管理学复习

第 1 页 共 23 页 本书“管理”的定义：“管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程” 。 德鲁克对管理的定义掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 ”这就是德鲁克对管理的定义。在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。 德鲁克：管理者的两项要务 德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。 这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等） 。 管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益管理者的第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。 团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。 作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。第二项要务：权衡目前利益与长远利益。 管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。 管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。 德鲁克：管理的三项任务 任务之一：实现组织的特定目的和使命 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，就是经济绩效。这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。 任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感 企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是衡量组织绩效的尺度。 人力资源是所有经济资源中最有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。 任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任 没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。 现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。 德鲁克：管理者五项基本作业（简答）第一、要制定目标 一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企第 2 页 共 23 页业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。 制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。第二、从事组织工作 一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。 管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。 第三、从事激励和信息交流工作 人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。 除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。第四、建立绩效衡量标准 管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。 衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。第五，培养他人（包括自己） 管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人既作为人，又作为一种资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。 人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。 ”德鲁克的管理者角色理论 1、管理一个组织 明确组织目标 求得组织的最大效益 为“社会服务”和“创造顾客 2、管理管理者 确保下级的设想、意愿和努力都朝着共同的目标前进 培养集体合作精神，培训下级 建立健全组织结构第 3 页 共 23 页 3、管理工人和工作 激励、约束 控制组织成员的行为 使其与组织目标相一致 科学管理理论的产生与发展 背景随着自由资本主义向垄断的过渡，企业规模日益扩大，对管理要求更高，新的管理理论纷纷涌现 代表人物美国的泰罗；法国的法约尔；德国的韦伯 相关理论1、泰罗和他的科学管理理论1911 年科学管理原理2、法约尔和他的一般管理理论1916 年工业原理和一般原理3、韦伯和他的行政组织理论 泰罗的科学管理理论主要观点1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革 根据以上观点，泰罗提出的管理制度1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效2）在工资制度上实行差别计件制3）对工人进行科学的选择、培训和提高4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能 搬运生铁实验实验背景： 原来每个工人每天搬运量: 12-13 吨； 原来每个工人每天工资:1.15 美元； 实验后每个工人每天工资:1.85 美元； 实验后每个工人每天搬运量:47-48 吨。 2、铁锹实验实验前: 扛着自备的工具去干活； 铲一铲铁砂和煤的重量不一样；实验中： 准备 8-10 种不同的铁锹； 测定一铲效率最高的重量；简评： 泰罗是世界上第一个提出系统性管理理论的人。 科学管理理论使管理从经验走向科学。 劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件。 工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离等主张一直沿用到今日。缺陷： 把工人看成是纯粹的“经济人”，是会说话的机器. 主要着眼于基层管理. 霍桑实验第 4 页 共 23 页相关背景-地点：霍桑-美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名时间:1924-1932 年起因:待遇很好,效率很低 第一轮实验：照明实验（1924-1927 ）实验设计：实验组 VS 对照组实验假定：改变灯光的明暗程度，工作效率会有影响实验结果：实验组-照明增加，产量增加；照明下降，产量仍在增加；对照组-照明不变，产量也在增加 实验结果无法解释 第二轮实验：继电器装配实验(女工实验)实验对象：挑选了六名女工（1927 年 4 月）实验过程：通过不断改变休息、茶点时间、工作天数等工作、休息时间和奖励办法来观察女工的工作情况实验结果：无论各个因素如何变化，产量都是增加的什么原因?梅奥猜想：是不是这种融洽的关系促使女工的产量提高呢？女工的回答： 实验中有点紧张，总想表现的好点； 平时有人监督，不敢偷懒，而你们在却让我们感觉很自由； 被你们选中，工友很羡慕，这让我很高兴看来轻松的氛围和备受关注的自豪感让这些女工下意识的加倍努力工作结论：工人的心理状况会影响生产效率 第三轮实验：大规模的访问和调查（谈话实验）对象:两万多名西方电器公司的工人时间: 1928-1931方法:问卷和访谈结果：工人的工作效率竟然大幅度的上升了结论: 心情愉快，可以提高生产率梅奥的想法：人的心理状态会影响效率，那么人与人之间的关系呢？ 第四轮实验：接线实验(男工实验 )(1931-1932)14 名工人被分成三个小组例：定额为 7312 个焊点, 工人只干 6000-6600 不能工作太多 成为“害人精” 不能工作太少 成为“懒惰鬼” 不能向领导打小报告 小组的监督 不得打官腔 保护落后工人霍桑实验历时 8 年，根据霍桑实验，梅奥于 1933 年出版了工业文明中人的问题一书，提出了与古典管理理论不同的新观点： 1、企业的职工是“社会人” ，这一独创性观点 2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键 3、企业中实际存在着“非正式组织” 4、企业应采用新型的领导方法 管理的基本原理管理原理：是指管理领域内具有普遍意义的基本规律，它以大量的管理实践为基础，其正确性经实践所检验和确定，能够指导管理的理论研究和实践。 管理原理的主要特征1.客观性是对管理的实质及客观规律的表述（内容）2.概括性是对各种复杂因素和关系的综合（结论）第 5 页 共 23 页3.稳定性具有“公理的性质” ，有指导性（作用）4.系统性是一个有机的整体（要素）研究、完善并掌握管理原理，是为了：指导管理活动管理的基本原理主要有：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、动态原理、伦理原理等。 系统原理-管理的基础； 人本原理-管理的主体； 责任原理-管理的保证； 效益原理-管理的目的（一）系统原理 系统 是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。是“过程的复合体” 系统原理的要点：1、整体性 2、动态性 3、开放性 4、适应性 5、综合性 与系统原理相关的管理原则：1、整分合原则：首先对如何完成系统的整体工作有深入地、整体地了解，然后将总体任务分解为一个个基本组成单位，进行明确的分工，建立责任制，最后进行科学的组织综合。 