普华永道：2020年以后的保险业

,,许多保险公司正在力求重塑企业文化。如何让管理者的意愿真正地贯彻到员工的实际行动中，让他们在“关键时刻”作出正确的决策？2020 年及以后的保险 业 :打造制胜的企业文化,目录,3578101214,引言何为制胜的企业文化？改变 企业文化为何如此困难？如何通 过价值观 释放 企业价值？打造 制胜 企业文化的五大法则面向未来的保险公司联系人,普 华 永 道 第 19 期 全 球 CEO 调 查 显 示，在 全 球 经济发 展 浪潮中，保 险 业被 颠 覆 的程 度位 列第二，仅次于娱 乐与 媒 体业 。 1 由此可见，在 保 险 领 域中，我 们之前预 期的社会、科 技、环境、经济与政治变革正在 成 为现实。这一系列变革的最大驱动力来自于科 技，以及科 技 对 客户预 期的改变。近 70% 的保 险公司 CEO 将科 技 变 革的 速 度 视 为对业务增 长 的威 胁。他 们当中超 过 60% 的人 对 消费 者支出与行为方 式的改变 表 示担忧 。然而，科 技也带来了巨大的 机 遇，保险公司可借此提高运营效率、开拓多样 化商业模式，并通 过全 新的洞察 提 供定制 化 解 决方 案 。保险业 CEO 对 待变革的不同反 应，体 现 在是 看 到了更多机 遇 还是更多威 胁。可以肯定的是，未来他们将在这种变革的环境中竞争。企业文化是区分成功与否的关 键因素文化是 发 挥企 业潜 能 的关 键因素。更 加灵活、创 新、对风险 敏 感以及以客户为中心的企业文化成 为新 形势下区分竞争力高低的主要因素。2013 年，我 们发布了保险 业 2020 ：通 过价值 观 释放价值 ，其中 探讨了文化何以成 为企业成功最大的帮手或 是 最大的障碍。在那之后，行业的颠 覆 急剧加速。在 我 们协助客户应 对新挑战的过 程中，涉及 到如何定义 并且 重 塑 企业文化 。本刊反映了我们对 如何通 过价值 观 释放 企业价值的最 新 看法。许 多 保险公司正在力求 重 塑 企业文化 。然而，大部 分 保险公司在真正的将其意愿贯 彻到员工的实际 行 动，让他 们在“关 键时刻”作出恰 当的决 策方面仍然成 效不彰。单靠 沟通和培训不足以实现变革。真正需要的是，了解员工的习惯与日常工作流 程，并主动对其进行改 造 。我们认 为以下五大法则可以帮助企业实现 打造 制胜文化的目标：1. 确保目标、愿景和价值 观清晰并切实可行2. 确保 领导者认同愿景，并支持其引领变革3. 全员参 与，并在“关键时刻”推行变革4. 设 定员工行为准则，以此衡 量变革的进度5. 从不同维度促 进行为改变希望本刊能为您提 供 帮助。如有任 何疑问或希望就 相关话题 进行深入 探讨，欢 迎与我们联 系，详情请 参见第 14 页联 系人名单。普华永道 2020 年及以后的保险业： 打造制胜的企业文化 3,引言文化是发挥企业潜能的关键因素。更加灵活、创新、对风险 敏 感以及以客户为中心的企业文化成 为新 形势下区分竞争力高低的主要因素。1 普 华 永 道 第 19 期 全 球 CEO 年 度 调 查 （ 2016 ）把握 未 来 （ /ceoinsurance ） ： 对 过度监管、市场新进者、科技变革的速度，以及消费者 支 出 及 行 为 转 变 的 高 度 担 忧 （ /ceosurvey ）,4 普华永道 2020 年及以后的保险业： 打造制胜的企业文化,价值观、文化 和行为的实质是什么？价值 观、文化 和 行为通常 被 视作“ 软 实 力”，但他 们实 际 上 是 推 动企 业向前发 展或 将 企业 置于风险之中的主要因素。