工程项目管理 (9)

1工程项目管理标准2一、总则1本标准基于2本标准等级3本标准支持性文件作业指导书/单位工程管理细则施工组织设计/专项技术方案安环控制措施/管理方案/应急予案4本标准引用文件5本标准适用范围本标准适用于施工项目全过程控制管理。6本标准术语定义61项目目标责任状公司管理层与项目部签订的明确该项目应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标/指标及其承担的责任，项目目标责任书是项目完成后评价考核项目管理绩效所依据的主要文件。362项目资源管理对项目所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。63项目信息管理对项目信息和数据进行的收集、整理、分析、处置、储存和使用等活动。64项目风险通过调查分析、论证，预测其发生概率、后果很可能使项目产生损失的未来不确定性因素。65项目风险管理对项目的风险所进行的识别、评估、控制策划及实施控制等活动。2职能定位公司高管层公司相关职能部门项目部项目前期策划1确定项目管理目标，决定项目部组织机构及人选。2审核、签订项目管理目标责任书3批准项目部关键资源配置计划。4、合同、文件的审批5、预算指标额审批。5、施工组织设计、安全文明施工二次策划审批。一、工程技术科1、负责项目经理的招聘/责任状的编制、上报/项目部成立文件的起草、上报。2、负责技术标准、规范的界定。3、负责工程关键节点/工期目标的制定。4、负责组织图纸会审和工程交底。5、负责组织工程量、材料用量、工器具计划的统计及审核。二、安全质量科1、负责安全/质量标准、规范，环境保护、职业健康实用性的界定；负责安全、质量、环境和健康目标的制定并参与交底。2、负责施工组织设计、安全文明二次策划及现场安全文明施工设施配置计划的审核。3、负责项目安全协议的审核并备案。三、经营科1、负责组织合同交底和现场查勘。2、负责工程毛利润、工程成本预算目标的制定。2、负责项目利润预测，预算指标编制、分析、上报、调整和下达。3、负责组织分包队伍的确定1负责签订项目管理目标责任书。2、负责对公司策划目标进行分解并组织项目关键资源计划的编制、沟通、上报。3、确定项目部职能部门设置和重要岗位人选，明确职责和权限，制定符合项目实际的规章制度。4、负责现场调查、测量。5、负责内部图纸会审和参与设计交底/工程交底。6、负责项目相关资料、文件、规范和标准的收集；负责开工资料的编制、上报。7、负责现场项目部的策划、布置。8、参与施工队伍招标，负责施工人员/队伍的培训、交底并签署安全协议。9、负责进场设备、材料和人员资质等资源的审核。10、负责外围工作的接洽，青苗标准的洽谈、上报。44、负责项目授权书的报批和下发。5、参与工程交底。四、物资中心1、负责工程物资的采购、发放。五、后勤中心1、根据工器具需求计划负责登记发放/提出购置计划。六、人才中心负责配合人力资源的调配。财务科负责项目财务立项。七、汽车运输中心负责施工车辆的调配。八、综合办公室1、负责项目管理目标的制定。2、负责项目成立文件的审核、传递。项目过程控制1协调关键资源配置计划的落实；2、负责过程重大方案的审批。2、负责各项考核结果的审批。3、负责青苗、技术服务等过程合同的审批、签订。2批准分包工程款支付计划。3组织协调处理顾客重大投诉。一、安全质量科1、不定期进行安全质量、环保、职业健康的检查、指导、评价。2、负责重要施工方案中安全措施的审核和现场监督、指导。3、负责公司级质量记录的审签。4、负责组织各部门/单位进行各类事故的调查、考核和上报。5、负责组织项目部的专项安全、质量检查二、工程技术科1、负责组织过程验收、中间验收和竣工验收工作并出具验收报告。2、工程技术科负责工程信息的收集、传递，工量、人员、设备变动的审核和协调。3、工程技术科负责工程工期计划的监督、审核、报批工作。4、工程技术科负责试验报告记录的审签。5、负责为项目施工管理提供技术支持和资源保障。1、负责分项施工作业指导书、方案的编制，审批。2、负责重大施工方案的编制和上报。3、负责材料计划和进场计划的编制、上报。4、负责到场物资、工器具、车辆的管理。5、负责组织现场各种安全生产例会。