制造业生產成本控制实战经验集萃

製造業生產成本控制實戰經驗集萃（一）1. 成本控制的重點：成本控制的物件是人，成本控制的重點也是人，而不是某個成本專案或費用項目。因為企業中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產生的，員工的心態、技能、行為決定了這件工作他是怎麼做的，從而也決定了成本是以哪種形式發生的，會發生多少成本。假設一個員工月薪是 2000 塊錢，他知道在他的工作事項中，有一種很好的操作方法可以讓公司節約 10 萬塊錢。但是他使用了這個方法，每個月從公司拿到的薪水還是 2000 塊錢，而他不使用這個方法，每個月也能拿到 2000 塊錢，你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？不會的，他會想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有規定，誰提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎勵他成本降低額的 30%，你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？他肯定會，因為這個時候他被激勵起來了，公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來了。所以說最好的成本控制方法，就是激勵員工關心公司的效益問題，把公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來，讓他感覺花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼，一樣斤斤計較，這時他就會重新審視自己的工作內容，自動的、自發的去想辦法，改變原有的工作方式去降低成本，以獲取一塊利益拿回家去提高生活水準，這時公司成本就降低了，就控制住了。為了達到以上的理想結果，我們通常採取的激勵性方法有：【1 】 股權激勵，分給他一部分股權（多用於對公司高層的激勵）；【2 】 搞承包制，讓這個員工承包一個部門、一個分子公司或是一塊業務，同時引進市場競爭機制，他提供的價格低就買他的服務或產品，市場上的價格低就從市場上買服務或產品（多用於對公司中層的激勵）；【3 】 如果老闆既不想分股權給員工，以避免分散控制權，也不想搞承包制，以避免分散利潤，還可以使用第三個方法：誰提出成本降低的方法，將獎勵他成本降低額的 30%，第一年獎 30%，第二年獎 20%，第三年獎 10%，依次遞減（也可以按 5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎 50%，以後不再獎勵了）。（適用於對公司所有員工的激勵）假設前例中使用了新的工作方法後公司每年可以節約 10 萬元成本，則提出建議的人 3 年可以拿到的累計獎金=3 萬+2 萬+1 萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會提出成本節約的建議的，而公司 3 年可以累計節約=10 萬+10 萬+10 萬-6 萬=24 萬，以後的年度每年還能省 10 萬，公司也一定願意採納和大力推行新的工作方法的。這個時候，成本就降低了。但是有些人很懶，他上班就是為了混日子，激勵方法對他沒用；或者這個人的能力不行、水準不高、經驗不多，他不知道他的工作中有什麼地方需要改進的，也不知道應該怎麼改進。這時我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。常用的方法有：【1 】 公司通過多年的經營，積累了一些工作中比較好的操作方法，或是從外部聘請專家，專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓學習，引進了一些比較好的操作方法，將其寫入了成本管理制度，在全公司範圍內推行，強迫這些人執行新的工作方法。【2 】 有些工作是可以定額和定標準的，可以使用定額成本和標準成本來衡量員工發生的成本是否超標了。【3 】 建立“負責人連坐制度 ”：（1 ） 首先將考核指標分解落實到具體的人的頭上，千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標，誰挑多少都知道；（2 ） 給每一個人指定一個成本督導主管，一般來說就是這個人在組織機構中的行政上司、直接領導。如果該員工的成本超標了，倆人一塊扣錢，讓員工的直接領導來檢查、監控、督促他的手下員工，不讓成本超標。