我们认 为他们的实质是：价值观你是谁，你关心的是什么,文化指导 你做什么和怎样做的共同假设行为企业文化的有形表 现，即你实际上做了什么和说了什么,关 键时刻 价值观、文化 和行为如何发挥作用员工的价值 观、行为方 式以及 影响他 们的 文化 在“关 键时刻”的作用最 为明显 重大的决 定 和他 们之间的 相互作用，能 够在行为发 生改变时产生放 大 效 应。例 如，保险公司作为承保人同意以特定价 格承担特定 风险的时刻，或 对 客户第一次 提出索赔要求 给出答复的时刻。某 些行为可能 在 关 键时刻 尤为明显，因此，员工需要 学会 判断 何为关 键 时刻并 付 诸 将 会产生良性 影响的行为。,普华永道 2020 年及以后的保险业： 打造制胜的企业文化 5,正确的文化被 视为与客户建 立联 系、应 对快 速变化的客户预 期的关键，也是确保在 关 键 时刻所作决 策 能 够反 映 公司价值 观的 重 要因素。正 确的 文化 还 能 推 动 创新，加快 决 策 速 度，并在 科 技变 革 期间，激 发出行业竞争所需的全 新思 维和工作方 式 。事 实上，我们的分析显 示，相较于战略、运营模式 或 产品范围而 言，强大高效的文化更能为企业带来 持续高水平的业绩。应该 如何界定制胜的企业文化？制胜的企业文化如何渗入公司内部？文化 总会存在差异且 难以衡 量优劣，但他们有共同的基础： 明确和令人信服的使命感 以吸引人 才并引导预期 对工作 投入的员工 好奇心、创造力以及随时准备迎 接 挑战的态度 言行 一致 即使在没有人 监督的情况下依然能 够 保持 立足长 远的决 策 涉及 对 客户、同事、其他 利益相关者以及 财务收 益的决 策企业能否敏 捷、灵活且 通 过以客户为中心的方 式 应 对瞬息万 变的环 境，取决于员工的态度 和能力。对于企业而 言，一个必 要的转变，是从各自为政的产品设 计、市场 营销 和渠 道（由内而外的 模 式）转变 为主动了解 客户的 需 求 和期望，然 后 返回来 找到正确的解决方案（由外而内的模式）。为了取得 长 足 发 展，企业不一定需要制定 新的 数 字 化战略，而是需要一种以客户为中心的商业模式和文化，并通 过科 技手段 来 促使它成功。,何为制胜的企业文化？,保险公司期望营造 鼓 励员工创新以及与客户紧 密联 系的环境。因此，文化超越了其他要素成 为保险公司区分竞争力高低的关键。,颠覆性科 技科 技带来 的颠 覆 对保 险市场 影响 深远 。一些 保险公司抓住机会将新的技 术和商业 模 式引入公司，例 如，收 购 初 创企业或设 立创新中心，或考虑 如何 将机器人和智能投 顾 应用于其业务。企业 接下来 面 临的 挑 战 是 将颠 覆性 科 技 融 入现有业务，并从 不断变化的市场中受 益,2,。初 创 企 业一 般 拥 有明 确 的 文化 和 使,命感 。不论 是 为了适 应 新的 世界，还 是为了吸引更多 优 秀人 才，这 些都是 值得传统的保险企业学习的方面。 3,海量信息的环境仍需以客户为中心企 业 必 须 将 维 持 客户 信 任 列 为 重 要 战略目标 。但 最 近 出 现 的 数 据 丢 失 或 泄露 的 事 件（ 由 网 络 攻 击 或 技 术 故 障 造成 ）逐 渐 降 低 了 客 户 信 任 。企 业 与 客户之 间 的 交 流 从 未 如 此 广 泛 而 复 杂 ，与 此 同 时，我 们 驾 驭 数 据 的 能 力 也 迅速 提 高（ 如 ，对 客 户 和 企 业 自 身 的 洞,察 ）。您 是 否 在 用 保 护 自己 数 据 的 方,式 保 护 客户 的 数 据 ？,基于数 据的决策为了支 持 新的、更快 速 的业务发 展，企业 需 要 运 用 数 据 和 科 技手 段 作出 更 好的 决 策 。