6、负责项目部人员各级人员的管理和培训。7、负责组织内部的二级验收工作。8、负责协调与业主、监理、地方政府职能部门之间的关系。9、负责现场分承包队伍管理，监督、检查、指导其合同履行、进度、成本、技术、质量、环境和职业健康安全、工程计量等方面的工作，解决工程施工中的问题，确保施工过程实施有效，处于受控状态。10、负责及时收集、汇总和传递项目信息。54协调和处理工程项目施工中出现的重大问题/事故。6、负责重要施工方案中技术措施的审核和现场监督、指导。三、财务科负责预算费用的审核，预算使用情况的登记、上报和反馈；四、物资中心负责按物资管理程序进行采购、供应。五、后勤中心负责设备、工器具的发放并提供检验报告。六、人资科负责动态考核结果的收集、汇总。七、经营科1、负责过程设计变更的收集和预算调增的审核、报批和传递。2、负责工程中间审计。八、综合办公室1、针对项目特点制定项目重要信息收集、汇总和宣传。2、协助公司高管层领导处理顾客重大投诉。3、协助公司高管层领导处理项目施工中出现的重大问题/事故。11、负责现场工量变更信息的辨识、收集、上报。12、参与事故调查。13、负责施工过程资料、记录的收集、整理。14、组织处置顾客投诉、组织实施顾客满意度监测。项目收尾管理1主持项目责任目标绩效考核及评估。2主持工程竣工移交。3负责项目工资的审批。一、工程技术科；1、负责组织工程竣工送电工作。2、负责竣工资料的审核，竣工签证书、移交资料、定值单的收集。3、负责组织各部门/单位进行目标考核和上报。4、负责任务回复单/联系回复单的审核上报/存档。5、负责组织达标投产/优质工程工作。6、组织工程质保期“消缺”服务。二、经营科1、负责结算资料的收集、整理和报批。2、经营科负责预算费用核定和传递。3、的顾客回访工作三、人资科负责考核汇总和项目工资核算，登记。四、财务科负责组织工程经济活动分析。五、综合办公司负责竣工资料的档案编目及归档工作。1、负责现场的竣工验收/送电/移交工作。2、负责竣工资料/达标投产/优质工程资料的整理、上报。3、负责配合经营科做好工程结算工作。4、负责质保期内/复检的维修工作。5、负责工器具、设备、材料的清理、退库工作。6、负责项目工资分配明细的编制、上报。7、项目部负责工程总结的编写。8、项目部负责按后方服务管理体系完成各部门的服务考核打分、上报。63管理内容31项目前期策划与准备序号活动内容管理流程控制点1确定项目管理目标一、经营科根据合同条件、项目规模、施工复杂程度组织现场查勘、收资和合同交底。二、工程技术科组织相关部门根据工程查勘和业主需求进行工程目标策划并形成策划会议纪要。1、经营科经过成本核算、项目经营风险评估后，提出项目成本控制目标、利润指标。2安全质量科提出项目质量、环保、职业健康安全控制目标。3、工程技术科提出项目工期控制目标。三、公司领导层确定项目绩效管理目标并签发策划会议纪要1、合同交底包含业主的要求、工程项目的工作量、工程范围、工程现状、进展等情况。2、现场查勘内容包含施工环境、用水、用电、道路、通讯、住宿条件的调查；现场临时设施的搭建；现场施工材料价格的调查；地方关系、政策等。3、工程策划内容明确工程内容、合同/业主要求，制订工程项目的安全、质量、工期、环境、职业健康、利润等工程绩效管理目标和要求。2组建项目经理部一、工程技术科按项目经理招聘办法组织项目经理的招聘，公司领导层决定项目经理人选。二、项目经理提出项目部管理人选和项目部重要岗位人选名单，工程技术科审核并起草项目部成立文件报公司领导层审批。三、综合办公室按公文管理办法组织审签后传递到各部门/单位/项目部。四、人资科按人力资源管理办法调配项目部其他管理/重要岗位人员。选择项目经理和搭配项目管理人员。3项目授权并签订项目管理目标责任书一、经营科根据合同条件、项目规模、施工复杂程度，负责起草工程授权书并组织项目经理签订项目授权书。二、工程技术科根据策划会议纪要拟定项目管理目标责任书文本，总经理与项目经理签订项目管理目标责任书。确定绩效指标。4计划编审一、项目部编制工量表、设备、材料需求表、资金需求计划、办公、文明施工设施、车辆等主要资源计划并报审。二、工程技术科1、资源计划数据的审核、纠偏2、工量表编制要求工程技术科和项目部同时开始并同时结束。