会展公司绩效考核改进研究-管理学

1一、前 言（一）研究背景与意义1、研究背景当今经济全球化趋势加快、国际交往日益频繁的今天，会展活动作为一种促进经济交流、贸易往来的重要途径，日益受到世界各国的广泛重视。作为 21世纪的朝阳产业，会展业已成为国内第三产业的重要组成部分，被称为新世纪的“无烟工业 ”，发展前景广阔。会展业对相关产业的经济拉动系数高达 1：9，即展会收益 1 元，相关收入为 9 元，为会展业服务配套的服务业、旅游业、广告业、餐饮业、通信业等行业将因此受益。XX 会展公司地处国内三大一线会展城市的广州，是一个集场馆管理、展会策划、销售、推广、运营为一体的专业会展服务企业。XX 会展公司具备 10 年组织展览的成功经验，每年定期主办多个商贸活动。每年管理场馆举办 60 多个展览；除了进行场馆管理外，旗下有三个知名展会项目，均为业界展览的典范及举足轻重的贸易推广活动，每年共接待来自全球190 多个国家及地区的专业观众近 12 万人次，组织参展企业近 2000 家。XX 展览中心，获得国际会展联盟（UFI）场馆认证；XX 用品及礼品展览会，获得：国际会展联盟（UFI）认证展会。XX 会展公司重视人力资源管理，更重视绩效管理，曾聘请本地的人力资源咨询公司对公司做了绩效管理的相关的人力资源项目，但实际效果并不被认可，为了公司持续发展，公司需要一套适合自身行业特点及企业特点的绩效管理体系。2、研究意义随着外资会展巨头企业的进入中国,系统、持续的绩效管理是国内会展企业向现代化管理的重要标志，也是国内会展企业能够参与国际竞争的重要保证。会展行业的绩效管理有区别于传统的制造业、服务业。从本质性质上来讲会展业是一个中介行业，经营管理者一方面要了解所组展会的参展商市场行情，包括企业信息，产品信息来更好组展；另一方面要了解买家的需求，满足买家对比选择的要求，更要在有限周期内对展会进行组织、宣传，并且临时聘请、培训服务人员；在整个过程中要规避相关国内外法律风险，提供服务配套等。2一个成功的展会包括了参会人的食、住、行、沟通等各个方面。研究会展企业绩效管理,研究采用适宜的绩效管理工具,建立科学的和可操作性强的绩效考核指标体系,有利于会展企业的绩效提升、有助于促进会展业发展、与同国际会展企业良性竞争环境培育,具有十分重要的现实意义。加强绩效管理能提高会展企业运行效率、降低运行成本,能提高员工、参展商、买家对企业的满意度,能促进各部门、个人工作绩效的提升,潜能开发,促进成长的机会和空间。（二）研究内容和思路1、研究内容绩效管理不是一个单纯的概念，做好绩效管理既需要关注到经济环境、相关政策，行业特点又需要了解企业战略、展览项目主题的行业特性。本文主要研究 XX 会展公司绩效考核改进方面的研究。2、研究思路为了提升和改进 XX 会展公司的绩效管理，将本着合理选取绩效管理方法、企业绩效管理诊断、企业绩效管理问题存在的成因、企业绩效管理改进的办法及最后的实施保障及反馈调整的思路展开。目前有很多绩效管理的工具，每个工具都有自身的优势，但针对某个特定企业，实施哪一种绩效管理模式，这种工具的选择就显得尤为重要，没有科学的理论就没有科学的革命，放置到绩效管理的模式选择上也非常贴切。选取了绩效管理的方法，可以根据理论模型对企业绩效管理进行相关诊断，听取各方面意见，分析目前哪些办法是可行的，哪些是有问题的，哪些是达到绩效管理目的的，哪些是需要改进的，针对这些结合理论模型设计新的绩效管理模型，并制定出一系列配套制度和人员准备，保证新的体系予以贯彻执行，并在运行过程中，进行合理调整。3二、相关理论综述（一）绩效的概念直接从字面来分析，绩效就是“绩”与“效”的组合。1、 “绩”就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理（MBO）和职责要求。企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求， 目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。 2、 “效”就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。（二）绩效管理和绩效管理的种类所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织（企业）的目标一起共同参与的绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。