如果成本節約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎勵；（3 ） “負責人連坐制度 ”建立起來以後，如果該員工的成本指標總是完不成，他和成本督導主管每個月都被扣錢，這時候要區分 3 種情況處理： 該員工和成本督導主管的工作技能和水準有限,處理方法是加強工作方法培訓。公司首先要有很好的工作操作方法，然後再訓練員工、培訓員工掌握這些先進方法，然後再讓他上崗，扛起成本指標； 公司內的工作，很少有獨立發生的，往往會跟別的部門、別的人員發生關係，某一個崗位所做的工作，其成本高低，有時候不是這個崗位的人能夠決定了，決定因素在其他崗位、其他環節那裡。這時的處理方法是源流控制，從成本發生的源頭進行控制，再就是推行全面成本控制，一是實施全員成本控制，成本的發生涉及企業內部的每一個部門、每一個員工，每一個員工都有成本控制的責任；二是實施全程序控制，每一項業務、每一個環節、每一個產品都要控制到，橫向到邊，縱向到底 設定的成本指標不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報告，提交“專題討論會”，大家一起討論解決問題的對策，制訂出新的工作方法去完成這個指標，或修改指標到合理水準。2. 成本控制的精髓：通過以上的論述，成本控制的精髓可以簡單的歸結為一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。怎麼才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有 2 條標準：【1】 DO RIGHT THINGS:做對的事，無效的事情、浪費的事情、只有投入沒有回報的事情不要去做了；【2】 DO THINGS RIGHT:用正確的工作方法去做，無效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。3. 成本控制的幾條重要思路：因本人水準有限，我只能提供幾條重要思路，說不全，成本控制的思路包括但不限於以下幾條：【1 】 成本效益思路：我們把成本不看做是一種費用或是耗費，而把它看成是一種投資，投資就要有回報，只要有一項投資，就必須要求有一項回報，這裡麵包含有 2 個意思：（1 ） 沒有回報的成本投入要堅決砍掉：包括一些浪費行為和效率低下的工作: 員工出差，沒有緊急的事情，本來可以坐火車去的，非要買飛機票，砍就一個字（諸如此類的浪費行為） 一項工作，應該是 2 天做完，結果由於沒有操作時間考核，三天才做完，砍就一個字（諸如此類的效率低下行為）（2 ） 凡是有回報的項目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報就行，這裡我們測算一個成本效益倍數就行了：成本效益倍數=回報額投入的成本額很多公司的財務人員在想方設法的控制銷售人員的業務招待費和差旅費，其實，只要某個銷售人員能拿回 1 個億毛利的訂單，業務招待費花掉 5000 萬又有什麼關係呢？只有在無論投入多少資金，回報都很有限的情況下，這時我們才需要控制成本和費用，這時我們才需要對費用進行定額啦、定率啦來進行控制。通常來說，在三個環節，成本效益思路用的比較多： 銷售環節：如前例，在銷售環節放開費用控制，只要銷售環節投入的費用都能帶回更多的利潤，我們根本不需要控制銷售環節的費用。難點在於銷售環節做得很多前期鋪墊工作、前期投入費用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費用。但是我們可以通過統計某個銷售員、某個銷售部門、某個產品、某個客戶的投入和回報，篩選出來成本效益倍數大的銷售員、銷售部門、某產品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其他產品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。 人員薪資：一個是銷售人員的提成，一個是研發人員的獎金，這 2 種員工都適合用激勵性薪資政策，發給他們的獎金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而賣命的工作，帶給公司更大的回報。 公司的研發投入：公司的研發投入越多，將來研發出來的新產品帶來的利潤就越大，所以在研發環節也要捨得花錢，應用成本效益思想。多見於製藥廠商和擁有高科技產品的企業。簡單來說，我們在成本效益思路的指導下，針對每一個成本專案、費用專案，要不斷的問自己三個問題： 這個費用項目能帶來回報嗎，能創造效益嗎？ 投入的這一份花費能花的更少嗎？ 