某 些 公 司 已 经 开 始 探 索 新 的数 据 如 何 支 持 保 险 公司 作出 关 键 性 商业决 策 。例 如，对天 气 模 型的应用或 推出基 于人口统计分析 的目标产品 。为了充分利用这些 数 据提 供的机会，企业需,要制定明确的风险问责 制。这将需要企,业 向 一 线 的 业务 团 队 授 予 更 多开 展 创新的权利，并相信他们能合理 判断其所面临的风险 和采 取 适当的应对措 施。,企业需要思考的关键问题包括： 是以客户为中心还是以产品为中心？ 是否确切地知道拥有哪些数据、数据存储地点、访问权限以及保护措施？ 员工是否清楚由谁对决策承担责任，他们是否有作出正确选择所需的信息？ 员工是否对公司的品牌感到自豪 ？如 有 更 多问 题 ，请 访 问 普 华 永 道 思 略 特 创 建 的“ 企业 基 因 分 析 调 查 ” （ Org DNA Profiler survey ），它将在几分 钟内为您评 估企业文化。 4,企业能否敏捷、灵活且通过以客户为中心的方式应对瞬息万变的环境，取决于员工的态度和能力。,2 加 速 变 革 ： 伦 敦 金 融 科 技 2015 年 -2016 年 ， 企 业 正 努 力 与 金 融 科 技 初 创 企 业 建 立 合 作 伙 伴 关 系 。 我 们 的调查显示一半以内（ 45% ）的金融公司在其战略中融入金融科技，但仅仅只有 27% 的金融公司向金融科技公司购买服务。3 普华永道于 2012 年 4 月发布工作中的千禧一代：重塑金融服务劳动力，研究了全球 2000 年起进入职场人士的观点，包括他们希望从事的职业以及希望从职业中获得的东西。4 /global/home/what_we_do/services/ocl/ocl_service_areas/49036161/orgdna-profiler6 普华永道 2020 年及以后的保险业： 打造制胜的企业文化,从 大 部 分 一 流保 险公司的 使命 宣 言 可以 看出 企 业文化 和价值 观的 重 要性 。仔 细观察大部分 保险公司所信奉的价值 观，你会 惊奇地 发现他们竟 如此相似。国际上前五十大保险公司的价值 观 至少包含下列几项中的其中一项 5 ： 客户至上 诚信 卓越,改变企业文化为何如此困难？,大 部 分 保 险公司 董 事 会 对于员 工 应 该 具 备 的 价 值 观都 有 明 确 的 期 望 。但 只 有少 数公司能 将 愿 景 付 诸 实践，并将其变成习惯和日常工作流程，从而形成企业文化。, 团队合作 多样性和互相尊重 员工和质量价值 观 非常 重要，因为它不 仅 定义了企业 发 展的重心，还诠 释了其 存在 意义 。然而，这 些 愿 景 很 少 能 够为日常服 务客户的 行 为 或 公司之 间 的 交往 提 供 明 确 的 指引。许多公司未对价值 观引起足够的重 视，或 将其与绩效目标和激 励机制 挂 钩 。其 结 果 是 ，大 部 分员工需 要自己诠 释 对 于 企 业 而 言什么是 重 要 的 事 情，而通常情况下，他们只是 墨守成 规。尽 管 绩 效 管 理 和 奖 励 措 施 能 强 化 企 业 所 崇 尚 的 文化 ，以 及 由 此 产生 的 行 为 方式 ，但 却 不能 独 立 地 改 变 企 业 文化 和 行 为 方 式 。只有当 企 业 文化 深 深 植 入公司员工 的习惯 和日常工作 流 程 时，才 能 改 变 和 传 递企 业 的 主 要目标 。一 种可行 的 方 法 是 鼓 励员工 以 新 的 方 式 进 行思 考，而 不 是 试图 挑 战 和改 变 企 业中每 位员工的 信念 和 设 想 。下一节 我 们 将 探 讨 如何 将 企 业 愿景付 诸实践 。一种可行的方法是鼓励员工以新的方式进行思考，而不是试图挑战和改变企业中每位员工的信念和设想。