整：整体把握 分：科学分解 合：系统综合2、反馈原则：控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制作用，以达到预定目的。 系统分析的程序 1.了解系统要素。要素是什么？可分为那些子系统？ 2.分析系统结构。系统内部组织结构如何？各系统要素的联系和相互作用的方式是什么？ 3.研究系统联系。研究各系统的纵横联系及在整个系统中的地位和作用。 4.把握系统功能。弄清各系统要素的功能及相互间的制约关系。 5.了解系统历史，产生发展前景。 6.研究系统改进，弄清维持、完善、发展系统的源泉和因素是什么？研究改进系统的方案，措施及后果。（二）人本原理 以人为本，以人为中心的管理思想 其含义包括：a、人是管理诸要素中最重要的b、一切管理活动都要靠人来实施c、管理的终极目标是为人服务 人本原理的主要观点 职工是企业的主体 要素研究阶段 行为研究阶段 主体研究阶段 有效管理的关键是职工参与 处理好集权与分权的关系 三种基本形式：管理委员会；监事会；日常管理活动 现代管理的核心是使人性得到最完善的发展 抑恶扬善 物质变精神，精神变物质 管理是为人服务的 生产者方面 消费者方面第 6 页 共 23 页 组织层面人本原理的要点：1、人是组织的主体2、人的能力是有差别的3、人行为的目的是满足人的需要4、组织中的人具有群体性 与人本原理相关的管理原则：1、能级原则 2、动力原则 3、行为原则 以人为本：尊重人人本管理的首要前提 依靠人人本管理的根本内容和要旨 激励人人本管理的主要手段塑造人人本管理的主要方式凝聚人组织运营的保证（三）责任原理 含义：在有效管理的过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担的与此相应的责任。1、明确每个人的职责 职责界限要清楚 职责中要包括横向联系的内容 职责一定要落实到个人 2、职位设计和权限委授要合理权限、利益、能力 3、奖惩要分明、公正而及时（四）效益原理效益是管理的永恒主题-直接影响组织的生存和发展 效益的概念 是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济两个角度考察 效益=有效产出/投入 社会效益的核心，必须对社会进步经济发展带来积极影响（环境污染） 经济效益的实质是以尽量少的活劳动和物质消耗，生产更多符合社会需要的产品（收入大于支出：100 万80 万）效益的评价评价的主体不同导致评价的标准不一 首长评价：权威性、全局性较好，对组织影响大，但不够细致、具体 群众评价：较公正、客观，但花费的时间和费用多 专家评价：较细致，技术性强，但注重直接效益而忽视间接效益 市场评价：评价结果与市场发育程度关系大，主要是经济效益评价 效益的追求 管理的效益通常是由经济效益来体现 一个组织的主体管理是否正确是最主要的影响因素 局部效益与全局效益相协调 管理应追求长期稳定的高效益 要树立和坚持管理的效益观 伦理与道德作为人类文明的基本因子，是评价人类行为善恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。 任何社会任何组织要想长期生存，不仅要遵守法律，同时还必须遵守一定的道德规范。 任何组织的管理行为都在文化深层上体现它所秉持的道德观，形成独特的管理道德。第 7 页 共 23 页 管理定律之蘑菇定律电脑程序员的意外发现： 许多用人单位对待职业新手的一种管理方法-初学者被置于阴暗的角落，不受重视，做着打杂跑腿的工作，经常会被无端的批评、指责，还要代人受过，得不到必要的指导和提携，任其自生自灭。笑迎蘑菇管理当你被当做蘑菇时，要做到：1、喜欢自己的工作2、礼貌待人3、多做事，少抱怨4、做事要有计划接受洗礼 适应环境记住：提供超出你所得报酬的服务，很快，酬劳就将反超你所提供的服务，通过超越别人的期望值，提供额外的、经常是不计报酬的服务，你就能够创造更多的价值，获得更多的成长和提高工作能力的机会。 选择是需要成本的，适当的坚持是必要的蘑菇定律 “生长在阴暗的角落里的蘑菇，得不到阳光，只有长到一定高度才会开始被人关注” 。 几种典型的群体决策方法1）互动小组（头脑风暴法） 头脑风暴法(Brainstorming) 的发明者是现代创造学的创始人，美国学者阿历克斯奥斯本于 1938 年首次提出头脑风暴法。Brainstorming 原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。 头脑风暴法：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。（5 6 人，1 2 小时） 头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法 头脑风暴法的潜在思想：要产生尽可能多的观点和想法，在提出任何观点之前，不做任何评价，鼓励参与者多提建议，强调想象力的发挥。 优点：产生的想法多 缺点：效率低2）名义小组技术（名义群体法） 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术 由于群体限制在决策过程中的讨论和相互交流，因而该方法被称为名义群体法名义小组技术决策制定过程中限制群体讨论方法步骤:(1)选择成员:管理者要选择一些对决策问题有研究或有经验的人作为小组成员。