激励与约束。,诠释预算管理,预算管理

2、是战略延伸,预算管理体系,预算管理的重点,市场进入期,资本预算为重点,市场成长期,销售预算为重点,市场成熟期,成本预算为重点,市场衰退期,现金流量为重点,预算管理的基础,组织架构的选择,共享式； 事业部式； 直线职能制； 项目部制； 管理思想资源配置的微观模式,预算管理的基础,投资中心,战略层,预算总目标,市场占有率,投资报酬率,利润中心,经营层,预算的关键,财务指标,成本中心,作业层,预算的基础,生产成本,部门费用,（费用中心）,非财务指标,税费支出,责任中心划分,预算管理基础,预算管理机构,预算编制： 经济责任的博奕,预算编制过程,由上而下 由下而上 基层组织的预算支持上一级组织的目标 通

3、常超过一次循环 首先确定企业在未来的经营策略 再完成具体的预算编制,预算编制的一般安排,销售预算的编制,准确的销售收入预测是一个好的年度财务预算的关键 主要依赖于销售和市场部门的专业知识和判断 有信誉的第三方的市场调查和分析有很高的参考价值 通常由销售部负责 财务部需要提供在财务角度上的意见 建议 尽量明细 客观可行,销售计划,销售预算的编制,如何预测新项目或新产品的销售 销售的估计尽量客观 多利用行业内的第三方分析 需要成立跨部门的小组来共同讨论，决定,销售计划新项目,生产成本费用预算的编制,最有可能做出准确的预算 需要所有部门都参与 内容 直接材料、运费和装卸费 直接人工 折旧 费用 其他

4、,成本和费用,生产成本费用预算的编制,直接材料属于纯粹的变动成本项目，需要与销量建立一定的函数关系 需要按每一种材料的使用量来计算成本 对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好成本系统 变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销售的百分比加以调整作为今年的成本数据 不精确 会漏掉很多应该做的调整,直接材料,生产成本费用预算的编制,物料清单 考虑国产化 材料使用量的改进 降低损耗 采购单价 考虑采购价格，运费、装卸费、进口关税的变动 汇率影响 建议 ABC分析法，关注主要的，昂贵的材料 一个日常维护做的好的成本核算系统能节省大量的时间,直接材料,生产成本费用预算的编制,相对比较简单 注

5、意新购的和已经提完折旧的设备 注意折旧费用在不同核算对象间的分配,折旧,生产成本费用预算的编制,通常包括制造费用、营业费用和管理费用 编制部门费用预算的方法 从零开始（zero base 零基预算） 历史数据加调整 编制部门费用预算应该从零开始 编制步骤 把所有的费用项目分类 提供历史数据以做参考 设计给各个部门使用的工作表 对各个成本中心的负责人提供培训 各个成本中心的负责人编制各自的明细预算 财务负责汇总，审核各部门的预算,部门费用,生产成本费用预算的编制,按照管理和报表的要求列出所有的费用项目和成本中心 对所有项目分类，并确定引起其变动的变量 与人有关的费用工资、福利、加班以及工会费等

6、与生产有关的费用包装、低值易耗品、维修费用、备件、辅助性物料以及水电费等 与业务有关的费用办公费用、差旅费、招待费，电话费以及电脑有关的费用 特殊项目培训、审计、咨询、坏帐、政府税收和规费以及其他公司特定的费用 区分部门可控费用和不可控费用 把所有的成本中心和费用项目放进同一张表内作为财务控制总表,部门费用,生产成本费用预算的编制,给每一个成本中心准备单独的工作表单 整理好以前年度的各个成本中心的实际部门费用支出情况给各负责人参考 把相应的消息和有关的预测沟通给各个成本中心负责人 让各个成本中心明确本次部门费用预算的要求 各个成本中心的负责人完成其部门预算 财务部需要审核，汇总所有的部门费用预

7、算，并要求相关部门做出解析或修正,部门费用,生产成本费用预算的编制,部门费用,建议 部门费用预算的目的是为了以后的控制 部门预算的归类应与实际的会计处理尽量相一致 预算是公平，客观和可行的 一定要让各个成本中心的负责人自己来完成预算 尽量不要帮各个成本中心做预算，除非财务部在公司有非常高的地位，或大部分的成本中心负责人不够成熟 需要考虑不可控因素（其他） 着重在大的支出项目和可控费用上,人力成本预算的编制,主要由人力资源部负责领头 包括按部门的人数预测和各类员工的劳动力成本预测 人力资源管理部门需要准备 公司薪酬概念 公司薪酬福利结构的变动 薪酬福利的市场调查或预测 政府有关薪酬福利的政策，条