5 普华永道于 2016 年根据网上公开信息作出的分析。普华永道 2020 年及以后的保险业： 打造制胜的企业文化 7,文化 革 新 本 身不 是目的，最 重 要 的目标 是 提 高 业 绩 。将 企 业 想 要 取 得 的目标 与员工的 行为方 式以 及决 策 方 式 有 效 的结 合 起 来 ，是实 现 文化 革 新 和业务 腾飞的关键。目标一 开始，企 业 需要设 定 清 晰 的目标 、愿景 和 价 值 观 。目标 是如 何开展 业务，体 现在 企业向股 东、客户和社会 传 递的价值 观，即保险的作用是让人们为退休早做准备，或使 企业能 够承担 其为了实 现目标所需要 面临的风险。除去 保险 显而易见的重 要性 外，忠于目标已 成 为保 险公司的 挑 战 ，原因在于员工往往 看不 到自身工作的价值，且客户常常将 保 费视 为可以被 尽可能 压缩的成 本 。调查 显 示， 25% 的保险公司 CEO 在 过去三年 间 在设 定 企 业目标时已 将对 社会产生的更 广泛 的 影 响 考虑 在内。此外， 9% 的保险公司 CEO 正在考虑 加入该因素。 6行业格局和经营环境不断变化为保险企业提 供重 新定义目标的机会，从 为日趋老龄化的人口提 供 有 效 支持，转变 成了解 和管理动荡的环 境 产生的影响。以这种方式阐明目标有助于激 发员工的积极性，也有助于重 建保险企业在金融危机中受 到损害的声誉。这 对于吸引千禧一代进入保险业尤为重要，因为他们中的许多人并不打算将保险作为自己的职业选择。 7对目标的清晰定位也有助于了解 投保人、投资 者和政 府如何评 价保险企业的所作所为，而这将 会 体 现 在更 强大的品牌忠诚 度、更 高的股 票价值以及 更有保障的经营 许可方面。愿景企业的愿景概 括了其希望达 到的目标，以及 达 到目标的方法。这 点将解 释为什么客户会 选 择 你，而 不是 你的 竞 争对手（ 如，成 本 、优 质的产品或 对他 们需 求更 好的理 解），为什么员工愿意为你工作（ 如，企业 声誉）以及 为什么投资 者愿意支 持你（如，创新的能力或较高的收 益）。把 过于模糊、空 洞或不切实际的愿景用来 看,如何通过价值观释放企业价值？,6 第 19 期全球 CEO 年度调查（ 2016 年）：把握未来（ /ceoinsurance ）7 普华永道于 2012 年 4 月发布工作中的千禧一代：重塑金融服务劳动力，研究了全球 2000 年起进入职场人士的观点，包括他们希望从事的职业以及希望从职业中获得的东西。8 日本损害保险协会支付的保险和解决的理赔， 2012 年 5 月；以及普华永道第 15 期全球 CEO 年度调查（ 2012 年）：保持竞争力8 普华永道 2020 年及以后的保险业： 打造制胜的企业文化,如何 将您 所 追 求 的价值 观贯彻到员工的日常行为中？员工和客户常常要通过一场灾难才能意识到保险的价值。80%在日本，保险公司在地震发生后十周内 处 理 了 80% 的 理 赔 ， 日 本 市 场 的 发展随后超越了许多其他大型保险市场，从中可以看出在“关键时刻”采取何种应对方式显得尤为重要。 8,普华永道 2020 年及以后的保险业： 打造制胜的企业文化 9,9 /article/00237?gko=f5031.,作 指引和期望，对企业而言 将是十分 危险的。有许多 企业拥有非常 清晰的目标和愿景，例 如，侧重于 低 成 本 旅行或以设 计和创新闻名的消费品品牌。在这两种情况下，客户均 清楚 地知道他 们的预期，并且员工知 道他 们需要为企 业付出什么。价值观在 定义 应该关心哪 些方面时，企业价值观可以体现在如何对待客户或对创新、团 队合 作 和 授 权 的 重 视 上 。