71、组织编写工量表和设备、材料表并与项目部的工量表设备、材料需求表进行对比分析，得出工程物资、材料采购申请表，经决策层批准后交物资供应中心采购2、负责审核办公、车辆等主要资源计划并传递到相关部门/单位。三、物质供应中心根据审批的工程物资、材料采购申请表进行市场询价和采购。四、经营科1、根据现场查勘、工量统计结果按公司施工定额进行工程成本预测、分析和上报。2、根据工程成本预测编制工程项目预算指标，经审批后下达工程预算，传递到各部门/单位/项目部。五、安全质量科审核项目安全文明施工设施计划后交后勤中心进行利库、平衡后进行发放/提出购置计划经公司领导审核后报物资中心购置。六、后勤中心根据审核的设备、工器具需求计划进行登记发放工作。3、工程物资、材料采购申请表是经营科制定工程材料预算和物资供应中心进行工程物资、材料市场价预测的依据。5分包队伍确定一、经营科1、负责编制项目分包招议标方案报公司领导审批。2、负责按照审批的项目分包招议标方案组织相关部门/单位/项目部实施工程招议标，评标结果报送公司领导批准。3、拟定分包合同报领导审核，批准后组织饭包方与公司领导施工合同并传递到相关部门/单位/项目部。二、项目部与施工队签署安全协议报安全质量科审查、备案。三、财务科督促分包方缴纳安全、质量保证金。1、项目分包招议标方案。2、施工队项目经理的答疑3、安全协议签订6编制施工组织设计一、项目部1、组织编制施工组织设计、安全文明二次策划，重大工序施工方案并报审。二、工程技术科负责施工组织总设计、重大工序施工方案中组织机构、工期、技术措施的审核并签署意见。三、安全质量科负责施工组织总设计、重大工序施工方案中安全、质量组织机构和目标、措施的审核并签署意见；负责安全文明二次策划的审核。四、公司领导负责对施工组织设计、安全文明二次策划，重大工序施工方案进行批准。五、项目部完成施工组织设计和安全文明二次策划审批手续后，提交业主/监理公司审批。1、施工组织设计应包括安全、技术、质量组织机构，安全、质量、工期、环境、职业健康目标和控制措施，主要施工工序流程和方法，危险源、质量通病的分析和控制，人力资源的使用计划，工程量统计，质量验评范围等。2、安全文明施工二次策划应包括现场安全、文明、环保组织机构、现场布置和实施方案，事故应急预案。87项目部管理制度制定一、项目经理根据公司策划收集相关文件、资料、制度和标准、规范，根据实际情况，组织策划并制定项目实施所需的管理制度。二、项目部制定的管理制度等文件由项目经理审批。三、公司的相关管理制度和工作标准可直接被项目部引用。四、项目部制定的管理制度等文件应与公司体系文件的相关规定相容。可能导致非预期后果活动的预控措施。8落实项目筹备阶段的各项具体事宜一、项目经理有计划组织安排人员分期进点，施工设备进场。二、项目部有计划组织安排临建设施施工。包括“三通一平”、临时用电设施施工与验收、大型机械组立安装与验收工程标识牌组立办公/生活设施建设等等。三、项目部组织内部施工图会审，记录施工设计图中存在的问题及疑点，为设计交底会议作技术准备。四、项目部会同监理对设计提供的测量基线和控制点进行复核和验收，设置永久性平面控制桩五、项目部有计划组织安排开展征地、拆迁、青苗赔偿等工作。1、临建规模2、青苗、征地预算费用测算。32项目过程控制321项目资源管理序号活动内容管理要求控制点1项目人力资源管理一、项目部1根据施工进度计划优化配置人力资源，向工程技术科提交人员需求计划，经工程技术科审查、公司领导批准后，有计划调入。2根据工程进度对劳动力进行动态管理，及时组织进场人员的教育、培训。二、人资科1、人资科按人力资源管理程序对审批的人员需求计划组织和调动。2、项目部临时聘用人员经公司领导审批后报公司人资科备案。1人员配置规模。2临时聘用人员签订劳动合同。2对施工单位人力资一、项目部1、建立保证施工队人员稳定的有效措施。有持证要求的人员证书有效期。9源管理2、对所有进场人员进行登记、培训和考核并建立档案台帐；对有持证要求的人员进行资质审查、登记和动态核查。3项目部应对施工单位进场人员满足工期要求的能力进行评估，发现数量不足时，应采取有效措施。