投入的這一份花費能帶來更大的回報嗎，能創造最大的效益嗎？【2 】 化固定成本為變動成本：變動成本並不可怕，變動成本可以從收入中得到補償。可怕的是固定成本，在沒有收入的時候每個月還在源源不斷發生的固定成本。所以在現實生活中，餐館一個月沒有生意必然會關門，擺小攤的三天不開張必然會挪個地方，跨國公司在經濟不景氣、收入下滑的時候第一個成本控制措施就是裁員，因為他們都害怕在沒有收入的時候、收入降低的時候，每個月的固定成本還保持在原來的高位運行。所以第二個成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動成本了，或者換句話說，原來高位運行的固定成本就變成在低位運行的固定成本了。在不涉及商業機密的情況下，生產線能外包的就外包，減少固定資產投入；去開發區設廠、開公司，房租、水電都便宜；經濟不景氣或者業務淡季堅決裁員，不養吃閒飯的閒人；甚至有些職能部門的部分工作也能外包，有業務需求就去外面買，沒有業務需求就不花這筆錢，減少人員雇傭的固定費用。【3 】 化間接成本為直接成本：直接成本有人管，有人負責，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時發現；或者毛利變低了也能很快發現，而且利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來是某項直接成本變高了，老闆肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。但是間接成本管理起來就困難了，因為它難以跟企業最終產生的產品或服務相掛鉤。採購部今年的會議費是 100 萬，財務部今年的差旅費是 80 萬，這 2 個費用是高了還是低了很難說的清楚。如果說高了，高了多少，明年應該下降多少，同樣很難說的清楚。明年銷售收入要比今年增長 80%，那麼明年採購部的會議費、財務部的差旅費是應該下降一些呢、保持不變呢還是提高到多少萬呢，這就更難說的清楚了。現實的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應該花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。說不清楚的原因是因為沒有分攤清楚，沒有把間接費用的產生跟企業最終產生的產品或服務掛起鉤來。按道理說，應該是這項產品或服務在市場上能賣出多少錢（客戶願意花多少錢去買，同行的競爭者的售價是多少），這個售價決定了這個產品或服務能夠忍受的直接成本和分攤給它的間接成本是多少，從而倒擠出一個間接成本，這個倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標準，花的比這個標準還高就得砍，財務部就拒絕報銷，因為這筆費用的回報比這筆費用本身還要少啊。我們的處理方法是用作業成本法對間接成本做比較準確的分攤，分攤計入產品後，再用產品成本和產品售價去比，從而倒擠出合理的間接成本。 【4 】 砍掉非附加價值成本：為了提供給客戶某產品或某服務所發生的必不可少的成本就是具有附加價值的成本，對形成某產品或某服務不是必須的最少的成本就是非附加價值成本。不能增值的成本就是浪費。站在客戶的立場來看，只有 4 種工作是增值的:(1) 使物料變形的工作；(2) 改變物料性能的工作；(3) 組裝、裝配工作；(4) 部分包裝工作。不增值的工作有 2 種情況：（1 ） 這個工作本身不增值：比如多餘的操作動作、等待時間、閒置時間；（2 ） 這個工作本身是增值的，當它保持正常水準時是增值的，超過了正常水準時是不增值的：比如限額領料是正常的增值工作，超額領料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值工作，超高庫存是不增值的工作等等；砍掉各種非附加價值的成本也是降低成本的好方法，以後再詳述具體怎麼操作。【5 】 重新組合供應鏈，引入市場競爭機制：企業並不是銷售部門的工作做到了最好，企業就最好；也不是生產部門的工作做到了最好，企業就最好；也不是財務部門、研發部門的工作做到了最好，企業就最好；企業是一個有機的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業才是最好的。這些部門是怎麼產生的？我們為什麼需要這些部門？是因為有了市場需求和客戶需求，我們為了滿足客戶的某種需求，從而製造出了某種產品或服務，以便提供給客戶，他得到了滿足，我們掙到了錢。在製造產品和服務的過程中，我們需要某個部門提供某種服務，A 部門提供 A 服務，B 部門提供 B 服務，最終形成了準備賣給客戶的產品或服務。