价 值 观 不能 凭空 存在，他们需要 与员工在 追求个人 和 企 业 目 标 过 程 中 付 出 的 努力 相 关联 。例 如，如果员工 不能 清 楚了解 他 们拥有多少自主决 策权，以及他 们是 否拥有 挑 战 上 级 的 权 限，那么说“ 授 权”是企 业价值 观 就 毫无 意义 。同样，证明授权如何提高业绩也很 重要。,清晰并切实可行确 保 企 业目标 、愿 景 和 价 值 观 切 合 实际 ，并 得 到 充 分 的 理 解 ，并 非 一 件 易事。初 创 企 业 对企 业的 本 质、发 展目标以 及 个人 的 角 色 和 责 任 有 清 楚 的 认识 。但随 着时 间的 流 逝，企 业可能会忘记“ 初心”。和 一 般 的成 熟 企 业一 样，保 险公司在 成 熟 后也 容易忘 本 。随 着 独 立 经 纪人、分 销 商、承包商、外包 服 务 和 其 他 第 三 方服 务 复 杂 程 度 的增 加，企 业的目标、愿景和价值 观 逐 渐被 淡 化 。但 是 在 客户眼中，这 些 第 三方仍 然 代 表 着 您 坚 持 的 价 值 观 ，尽 管 他们并非是 你直 接 领导的员工。目标、愿景和价值 观中的关键要素可能相互 矛盾。尽管公司高层非常 清楚他们的期望，但普 通员工可能会收 到矛盾的信号。例 如，客户至 上 的 愿 望 可 能 与 其他目标（例 如，减 少 处 理时 间或 降 低 理赔成 本）相 互 矛盾。如果员工在 优先 顺序上没有 获得足够的 指引，他 们 将 作出自己的判断，试图对 管 理 层的期望作出猜测，或不认同需要做的事情。,目标、愿景和价值 观与业绩之间联 系的有 效性，取决于员工如何 理 解 企业 对他们的期望，以及 企业如何塑造并强化员工的 理 解 。少数关 键因素经验 表明，有针对性的专注于少 数特定因素，远比试图实 施全面 变革企业文化更为成 功。以下列出的是我们认 为的几个“少数 关键因素”。 9首先 ，专注于少 数 的 关 键 性 行 为，例 如容易在员工中间产生相互影响的日常工作 方 式 。其次，找出一些员工 热 衷 投 入的又 能 展 现 组 织 特 色 的 既 有 文化 活动。最 后，借助 那 些在组 织中的 非正 式意见领袖，即那些 受 到尊重并且能激 励同事的人，也 能 起 到 作用。一旦 意 识 到上 述几点，企业文化也 就不难改变了。我们认为有五大打造制胜企业文化的法则。,结果,图： 目标、愿景和价值观如何影响表现目标我们存在的原因愿景我们将取得的成就价值观我们是谁,我们在关键时刻应该采取何种行为、作出何种决策,10 普华永道 2020 年及以后的保险业： 打造制胜的企业文化,1. 确保目标、愿景和价值观清晰并切实可行设 定清晰的优先 顺 序，并在目标 相互 矛盾时作出抉 择，以及明确需要改变哪 些习惯。如果 企业的目标、愿景和价值 观模糊不清并且没有意义，便不会得以贯彻。获得 全公司的支 持非常关 键 。让员工了解 变革的必 要性、潜在 好 处以及 对员工 工作 方式的影响至关 重要。2. 确保领导者认同愿景，并支持其引领变革领导的行为方 式决 定了员工做事的态度。一流的保险公司的 CEO 擅长传 达开放、令人信服 且 始 终 如 一 的战 略 愿景，尽管 这 意 味 着可能 需要 作出 撤 资 和 裁 员等 艰难 抉 择。最优秀的员工希望 为这类公司工作。领导的行为方 式与企业愿景和价值 观 达 成一致也很 重要。例如，当产品有利可图但可能 存在 违背 对 客户的承 诺时，应予以拒绝；或坚持向董事会报告所有违反 风险底线的情况。这些都 有助于 形成 开放、有责任感和勇于 迎 接 挑战的企业文化。3. 