4对施工单位现场人员安全教育和培训实施情况和效果进行监督检查。5对施工单位聘用劳务人员的工资发放和劳务合同进行督查。3项目材料管理一、物资供应中心1根据公司审批的物资、材料计划表按物资管理工作程序采取集中统一采购，项目部如需现场采购物资，报公司领导批准后按物资管理工作程序实施采购。二、项目部1、项目部设备材料管理人员参加设备材料的开箱验收和对账入库。2、负责对到场设备材料进行标识和监控，、建立使用台帐记录。三、工程技术科1、负责项目材料计划的审核，并对现场材料使用情况进行复查，编写对比报告作为工量分析的依据。1设备材料的对帐与使用记录。4设备、工器具管理一、项目部1项目部安全管理人员应对现场的所有设备的证照、技术状态进行动态管理和核查，参加大型设备组装后投用前的验收和签证。2对分包单位的“临租设备”和设备操作人员的证照、技术状态进行动态核查，坚决制止证照不全的“临租设备”和设备操作人员进场作业。3项目部工程管理人员应对进场设备满足工期要求的能力进行评估，发现数量不足时，应采取有效措施。1特种设备证照。2大型设备现场组装后投用前的验收和签证。3“临租设备”和操作人员证照。5项目技术质量管理一、项目部1）组织重大技术方案论证、技术交底等工作。2）熟悉施工图纸和施工技术规范要求，及时纠正施工过程中不满足图纸、施工技术规范、工艺参数、质量要求的偏差。3）协调和解决施工中出现的技术和质量问题，包括设计变更及其工程计量问题。4）登记和督促施工班组/施工队及时整改业主/监理/验收中提出的问题。5）对施工班组/施工队的检验抽样、检验报告、测量数据的符合情况进行督查。6）按照公司规定/监理要求形成质量记录/报表。7）组织工程内部验收、验收签证工作。1重大技术课题攻关。2重大施工技术方案专家论证。3不合格品及质量事故处置。4质量报表。5工程技术工作总结。6归档工程技术资料。109）收集、整理、归档工程技术资料，并建立技术资料台帐。二、工程技术科合同有创优要求时，收集工程项目创优评审办法等信息，组织项目部制定创优实施计划报公司领导批准实施。2）工程策划部应在项目部配合下，组织工程项目创优的申报、资料收集、专家评审、验收等工作。6不合格品及质量事故处置1）项目部实行内部自检、交接检、专检的“三检制”质量检验和执行认可制度制度，配合监理、监督人员的工作。2）设备材料检验发现不合格品，项目部应隔离堆放，按要求标识。业主供货的不合格品，书面通告业主处理；本公司供货的不合格品，通知物质部处理；分包单位采购的不合格品，责成其及时处理，并验证处理结果。3）设备材料检验不合格、交工验收不合格、或发生返工等质量事故，不得隐瞒不报，必须反映到当月的质量报表中、或反映到分包单位/设备材料供应商的不良业绩台账中。7工程竣工移交后，项目总工应组织撰写工程技术工作总结，总结材料随工程技术资料一起归档。6项目资金管理1项目资金管理应以保证收入，节约支出，防范风险，提高经济效益为目的。2项目部应作好项目的定期资金分析，编制年、季、月度资金收支计划，上报公司财务部门审查、分管领导批准。3项目部只准在项目所在地的金融机构开设一个帐号，在公司授权范围内、按下达的用款计划控制资金使用，以收定支。4项目部应及时作好资金的计收工作，一旦出现不及时情况，项目部应在第一时间向公司分管领导报告，以规避风险。5项目部对外支付款项，必须严格执行公司财务制度并履行相关手续。1资金的计收和支付。7项目沟通策划1项目经理应组织进行就项目重大事项的沟通策划，策划成果形成项目重大事项沟通计划，明确项目部各部门/岗位的沟通职责、沟通内容、方式、和要达到的目标。2沟通对象应包括公司本部、业主/监理方/设计单位、项目属地相关政府主管部门（质监/安监/环保/消防/公安）和居民、分包单位、重要设备厂家、重要物资供应商、银行、保险公司等等。3项目重大事项沟通计划应进行动态更新，一旦发现有遗漏，及时增补。4就项目管理重要事项进行沟通应建立和收存书面证据。1项目重大事项沟通计划。11322项目进度管理序号活动内容管理要求控制点1编制施工总进度计划1编制施工总进度计划的步骤依次是收集编制依据（包括资源需用量计划及其供应计划、等信息），明确进度控制目标，计算工程量，确定各单位工程的施工期限和开竣工时间，安排各单位工程的搭接关系，编制进度计划说明。