目前被广泛应用的绩效管理理论模型主要有：1、目标管理(Management by Objective,简称 MBO)4目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理” ，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制” ，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。2、关键绩效指标(Key Performance Indicator,简称 KPI)企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： S 代表具体（Specific） ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量（Measurable） ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现（Attainable） ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R 代表相关性（Relevant） ，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 T 代表有时限（Time-based） ，注重完成绩效指标的特定期限。3、平衡计分卡（Balanced Score Card，简称 BSC）平衡计分卡是哈佛大学教授 Robert Kaplan 与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长 David Norton 在 90 年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动” ；经过 20 多年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。设计平衡计分卡5的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。4、360考核（Performance Intercross Valuation，缩写为 PIV）360代表着全面也代表着完整。而所谓 360考核是指帮助一个组织中的主要是管理人员及普通员工，从与自己发生工作关系的所有人群那里，获得关于本人绩效信息反馈的过程。 360又称为交叉考核。将原本由上到下，由上司评定下属绩效的方法，转变为全方位 360交叉形式的绩效考核。上司、下属、同事、跨部门协作相关人员，都有可能纳入同一个考核圈进行交叉考核。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。6三、XX 会展公司绩效管理系统现状评价（一）XX 会展公司绩效管理现状XX 会展公司共有 76 岗位，195 人。展览中心主要负责展览中心的日常经营及维护；展览公司主要负责展览项目的运作。图 2-1 XX 会展公司组织架构图公司严格属于资源型公司，公司拥有自己的展览中心，依托广交会大展会，资源得天独厚，一方面场租成本低，另一方面展会项目并不缺乏客户。盈利压力并不大。XX 会展公司在公司初创期，人力资源部的人员大部分时间是在进行人事工作的办理，如员工关系、招聘培训以及薪酬福利。XX 会展公司绩效考核整体采用了以下考核方式：表 2-1 绩效考核说明表考核人员 考核项 1 考核项 2 加总方式非两个项目的职能类人员月度工作计划完成情况员工工作能力与态度考核（考核 1+考核 2 分数）/2两个项目的业务人员月度工作计划完成情况销售指标 考核 1 参考，预发奖金，以销售指标提成作为最终指标对于职能部门的人员来讲，采用了以 MBO（目标管理）月度工作计划完成情况和以工作能力与态度的考评，职能部门包括除了两个项目部以外的所有部门，采用月度考评，上月底制定下月的目标计划，月底员工进行自评后，交给主管部门经理进行综合评价，部门经理交给主管领导进行评价。根据评价薪酬7管理人员统计分数进行薪资发放，长期以来，职能部门人员得分均在 80 分左右，基本上相同级别的人员绩效薪酬获取都差不多。目前人员的工作积极性普遍不高，基本上干多干少一个样，干好干坏一个样，只要不出大错，就可以安稳工作。