8、例变动,人工成本,人力成本预算的编制,公司的员工大致可以分成两类 直接人工直接生产产品的工人，属于变动成本 间接人工属于支援，管理和后勤方面，属于半固定或固定成本 企业可根据管理的需要增加分类 不同的员工数量由不同的因素来决定 直接人工生产数量和自动化程度 间接员工所需的活动 各个部门的人数由各个部门预测，由人事部审核，汇总 各类薪酬福利成本预测，由人事部负责完成 以上两点最终由公司领导层决定,人工成本,人力成本预算的编制,通常由工工艺部负责编制单位产品的标准工时，并预测其劳动力效率的变动 不同的产品有不同的计算方法 对于劳动力密集型企业需要精确计算 对劳动力占生产成本很低的行业可以粗略估计，

9、如占生产成本的百分比等等 单位标准工时预计产量/劳动力效率 建议 对于劳动力密集型企业非常重要 一个日常维护做得好的成本核算系统能够节省大量的时间 劳动力的使用量差异在平常就要解决好,直接人工,人力成本预算的编制,间接人工的人数由各个部门预测 与生产量有关的部门 与生产量关系不密切的部门 人数的预测过程可以和部门费用的预测过程合并起来 需要相关部门，人事部和公司领导层共同决定 在一些公司，部门经理只负责部门内的人数，对部门内的劳动力成本并不完全负责，人事部应付最终的责任。,间接人工,固定资产投资预算的编制,新项目的投资通常由发展部门和工程部拟定 现有设备的更新和添置通常有工程部和负责设备的部门

10、拟定 固定资产投资计划对折旧和现金流量预测有重大影响 建议 尽量明细 客观可行 与现有的相似项目作比较,现金流量预算的编制,间接人工的人数由各个部门预测 根据以上所有的预测的步骤，利润表可以完成了（除了利息支出和收入） 下一步是现金流量预测 要完成现金流量预测，需要首先完成资产负债表的预测,现金流量表,资产负债表的预算 营运现金根据历史数据，行业特点和企业的特殊要求来确定，通常是销售的一个百分比。 应收账款根据销售合同规定的还款天数，在根据该客户的过往表现来确定每个或主要客户的还款天数 存货根据公司的目标，结合实际情况来确定存货周转天数 其他流动资产如没有特殊项目，可以参照历史数据加以调整 固

11、定资产和折旧按照各自的预算 应付账款根据与供应商签订的合同的付款天数 应付工资根据工资支付的实际情况 应付股利根据董事会安排或公司章程 其他流动负债如没有特殊项目，可以参照历史数据加以调整,现金流量预测,现金流量预算,考虑新产品和新项目的资金要求 其他特殊项目 用贷款和资本来大体平衡 用额外现金来最终平衡 理想的状况是额外现金是一个比较小的的正数，不应该是大的负数,现金流量预测,现金流量预算的编制,变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润,总公司分厂（机关、子公司）车间（工段）班组岗位,预算分解,利润、产品、质量、安全生产,总公司领导分厂（机关、子公司）车间（工段）领导班组

12、员工,寻找机会,博奕的表现,“迎头痛击”,“戴高帽”,“期末狂欢”,预算控制： 尊重和完善“游戏规则”,预算监控主体,监事会,财务总监,自我监控,他人监控,相关职能部门,预算监控手段,业务监控,重点环节监控,合理授权监控,资金监控,内部结算中心监控,审批权限监控,预算调整,调整是可能的,市场状况变化,内部资源变化,调整是严肃的,超预算审批权限,增补临时预算,预算仲裁,预算仲裁机构,预算仲裁原则,公正原则 整体利益高于局部利益原则 群策群力原则,销售预算的控制,70/30原则,滚动预算,即时调节,成本控制贯穿于企业的整个运作当中 特别在以下情况下，成本控制或降低成本变得十分重要 根据各个部门的预

13、算所完成的公司总体预算部门不能达到股东或总公司的要求 预算执行中发现费用超支或市场萎缩而无法完成利润目标 竞争环境的变化，目前的高成本影响到公司未来的盈利甚至是生存能力,预算成本控制,生产成本费用预算的控制,减少非必要的开支，如广告、研制和开发、员工培训等等 冻结人员的招聘 冻结加班 重新审核每个部门的预算，找出可以砍的地方 给每一个成本中心下达减少的目标 收紧费用支出的审批权限 更多的业绩/费用分析报告 冻结薪金增长 裁员 关闭某些业绩不好的厂家或子公司,成本控制的措施,生产成本费用预算的控制,传统成本控制,生产成本费用预算的控制,传统成本控制的作用 公司的利润和现金流量在短期内得以改善 公

14、司的费用支出，人数在短期内得以控制 传统成本控制所需要的动力 分析能力知道哪里可以砍 铁石心肠快速实施各种困难的决定,传统成本控制的缺陷,生产成本费用预算的控制,效果不持续，一段时间后又恢复原样 打击员工士气 丧失市场份额 削弱了企业长期的竞争能力 甚至会产生巨大的机会成本，扼杀创新,成本预算控制,生产成本费用预算的控制,传统的成本控制并非毫无用处 成功的企业都是同时使用这两种降低成本的方法 传统的成本控制所适用的环境 企业整体的竞争能力（市场份额、成长能力）是好的，但其运作的健康被明显的低效率所侵蚀，如冗员，部门和职能的重复设立，费用膨胀等 企业有意识地实施“收获”策略，从现有的某种业务中获