2项目施工总进度计划的内容包括编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，节点工期控制网络图、资源需要量及供应平衡表等。3项目施工总进度计划的关键节点工期控制要求应反映在分包合同中，项目部施工管理部门应敦促施工单位按照施工总进度计划的要求，编制施工进度控制网络图和单位工程施工进度计划。4单位工程施工进度计划应包括编制说明、编制依据、计划目标，关键线路，里程碑、资源保证要求以及应重视的问题。进度计划图、控制措施（包括技术措施、组织措施、合同措施和经济措施）。5编制施工进度计划应使用工程网络计划技术，并遵循以下程序1）准备阶段确定网络计划目标、调查研究和编制施工方案。2）绘制网络图阶段工作分解、逻辑关系分析、绘制网络。3）时间参数计算与确定关键线路阶段计算工作持续时间、计算其他时间参数、确定关键线路。4）编制可行网络计划阶段检查与调整可行网络计划。5）优化并确定正式网络计划阶段优化和编制正式网络计划。6项目的施工进度计划应通过编制季、月、旬（周）施工进度计划予以支持1）季度施工进度计划内容包括季度计划完成的单位工程及各施工阶段的工程内容、工程数量及工作量指标。2）月度施工进度计划内容包括本月完成的分部、分项工程内容，施工顺序，工程量及工作量，本月所需的劳动力、主要材料、构件、大型机械设备的数量及供应日程要求；对总工期控制计划和季度计划进行局部调整和修改的具体说明。3）旬（周）计划应是一份施工进度作业计划表，用以安排分项工程的作业顺序、搭接关系和持续时间。1施工进度计划之间的协调和一致性。2施工进度计划与资源供应计划之间的协调和一致性。122施工进度控制计划审核1项目经理应组织进行施工进度计划审核1）进度安排是否符合施工合同确定的建设项目总目标和分目标的要求，是否符合开竣工日期的规定。2）施工总进度计划中的内容是否有遗漏，分期施工是否满足分批动用的需要和配套动用的要求。施工顺序安排是否符合施工程序的要求。3）资源供应计划是否能保证施工进度计划的实现；供应是否均衡，业主方供应的资源是否满足进度要求。4）总分包之间的进度计划是否相协调，专业分工与计划衔接是否明确、合理。5）施工图供给是否满足进度要求。6）施工进度计划编制是否符合客观实际，既积极可靠又留有余地。7）各项保证进度计划实现的措施是否周到、可行、有效。2施工进度计划审核中提出的问题应逐项落实，必要时调整和修订进度计划，并重新组织审核。3合同有要求时，审核通过的施工进度计划应提交业主/监理方审批。4审批后的施工进度计划应传递到公司的相关部门、施工的相关方。5建立了工程综合管理系统信息平台的项目部，施工进度计划应及时录入工程综合信息管理系统中。3施工进度控制1季、月、旬（周）施工进度计划应逐级落实，将控制进度的各项措施具体落实到执行人，提出目标、任务、检查方法和考核办法。2项目部施工管理人员应1）适时跟踪进度计划的执行情况，加强监督，发现进度计划执行受到干扰，或出现延期开工、暂停施工、停工待料及工期延误时，积极采取协调措施，并准备进行索赔的资料。2）跟踪做好各分包施工单位的形象进度、工程量、工作量、耗用人工、材料、机械台班等数据的统计与分析，为进度控制提供反馈信息，并据以编制上报统计报表。3）当设计变更、施工变更引起资源需求数量变更和品种变化，应及时协调变更资源供应计划，满足施工进度要求。4）根据不同需要进行日检查或定期检查。检查内容包括检查期内实际完成和累计完成工程量。实际参加施工的人力、机械数量及生产效率，进度偏差情况，影响进度的特殊原因及分析。3项目部应建立定期召开生产调度会制度，对施工进度完成情况进行总结，安排下阶段重点工作，对存在的突出问题，协调解决。1进度偏差134施工进度统计1项目部应建立施工进度报表制度。2各项目部应对分包施工单位施工进度报表进行控制，核查报表的准确性。3项目部应按时向公司相关职能部门报送进度报表，无特殊要求时，一律采用电子报表方式，用邮件发送。建立了工程综合管理系统信息平台的项目部，报表录入工程综合信息管理系统中。4合同有要求时，进度报表应按要求报送业主/监理方。