全员参与，并在“关键时刻”推行变革改 变 整 个 公司的 文化 和 工作 方 式 不 能 一 蹴 而 就 ，但 关 键 行 为（例 如，员工 的 言语或 行 为 方 式 ）可以 在 相 对 短 的 时 间内 被 改 变 。全 员参 与并在 关 键 时 刻 专注于具 有最 大 影 响力的决 策 至 关 重 要。要求员工 改 变 一 时 的 行为远 比 要求他 们 突 然改 变 信 仰 、期 望 和 价 值 观 更 容 易让 人 接 受 。通 过 改 变 一 些 关 键 时 刻 的 行 为 方式 ，员工可 以试 着以 新 的思 维 方 式 展 开工作，也 能 给 他 们 一 定 的 时 间 去 适 应 这种 转变 。,打造制胜企业文化的五大法则,企 业可 以 通 过 五个 方 面 打造 制胜 的 文化 。,普华永道 2020 年及以后的保险业： 打造制胜的企业文化 11,4. 设定员工行为准则，以此衡量变革的进度企业文化很 难被衡 量，但作为文化的有形表 现的行为是可以被衡 量的。对行为的 衡 量 可 以很 好 地 反 映 企 业 的 整 体 文化 。记 录企 业 现有 文化的基 准，是衡 量文化重 塑进 程的起点。此 外，人们 普 遍认 为“可以衡 量的事情才 能 实 现”。衡 量行为不 仅可以促 进员工 的自 我 认 知 并 表 明 企 业 对 变 革 的 重视 ，而且很可 能 影 响员工 的 行 为，并 久而久之影响企业文化。5. 从不同维度促进行为改变适 当 的 强 化 因 素 ，如 组 织 架 构 、沟通 、培训、系统 和 奖 励，需 要 与企 业 期望 推 动 的 行 为 保 持 一 致 。遗 漏 掉 这个关 键 步 骤 可 能 意 味 着员工收 到 模 糊 不清的信息，即所传 达的价值 观和实际工作 方 式 并不一致 。员工需要认识到一旦他们承 诺做出变革，他们将获得认可。例 如，对 大 数 据 挖 掘 系统的 投资，以及对 如 何使 用 非 结 构 化 分析 进 行 培训 来帮助提高 对 客户结 构信息的分析。奖 励机 制 不 仅 要 认可个人 或 团 队 带 来 的 收入，还 应 认可 对 客户更 好 的了解 、客户更 高 的 满 意 度 以 及 客户 对 业 务 长 期 忠诚 度 带来 的影响 。实现变革需要多久？企业面临的一个 常见问题是，创建高业绩的文化需要花多长时间。尽管整 体企业 文化 的 变 革 可 能 需 要 花 费 较 长 的 时间，但许 多 行 为、基 本 习惯 和日常工作流 程 的 关 键 改 变 执 行 起 来可 能 相 对 较快 。一旦 步入 正 轨 ，新的 行为通常 能 形成 自主 发 展 的 势 头 。但 这 些 成 功 需 要建 立在领导者对目标、愿景和价值 观清晰 的 阐 述 以 及 一 线 员工 清 楚 的 理 解 公司愿景的基础之上。,10 http:/www.pwc.co.uk/r2i/conduct-first.html,专注于对企业文化的衡量对文化的衡量已不只是停留在年度员工调查和重点团队中。新技术、新数据和新的数据挖掘方式、新客户、新的市场力量，以及他们与企业和员工之间新的互动，成为观察和追踪企业文化新的方式，也用来判断企业文化是否向着正确的方向发展。衡量企业文化的框架应包括： 监控影响员工行为以及变化因素的指标 衡量企业实际和感知行为的工具和技术 对能够通过企业文化变革实现企业优先战略的员工行为的评价 对外传递企业文化的方式（如，社交媒体）对这些关键点进行清晰、可重复评估的方法将为管理层提供追溯性和前瞻性指标，并向监管者表示企业正主动关注企业文化。这些基本的衡量也可能在企业决定打造制胜文化前提供“变革的理由”，因此，尽早考虑这些因素是明智的。