A 部門和 B 部門的存在是由於最終的產品需要他們提供一些支援，他們才能存在的，並不是不能對這些部門進行分拆、合併和剝離的。如果一個部門只是公司的一個成本中心的話，他只會關注如何去取得公司的資源（人力資源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而不會去關心這個資源是否是必要的，是否能少花點。假設我們為了生產最終的產品或服務所需要的研發、採購、物流、生產、銷售、市場推廣、售後服務、品質管制等各環節都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應該把公司內部這個環節的部門或是某一塊業務剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價格低我們就買誰的。這時候這塊業務的承包人、這個部門的負責人必然會絞盡腦汁去節約資金投入、人員投入、工作時間投入、生產資料投入。因為此時他被激勵了，一方面他可以分享到一塊企業經營的利潤，他有動力去節約成本；另一方面市場競爭會帶給他壓力，不降低成本，競爭不過別人就沒有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。從公司的角度來說，一方面把這些必要增值環節的費用降下來了，節約了成本，提高了產品競爭力、公司競爭力；另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級的、高端的產品和服務。這樣一來，公司的供應鏈就改變了，成本結構也改變了，成本也就控制住了。製造業生產成本控制實戰經驗集萃（二）-材料成本控制的一些實戰經驗製造業生產成本控制實戰經驗集萃（一）的位址是 /dispbbs.asp?boardid=70&Id=25280在製造業，材料成本控制是一件非常複雜的事情。要做好材料成本控制，涉及到多個部門的工作。公司買什麼料，買多少料，首先取決於客戶的訂單是什麼樣子的，這就要求銷售部搞明白客戶那邊的需求和最新動態是什麼；公司買高品質材料還是低品質材料、買國產配件還是進口配件是研發部門在研發產品時決定的；找哪家供應商買、花多少錢買是採購部決定的；而買回的材料品質高低、交貨期是否準時又會影響到生產部門的工作、產品成本的高低在材料成本控制的問題上，公司各個部門的工作會交錯摻雜在一起，不是一件很容易管理的事情。材料成本控制的思路總的來說有 2 個方面：如何降低材料採購單價和如何降低材料消耗數量。這 2 個方面的成本控制各擁有一個很龐大很複雜的方法系統，我準備在製造業採購成本控制實戰經驗集萃中解決如何降低材料採購單價的問題，本文解決的是如何降低材料消耗數量的問題。4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清單 ”，Bill of Material，英文縮寫為“BOM“。一般是由研發部門編制的，它包括了每種產品在生產時必須要使用哪些材料，每種材料的使用數量。這個材料消耗數量裡面已經考慮了邊角料的消耗、生產報廢率和不良品率。物料清單的組成內容有： 產品類別 產品編號 產品名稱 材料編號 材料名稱 材料規格 度量單位 標準用量 材料單價（由財務人員填寫） 材料成本（由財務人員填寫）制定人覆核人審定人當物料清單編制出來了以後，會發放到：（1 ） 生產管理部門：根據物料清單負責統籌安排生產計畫；（2 ） 採購部門：根據物料清單負責採購什麼規格的材料，採購多少；（3 ） 生產部門：根據物料清單決定領用什麼規格的材料，領用多少；（4 ） 倉庫：根據物料清單決定發出什麼規格的材料，發出多少（5 ） 品質管制部：根據物料清單判斷什麼產品用的是什麼規格的材料，消耗數量對不對；（6 ） 財務部門：根據物料清單來核算材料成本和產品成本。物料清單一旦制定出來就不能隨便改了，如果出現設計圖紙改變、生產困難、客戶要求變更、出現新的替代材料等情況，可以修改，但是一定要書面修改，並及時的書面傳達到上面的 6 個部門。這種變更的書面通知有 2 種情況：（1 ） 直接下發新的物料清單，注意要標明生效日期；（2 ） 使用材料規格變更通知單 ，注明： 變更原因是什麼； 變更內容及詳細的說明； 原有原料的處理方法、用原有原料製成的半成品和產成品的處理方法。特別要注意的是，物料清單發生修改時，一是一定要用書面形式表達修改，不能口頭傳達，否則容易分不清責任，隨意性太大；二是研發部有義務及時的將修改後的物料清單分別發送到 6 個部門。有些公司研發人員是大爺，物料清單發生修改時只是通知到了現場生產人員，財務部根本不知道生產工藝、生產用料已經改變了，還得定期追著研發人員的屁股後面要修改後的物料清單，這時財務算出來的成本的準確性可想而知是多麼差了。