5工程进度报表应从办理开工报告当月开始，直至工程竣工验收移交当月截止，期间无工程量时，上报“零报表”。1进度报表制度323项目风险管理序号活动内容管理要求控制点1项目风险识别评价与控制1项目中标和签订合同前的风险识别、评价与控制，按照经营管理标准要求实施。2公司各职能部门和项目部应就项目管理过程中的风险进行识别、评价与控制策划，策划成果形成控制文件。3有可能造成/引起严重不良后果的不确定因素、可预见偏离，均应作为风险因素予以识别、制定控制措施，并明确跟踪职责。4进行风险控制策划时，应遵循以下排序原则制定消除风险措施制定削减风险措施制定转移风险措施制定风险追责制度。1风险控制清单。2经济风险控制要求1收集项目审批、环评、安评等信息，规避项目不合规暂停、下马造成的损失。2随时了解业主资金状况和动态，规避业主资金链断裂造成的额外损失3按要求及时办理工程计量手续，及时收回工程进度款。4关注分包合同、采购合同的违规/不受法律保护/不利于本公司的条款。1经济风险控制措施和职责。145随时关注工程分包商、材料供应商资金链状况和动态，规避工程分包商、材料供应商单方撕毁合同/或事后要挟造成的损失。6随时关注工程材料的价格变化情况，必要时锁定大宗材料价格、或通过向业主索赔减少损失。7关注设计变更引起工程量增加、导致的成本增加。3自然风险控制要求1工程开工前，应对施工现场的地质、水文、气候条件等因素认真进行调查研究，在此基础上，项目部应1）制定防止塌方滑坡、泥石流等地质灾害的措施。2）在沿海、沿江河地区施工时，应编制防台、防汛、防涝应急预案。3）在雷暴指数较高地区施工时，应制定切实可行的防雷电措施。4）在高温/低温地区施工时，应制定切实可行的防暑/防冻措施。1自然风险调研4技术质量风险控制措施1在建立技术质量风险责任机制基础上，项目部应1）认真进行施工图会审，减少图纸问题带来的设计变更和返工损失。2）认真核查材料计划/核销材料损耗，防止看图和计算失误造成的材料计划偏差过大、材料损耗超过规定余量带来的损失。2）严格执行建设部建质2004213号危险性较大工程安全专项施工方案编制及专家论证审查办法。3）严格执行三级技术交底制度，包括重大设计变更的补充交底。4）严格执行转序许可制度，和非正常转序专家论证审查制度，防止非正常转序带来的技术质量风险。5）认真核查错用材料、偷工减料。6）对重要的围水结构、临时承重等结构，应进行专项设计/校核验算，必要时委托专业设计院进行设计，确保结构的安全和方案的优化。1建立技术质量风险责任机制15工期风险控制要求1对于工期要求偏紧的项目，项目部应1）编制科学的施工计划，必要时，施工计划按天为周期编制，每天检查考核，用每天的进度完成来来保证节点控制工期。2）控制确保工期所需资源充分。3）收集不可抗力、业主方影响、设计变更影响、地方因素影响造成工期延误的直接证据，为事后申诉和“反索赔”提供条件。环保、安全风险控制要求在章节326环境和职业健康安全管理中描述。324项目成本管理序号活动内容管理要求控制点1资料收集1工程策划部组织进行项目成本测算的资料收集和项目成本核算。2各部门提供以下信息资料1）物资部提供向分包供应主材及其他材料费用测算表。2）物资部提供完成业主委托设备材料代办、监造、催交、运输所需费用测算表。3）财务部提供项目间接费用、项目部管理费用、财务费用、税金等测算表。4）总经部提供人工费、劳务分包费用测算表。5）安全监查部提供环保、安全专项资金费用测算表。6）项目部提供工程量、材料用量测算表。7）项目部提供临建、工程移交后收尾费用测算表。1资料数据的可靠性。2项目成本1工程策划部在信息收集、汇总分析基础上，参照现行工程预算定额，测算出项目零利润成本。1项目成本测算表审批。16测算表编制与审批2工程策划部在进行项目成本核算时，应考虑项目的难易程度、外部环境影响、当地物价指数、属地民俗民风影响等因素，合理测算出项目成本考核系数。3项目零利润成本项目成本考核系数项目控制成本。4工程策划部在项目成本测算工作完成30天内，形成项目成本测算编制说明和附表，提交公司分管领导审批。5审批后的项目成本测算表应成为签订项目目标责任书和项目成本考核的重要依据。