15、取资源以支持其他业务的发展 该项业务以进入其产品生命周期的晚期，或公司计划从该项业务中撤离，所以尽量榨取其产生的价值 对于那些过去曾经辉煌过，今天已经落伍的企业来说，之采取传统的成本控制是远远不够的，而且是危险的,成本预算控制,生产成本费用预算的控制,在日常的运作中，传统的成本控制有时是不可避免的 在简单的砍预算之前，应该先考虑有没有更好的方法 通过创新来降低成本 提高效率 减少浪费 减少不必要的中间环节，优化价值流 当砍预算变成不可避免时，要知道当前非必须开支会是对企业明天的发展起到至关重要的作用,策略性成本控制,生产成本费用预算的控制,很多著名的跨国企业都有相同的发现，当他们努力降低成本，

16、特别是生产成本的时候，企业整体的竞争力难以加强 一些成功的企业，如通用电气通过不同的方法来不断地改善其成本状况，并且取得了长期的竞争优势 重组 改造 称之为策略性成本控制,策略性成本控制的方法,生产成本费用预算的控制,策略性成本控制 关注于企业的竞争能力的提高 着眼于企业的长期发展 实施策略性成本控制的方法 重新审视本企业和行业领先者的价值流 设计针对本行业的最佳价值流 找出现状和理想状态的差距 重新设计有问题的的环节的流程 重组企业的产品线 对企业的发展重新定位 重新分配企业的资源，如策略性投资或撤资，企业转型,策略性成本控制,生产成本费用预算的控制,重新分配资源，通过对公司的重组来获得可持

17、续的成本优势 策略性成本控制所需要的时间远远的大于传统的成本控制 需要几个月来思考，一两年来计划，几年来实施 实施策略性成本控制不能带来及时的成本节约，甚至在短期内增加支出 为了减少由于质量问题退货带来的损失，需要对生产设备增加投资 策略性成本控制成功所带来的成果是传统的成本控制无法相比的 使企业成为行业的领先者 竞争和成本上的优势是可持续的,策略性成本控制所需技能,生产成本费用预算的控制,除了传统的成本控制所需的技能以外 管理层的创新能力 管理层的远见卓识 探索未来的能力,人数和人工成本,人力成本预算的控制,部门间接人数的控制 每月定期由人事部按部门公布实际人数与预算的比较 所有有关人数的变

18、动，包括新增加，减少和部门间调动都须有人事部的批准 直接工人数的控制 直接工人数与生产量的变动有密切的关系，难以与预算的人头数直接比较，可以使用直接工人劳动率来衡量 定期（至少每月）对劳动力效率进行分析，与历史数据，预算目标，公司内部兄弟厂甚至行业标准进行比较，尽早发现问题 在做生产计划安排时，应尽量平衡客户需求和劳动力供给 可考虑使用季节性的临时工以增加弹性。,劳动力成本的控制,人力成本预算的控制,定期由人事部按人员类别分析实际人均成本与预算的差异 找出造成差异的原因 对其中可控的原因找出内部解决的方法 对由不可控因素造成的超支，需要预测对总体预算的影响，由公司管理层决定做预算的平衡和调整

19、在公司的总体劳动力成本由于不可控因素会造成超支，而这种超支又不可接受或无法弥补时，要知道对哪一类或级别的人员采取行动的影响或成本会是最小,人数和劳动力成本,人力成本预算的控制,通常如果人数没有超预算，劳动力成本是不容易超支的 政府强制性的社会福利项目 公司内部运作的重大变动 公司薪酬福利结构的不完善 劳动力成本一旦超支，会有比较大的惯性，而且难以修复。,固定资产投资,固定资产投资预算的控制,固定资产投资的预算控制 通常对跨国公司非常敏感 项目经理需负完全责任（业主负责制） 对于新项目、新产品的固定资产投资，特别是数额比较大的，即使已包含在年度预算内，也需要完成项目投资可行性分析 在做项目可行性

20、分析时需要完成一个非常明细，尽可能准确的新增设备清单，并与年度预算所预测的数字相比较 公司领导层在批准项目的时候需要全面地考虑在固定资产投资上，预算数字与可行性分析数字之间的差异 在很多情况下，实际的固定资产投资并不直接与预算相比较，实际支出是与该项目的可行性分析的投资清单来做比较的,固定资产投资,固定资产投资预算的控制,控制中需要注意的方面 采购申请单需要项目经理的审批 在 项目投产前，所有购进的设备需在“在建工程”中按项目分别记录 在项目可行性分析的新增设备清单中把已购进的项目的数量和总价登记在案 如果项目持续的实际比较长，项目经理还需要把最新的变动，包括设备种类，数量和价格在设备清单中反映 项目经理定期给财务和公司领导层汇报项目的进展，包括固定资产投资的进度和预计的最终情况 固定资产投资方面的超支几乎是无法弥补，需要特别慎重 避免进一步到位的想法 项目经理