表 2-2 员工工作能力与态度考核表姓名 工作号码 性 别 出 生 日 期 学 历 到职日期 部门 职 位 奖 惩 加 扣 分 权 重 子 因 素 5 4 3 2 1 其 他目标达成度 绩 工作质量 效 工作方法 25% 进度考察 绩效进步率 领导能力 能 企划能力 力 应变能力 25% 执行力 判断力 人际关系 品 协作性 德 个人修养 25% 受部属尊重度（没有，0）对公司态度 管理常识 学 专业知识 识 进取心 25% 发展潜力 一般知识 考 评 各 级 主 管领 导 评 语8对于项目部门的销售人员来讲他们只参与每个月的 MBO（目标管理）考评，在每年 2 次的展览项目结束后，根据展会收益，来计算奖金。两个项目中 A 项目是公司的主营收入。公司管理层认为绩效管理较为简单，在公司快速发展的过程中不能满足公司的发展需要，也请了本土的咨询公司进行了绩效项目，但因为公司管理层对咨询公司设计的绩效管理方式不满意，而未实施。（二）XX 会展公司绩效管理存在的问题XX 会展公司的绩效管理相对简单，请来外脑后，又认为咨询公司所做的方案不切合实际，难以实施，将报告束之高阁。一方面，公司经营的相对压力小，公司管理层对绩效管理尚不迫切；但另一方面，公司管理层也认识到缺乏绩效管理、死水沉沉的团队很难应对外资会展公司进入后的挑战，需要未雨绸缪。在对 XX 会展公司的绩效现状进行了解后，并对管理层、中层、普通员工的访谈中，发现主要问题如下：1、把业绩考核当成绩效管理与公司战略脱节XX 会展公司绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，虽然期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程；绩效管理不等于绩效考核。XX 会展公司虽然进行了目标考核，但目标均是每个部门制定的，并没有一个清晰的中、长期目标，只是为了一届展会又一届展会的顺利进行而做。2、缺乏科学的绩效指标体系且指标设置失衡这种简单的绩效考核，实际缺乏科学的绩效指标的分解工具，只是对非业务部门进行了简单量表的“感觉”式评分，并没有一套针对自己各个部门的详细的绩效考核指标体系，更不用说形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司健康发展需要拥有明确的战略，公司高管层明确目标了，分解出来的指标才能带领员工一起去实现企业的目标，但指标设置方面要么对非业务部门人员进行相对不明确的行为态度考核，要么对业务人员只进行销售指标的考核，指标设置失衡。XX 会展公司没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。93、缺乏公司内部的协同适用于所有人的指标可能是一个技能的描述，而不是一个可以衡量业绩的标准，这些指标并不能反映出企业内部的需求，更反映不出一个部门工作的成果可能是下一个部门工作开始的必备条件。这样无从谈起对组织间的协同，绩效指标需要反映出这样的联系，互相协调，共同促进公司业务的发展。目标管理的粗狂，使各个部门从自己的自身部门责任出发，只关注自己的一块事情，而不考虑组织内部的协同，各自用力，无法形成强有效的合理，推动公司发展。4、公司目标与指标未分解至个人且缺乏日常有效的绩效指导与反馈在访谈中发现，个人 MBO 的指标制定是员工自己个人根据以往的工作内容所制定的，直接报给自己的部门经理；自评后给到部门经理，部门经理评价后只是将结果邮件告知大家，并发给人力资源部做工资。大家都认为，做绩效就是为了发工资，而部门经理很少与员工就绩效完成情况进行沟通，更不用说是指导。目标实际是一个上下沟通，由上之下的过程，在 XX 会展公司中，MBO 的绩效考核实际并没有发挥作用，变成了一个工作计划完成的打分工具。5、公司战略未清晰沟通至员工个人且无法指导员工的发展方向与重点在访谈中发现，员工并不知道公司下一步的发展是如何的，只是认为自己了解自己的职责，实际就造成了员工在不理解公司战略目标的情况下，盲目地为了完成工作而工作，无法指导员工的发展方向与重点，造成员工无积极性，甚至放任自流。6、个人回报未能与绩效挂钩且绩效管理未与员工激励挂钩目前的考核方法看似和绩效挂钩，实际上，工作计划的完成情况，每个人的得分都差不多，工作能力与态度也差不多，从一定程度上造成了非业务部门人员的平均主义，对业务部门的支持不够。7、缺少高效的管理工具和回顾流程目前 XX 会展公司缺少一个高效的管理工具能够全面考察绩效表现，包括公司的绩效、部门的绩效、管理者的绩效以至到员工个体的绩效。不能够定期回顾考核流程，也不能及时纠偏，来完善整个绩效管理流程。7、实施中人员的问题10目前公司所配备的人力资源管理人员，相对只能完成一些基础性工作，对于整体绩效管理的把控能力缺乏。另外，长期流于形式的绩效考核造成中层管理人员对每次的管理变革，均呈抵制或不配合的态度，甚至