336项目环境、职业安全健康管理序号活动内容管理要求控制点1环境因素、危害因素识别控制1施工现场环境因素、危害因素识别1）项目部识别现场实施工程施工管理可能导致的环境因素和危害因素。2）施工单位识别作业和管理活动中可能导致的环境因素和危害因素。2环境因素、危害因素评价1）项目部安全管理人员对已识别的环境因素和危害因素进行评价，形成重要环境因素清单、重大危害因素清单。2）项目部安全管理人员对施工单位提交的重要环境因素清单、重大危害因素清单进行审查。3）评价出的重要环境因素、重大危害因素应作为项目部和施工单位制定环境安全控制目标/控制措施/管理方案的重要依据之一。4）项目部和施工单位评价出的重要环境因素清单、重大危害因素清单上报公司安全监察部，作为公司实施专项检查的重要依据之一。3如果发现重要环境因素/重大危害因素遗漏、或已识别重要环境因素/重大危害因素因内外部条件变化不复存在，应及时对重要环境因素清单、重大危害因素清单进行修订。2重要环境因素的判定依据满足以下条件之一者，则视为重要环境因素。1）相关环境法规有明确的要求，不加以控制则不能满足法规“强条”要求的环境表现。2）社会和相关方关注的环境问题焦点，不加以控制则可能造成不良社会影响的环境因素。1重要环境因素清单。2重大危害因素清单。173）可能被相关方投诉/索赔/罚款、被社会媒体曝光的环境行为。4）有节能降耗潜力、对降低项目管理成本产生较大影响的因素。3重大危害因素判定依据满足以下条件之一者，则视为重大危害因素。1）相关职业健康安全法规明确限制/制止的行为。2）可能造成严重后果（登记轻伤及以上职业伤害、职业病、重大经济损失等）。3）本公司或同行曾经发生过重大事故、造成这些事故的危害因素依然存在。4）可能被相关方投诉/索赔/罚款、被社会媒体曝光的安全隐患。4环境、安全目标和管理方案1项目部环境、安全管理目标设定应支持项目目标责任书。2施工单位设定的环境、安全目标应支持项目部环境、安全管理目标。3针对达成目标难度较大的重要环境因素/重大危害因素，项目部应制定/或督促施工单位制定环境、安全管理方案。4环境、安全管理方案可以包含在重大技术方案/试验方案/试运行方案中。5环境、安全法规收集应用1项目部应在公司收集到法律法规、施工单位收集到法律法规基础上，进一步识别和收集项目环境、安全管理所需的地方法规和其他要求。2适用法规/其他要求的“强制性条款”应被识别、并应用到项目部和施工单位环境/安全目标设定、重要环境因素/重大危害因素控制措施制定、环境/安全管理方案制定、环境、安全应急预案制定、环境/安全检查、环境/安全参数监测计划等环节中。3项目部安全管理人员在审查施工单位的环境/安全控制措施、管理方案时，应关注其适用法规/其他要求应用的充分性。6环境、安全控制措施1项目部和施工单位已评价出的重要环境因素/重大危害因素应制定有针对性的控制措施。2控制措施的有效性应通过其后的检查、环境参数测量、安全性能参数检测等方式验证。3项目部和施工单位现场应配置专职安全管理人员，对违反/偏离控制措施要求的现象和行为及时纠正。4应不定期评价控制措施的适宜性和有效性，发现控制措施中存在的瑕疵可能导致“残余风险”发生时，应及时修订和完善这些控制措施。5项目部和施工单位应保证施工过程中环保/安全资金的足额投入和有效使用。1适用法规/其他要求识别应用。2环境安全目标。3残余风险控制。4环境、安全知识教1项目部和施工单位所有进现场管理和作业人员，必须经过环境、安全知识教育培训，并保存教育培训记录。2项目部和施工单位的安全管理人员必须持证上岗。1持证上岗。2安全交底和安全知识教育培训。18育3特殊工种作业人员必须持有效证件上岗。4督促施工单位严格执行安全交底和安全学习制度。7环境、安全应急预案1项目部和施工单位应针对可能发生的环境/安全健康伤害事故制定应急预案。2项目部和施工单位应针对可能发生的、影响或危及周边人员/生态环境的突发事故，制定公共突发事件应急预案。3项目部和施工单位应针对可能发生的自然灾害事故制定应急预案。4条件许可情况下，项目部和施工单位应组织应急避险常识培训和预案实战演练。3应急预案。4应急避险常识培训。8合规性评价1合规性评价应覆盖重要环境因素/重大危害因素的控制结果。2项目部应在施工单位合规性评价结论基础上，核查和评估其客观性和可信度，应核查合规性评价结论的支持性数据的可靠性。