Conduct First ：通过行为衡量文化Conduct First 是一款专门用于帮助金融机构定义并衡量公司内部行为的在线调查工具。 10基于场景的在线调查提出让员工为难的场景，并要求他们考虑一定范围内可能的行为。员工对他们所选择行为的信心水平也被同时记录，由此可预测出实施这些行为的可能性。该工具衡量了员工眼中的企业文化最鼓励的行为，最重要的是，它衡量了在特定情况下哪些因素会对员工行为造成影响。一些重要发现为管理层提供了深入的见解，即了解到目前公司员工认为他们需要作出哪些取舍，以及他们认为的现有公司文化所鼓励的行为。至关重要的一点是，有证据表明，随着时间的推移，员工的行为将倾向于与感知文化保持一致。Conduct First 的优势之一是可以与企业管理层一同设计与业务相符并满足特定要求的测试内容。通过管理层对重点团队的访谈以及上述衡量要素的支撑， Conduct First 帮助企业了解他们的现有企业文化，以及为了达到目标需要采取的干预措施。,12 普华永道 2020 年及以后的保险业： 打造制胜的企业文化,性 要素？即是 否能 够 使客户把保 险作为一 个被 动选 择 的产品转 变 成 能 为 客户保值 并 创 造 未 来 价值的产品？从 最初为 船只和 货 物 提 供 担保 开 始，保 险 业 如 今已 取 得了巨 大 的 发 展 。没有人可以确 定 未 来 会发 生什么，但 企 业 如果 想 要 在 未 来 经 受 住 考 验，拥 有恰 当的 文化 至 关 重 要。几 年 后，技 术 的 快 速 发 展 将 使 整 个 世 界 完 全不 同 。未 来 ，更 多 的 交 易 将 通 过智 能 投 顾 完 成 ，客户 需 要 更 多 的 定 制 服 务，从 而 更 好 地 掌 控 其 拥 有 的 长 期 资产。“千禧一 代”将 组 建自己的 家 庭 并试 图 保 护自己所 爱 的人，同上一 代 相比，他 们 对 与 保 险 公司 的 互 动 方 式 有 截 然 不 同 的 感 受 。他 们 的 下一 代 将 成 为 新 的客户，而 这 些 年 轻 人 又 希望以何 种 方 式 、从哪里 获 得 保 险 服 务 ？为了 获得成 功，企 业文化 需要适 应快 速 的变 革 ，并具 备 数 字 化、客户至 上、创 新和灵 活 性 等 特 征 。现 存的 传 统保 险公司还需要 走 过 漫 长 的 道 路。历史 经 验 告 诉我们，打造 制胜的企业文化不能 一蹴而就 。因此，企业从现在起 就要开始行 动。,面向未来的保险公司企 业文化 是 否能 成 为保 险 业改 变 游 戏 规则、改 变 一 家企 业 乃至行业 声誉 的颠 覆,企 业 愿景 和价值 观、管 理 层的 理 念 与员 工 行 为 的 一 致性能 够 带来 的成 功是无 止境 的 。苹 果 公 司 的 创 新、约翰 路 易 斯（ John Lewis ）百货商 店 的 盛 誉 、易 捷 航空（ E asy jet ）清 晰 的 商 业模式以及无可挑剔的监管 记 录 ，都 是 可 以 实 现 的目标。,普华永道 2020 年及以后的保险业： 打造制胜的企业文化 13,取成功。该研究涉及三家英国金融机构，被调查者分 别 是 来 自 保 险 、 零 售 银 行 、 企业银行和财富管理行业的 2,431 位管理者。参与调查者完成两份在线调查，时间大约间隔一个月。调查 1 旨在了解不同工作情境对情绪和,行为的影响。调查 2 旨在了解企业政策和员工对政策的理解如何影响个人在竞争中采取的行为。调查结果显示，员工的情绪状态对他们在竞争中选择的行为方式具有深远的影响。,情绪在职场中常常被忽略，但其确实是行为的强大推动因素。正确的管理行为将产生良好的情绪，从而使员工行为符合管理层的期望