(2)提出备选方案：管理者向成员提出决策问题和提供相关信息，小组成员独立思考后提出决策备选方案，并做成文字报告。(3)方案陈述：召集会议，成员分别陈述自己的方案。(4)投票选定方案：小组成员就全部备选方案进行投票，选出大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，交管理者作为参考。3）德尔菲技术（专家决策法）由美国兰德公司提出 德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法 其大致流程是：在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。 德尔菲法步骤:1.拟定决策提纲,确定目标2.专家选择:10-15 人3.提出预测和决策4.修改决策:整理归纳,再反馈给专家 ,一般为三轮第 8 页 共 23 页5.确定决策结果:确定出专家趋于一致的意见 德尔菲法的特点：匿名：信息征询中，各专家互不相知;同时他们可以更改自己的意见，不需任何理由。反馈：信息征询后，由管理者收集反馈信息，整理分析后反馈给各专家，在专家间形成一种匿名的影响。收敛：各专家参照上一轮的信息征询结果进行评估，几轮反复之后，意见变的相对集中。 运用该技术的关键1、选择好专家2、决定适当的专家人数，一般 10-50 人较好3、拟定好意见征询表 德尔菲法优点： 不需召开面对面的会议便可产生大量的独立判断 缺点：耗费时间4）电子会议法最新的集体决策方法将名义群体法与尖端的计算机技术相结合 优点：匿名、诚实、迅速 缺点：受打字速度、网络限制，缺乏面对面口头交流的丰富性群体决策的优点： 提供更完整的信息，带来更多观点方法 产生更多的可选方案 增加对某个解决方案的认同和接受性 提高合法性，体现制定过程的民主性 群体思维：群体内部压力所带来的“智力效率” ，是指个人由于真实或臆想的来自集体的压力，在认知或行动上不由自主地趋向于和其他人保持一致的现象。 群体思维的症状：1）无懈可击的错觉2）群体道德的错觉3）全体一致的错觉4）合理化的解释5）面对压力的质疑6）心灵保护的拒绝群体决策的缺点： 消耗时间 少数人统治 屈从压力 责任不清 群体思维的避免 首先，群体要鼓励成员公开质询和提出怀疑，要求参与者尽可能清晰、合乎逻辑的提出自己的看法。群体领导者应赞赏不同的意见，必要时还要扮演鼓吹反对观点的角色，促使成员对可供选择的方案进行详细的讨论。 其次，可以把群体分成小组，让小组对问题独立进行讨论，这样，小组容易考虑到问题的各个方面，而任何最后的决定，应在讨论小组的建议的基础上形成。 最后，一旦达成了某种决策，应当有第二次讨论的机会，在第二次讨论时，要求成员表达对任何决策的意见，这样有助于减轻群体成员对于遵从和跟随一致的压力。 个人决策是指决策机构的主要领导成员通过个人决定的方式，按照个人的判断力、知识、经验和意志所作出的决策，一般用于日常工作中程序化的决策和管理者职责范围内的事情的决策 合理性：简便、迅速、责任明确第 9 页 共 23 页 局限性：1）决策者受到个人经验、知识和能力的限制；2）个人决策所需的社会条件难以充分具备 效果与效率的衡量： 效果以速度来定义，个人决策较优越。 效果以创造性程度来定义，群体决策较优越 效果以最终决策的接受度来定义，群体决策较优越。 从消耗的工作时间来讲，群体决策的效率低。 决策是否采用群体决策，主要考虑的是效果的提高是否能弥补效率的损失。 决策制定模型（一）最优化决策模型（二）行政管理决策模型（三）政治决策模型（一）最优化决策模型决策者为了找到最佳的行动方案而进行的决策 实现最优化决策需要满足的假设：1、目标取向，最优化决策假设不存在目标冲突即：假设决策者只有一个自己最希望达到的意义明确的单一目标2、所有选项为已知即：假设决策者可以确定所有的选择标准，可以列出所有的可行性方案，并有足够的能力对所有的选择标准和所有的可行性方案进行评估3、偏好明确 即：假设所确定和所列出的决策标准和备选方案的价值都可以量化，并能依据决策者的个人偏好进行排序。4、偏好稳定即：假设具体的决策标准是恒定的，分给它们的权重也是稳定的，不随时间而变化。5、最终选择效果最佳即：假设理性的决策者将选择评估分数最高的方案，并且这一方案也将带来最大效益。（二）行政管理决策模型该模型解释了为什么决策通常是一种具有内在不确定性和风险性的过程，以及管理者实际上是如何决策的。该模型认识到了决策者和环境对决策的约束，而这些约束决定了决策者追求最优化决策过程的程度。 行政管理决策模型建立在三个重要的概念基础上：1、有限理性是指在某些复杂的决策情景下，备选方案众多，需要处理的信息量巨大，以致管理者难以在决策前对所有方案和信息进行评估的情况。2、不完备信息一方面，是因为管理者所掌握的许多信息都是模糊的；另一方面，决策者也缺乏时间和资金收集全部可能的备选方案。3、满意原则即只开发所有潜在的有限样本，在其中寻找和选择可以接受的或令人满意的方案。 这样解释： 当面对复杂问题时，决策