3合规性评价反映出来的严重不满足法规“强条”要求的现状，应及时反馈到责任单位的最高管理层。4项目部合规性评价结果按年度输入到管理评审。9不符合、事故处置1业主/监理提出的不符合、项目部和公司检查提出的不符合、属地政府主管部门提出的整改事项，项目部安全管理人员必须督促其整改，并对其整改结果进行确认。2重大安全隐患一旦被发现，必须在第一时间内提出处置方案，及时消除隐患，否则追究渎职人员责任。3合规性评价结果反映出来的严重不满足法规“强条”要求的现状，应督促责任单位制定和实施整改计划，否则追究渎职人员法律责任。4发生重大环境/安全事故，必须在第一时间向业主、属地政府主管部门、公司安全监察部报告，并保护好现场，及时启动应急预案，力争把事故损失减至最低。5公司安全监察部和施工单位安全监察部门联合处理重大环境/安全事故的善后工作，重大环境/安全事故严格按照“四不放过”原则处理。10环境/安全工作总结1工程竣工移交后，项目部应编制环境/安全技术总结，总结项目施工过程中采用新设备、新技术、新材料、新方法进行环境/安全管控的成功经和教训。2项目环境/安全技术总结编写时，应采用数据对比、效果分析等方法，为后续工程管理提供详尽、可借鉴信息，环境/安全技术总结随工程技术资料一起入档。1合规性评价输出。2不符合、事故处置。3环境/安全技术总结。19325项目暂停、中止、收尾管理序号活动内容管理要求控制点1项目暂停管理1因外部原因导致项目施工完全停工一个月以上者，启动项目暂停管理程序。2项目暂停期间，项目经理应安排好项目部现场留守事宜1）安排项目暂停期间信息跟踪事宜，确定现场留守人员。2）安排管理人员在离开现场之前，必须收集、清理和完善所有的工程技术资料和内业资料，重要资料全部带回公司本部保存。3）就工程款中间结算和支付、项目暂停期间费用补偿等事宜进行磋商。3）与业主方进行沟通，主要沟通事项和最终达成的一致意见/决定形成纪要。4）向公司分管领导汇报，必要时，请公司领导到现场协调和解决问题。3项目暂停期间，项目经理应应协调好施工单位现场留守事宜1）督促施工单位收集、清理和完善所有的工程技术资料，并妥善保存。2）明确项目暂停期间各项工作和信息的沟通渠道和方式，确定现场留守人员，。3）协商施工设备退场事宜。4）就工程款中间结算和支付事宜进行磋商。4项目暂停期间，项目经理仍承担项目管理的一切职能，行使项目资源调配权。5项目暂停期间，项目部撤下来的人员服从公司统一调度。6项目暂停期间发生的直接费用，项目成本核算没有考虑时，由公司高管层拿出处置方案。7施工单位提出项目暂停期间费用补偿等问题时，原则上以业主方承诺的补偿方式解决。8项目暂停后，项目经理应安排撰写专题报告，其主要内容应包括1）工程概况。2）项目暂停的原因。3）项目暂停期间的工作安排、需要公司支持和解决的事项。4）项目暂停损失评估、减少损失的建议。5）值得总结的经验和教训。1202项目中止管理1因业主方原因导致项目中止，或无限期暂停时，启动项目中止管理程序。2项目经理应安排好项目部项目中止善后事宜1）收集、清理和完善所有的工程技术资料和内业资料，组织完成与业主方的资料交接。2）清理和确认已完成工程量，完成与业主方的工程款结算和支付。3）就项目中止的遗留问题与业主方进行磋商，达成一致的解决方案，形成纪要。4）安排好剩余物资、临建设施处置事宜。5）向公司分管领导汇报，必要时，请公司领导到现场协调和解决问题。3项目经理应安排好施工单位项目中止善后事宜1）督促施工单位清理和完善所有的工程技术资料，完成对项目部、业主、监理的资料移交。2）清理和确认已完成工程量。3）就施工单位提出的问题/要求进行磋商，达成一致的解决方案，形成纪要。4）协调施工单位的退场事宜。4项目中止后，公司的相关职能部门应及时介入善后处理工作，参与项目部一切善后处理活动。5项目中止的善后工作完成/或基本完成后，项目经理应安排撰写项目施工总结，其主要内容应包括1）工程概况。2）项目中止的原因。3）项目中止善后工作成果。4）项目中止遗留问题及其损失评估、解决遗留问题的建议。5）值得总结的经验和教训。3工程收尾管理1项目部应按工程交（竣）工验收标准及业主等各相关方的要求，