5. 購料管理：材料的採購區分為專用材料和常用材料，採用不同的管理方法：【1 】專用材料：只有某種產品才用的上的材料叫專用材料。做專案的系統集成公司常用以下的控制方法： 有訂單才去買材料，需用多少才買多少。 銷售人員與客戶緊密聯繫，搞清楚客戶以後的訂單會有多大，以便我公司備料。 經常跟客戶保持溝通，客戶訂單減少時要提前通知我公司不要再補充備料了 以上 3 點措施的目的是為了避免專用材料生產用不上，變成呆滯材料的情況。【2 】常用材料：很多種產品都會用得上的材料叫常用材料。控制方法：設定安全存量、經濟訂貨批量和請購點。具體做法見製造業採購成本控制實戰經驗集萃，這裡不說了。6. 如何控制材料消耗：【1 】 建立定額領料制度：在物料清單上會寫明做某個產品需要哪幾種材料，每種材料的標準用量是多少。生產部門根據物料清單填制定額領料單去倉庫分批領料，倉庫在發料的同時做相應的記錄工作，扣減領料單位、領料人剩餘可領用數量，領料定額用完了就不能再領了，從源頭嚴格控制材料消耗。最好是生產部門分批領料，而不是一次領完，因為一次領完的話，材料容易丟失，而且有些材料離開了存儲環境以後，容易發生變質、生銹等損耗情況，還是分批領用妥善一些。【2 】 如果領用的材料已經全部消耗完了，但是產品尚未生產完畢，則生產部門填制超額領料單，找相關責任人簽字後，再去倉庫領料，以便分清責任：（1 ） 物料清單的標準用量計算有誤，找研發部門工程師簽字，並修改物料清單；（2 ） 工人操作失誤，找車間主任簽字，由車間承擔超額消耗材料的成本，車間主任自然會去培訓員工，改正他們的錯誤操作；（3 ） 機床故障造成材料損壞，找機床維護保養人員簽字，要求他負責；（4 ） 原料本身的品質太差，技術指標不過關，找採購部門負責人簽字，責任算在採購部頭上；每月底將本月的所有超額領料單匯總，統計超額材料消耗的數量、金額和原因，報給主管生產的副總，讓他去召集相關責任人開會，想法解決這些問題，改進自己的工作，下次不要再出現超額領料的問題了。7. 材料消耗定額的制定：【1 】材料的消耗定額分為 2 種：（1 ） 工藝性消耗：在下料或加工製造的過程中，由於工藝技術的原因必然產生的材料消耗就是工藝性消耗。包括了下腳料、邊角料的消耗。；（2 ） 非工藝性消耗：在下料或加工製造的過程中，不是必須發生的材料消耗就是非工藝性消耗，如廢品、材料檢驗、運輸不善、保管不善等方面的損耗。【2 】原材料消耗定額的制定：（1 ） 公式：原材料消耗定額 =單位零件淨重+各種工藝性損耗（2 ） 定額資料確定的 3 種方法： 技術測算：研發人員、技術人員根據加工零件的形狀、尺寸、材料類別，計算出它的淨重，然後根據工藝指導書、工藝文件的規定，確定工藝定額。適用於產量大、使用規則材料的產品； 統計分析：研發人員、技術人員根據同類產品半年或一年生產了多少數量、實際消耗了多少材料，加權平均一除即可，適用於新產品的材料消耗測算； 經驗估計：研發人員、技術人員、操作人員根據平時積累的經驗，估計出一個消耗定額；【3 】 輔料消耗定額的制定： 與主要原材料結合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例確定； 與產品直接相關的輔料，可按產品單位數量、面積、重量、長度來確定。比如包裝用木箱、紙箱、塑膠袋可按產品數量決定，一雙鞋配一個紙鞋盒，一件衣服 10 個紐扣。電鍍、油漆、熱處理等化工工藝可按產品的面積或重量計算。 與設備開動時間或工作日有關的輔料，可按設備開動時間或工作日來確定。比如潤滑油、軸承、接觸器、刹車裝置、吊車用鋼絲繩等，每多長時間更換一次； 與使用期限有關的輔料，可按規定的使用期限來確定。比如勞保用品、清潔用品、三角帶等，2 個月換一副勞保手套； 對於難以核算的輔料，可以按照產值的比例計算消耗定額，比如一些小零配件，每萬元產值允許消耗多少元輔料。【4 】 燃料動力消耗定額的制定：直接與產品產量掛鉤。每生產 100 件產品，允許消耗 XX 度電、XX 噸水、XX 立方米天然氣、XX 立方米壓縮空氣等等。【5 】 工具消耗定額的制定：根據產品的加工時間、加工數量、工具的使用期限來確定。比如量具 3 年報廢，鑽頭 3000 小時後報廢，刀具 1000 小時後報廢。8.關於代用材料、邊角料的問題：在生產上，有時會出現以下情況：（1 ） 研發人員、生產人員通過研究，發現有些邊角料可以用在某些零件、產品的生產加工上；（2 ） 研發人員、生產人員通過研究，發現有些材料缺料時，可以用別的材料代替使用。這時，無論是代用材料需要去倉庫領用，還是生產部門自己利用生產剩餘的邊角料，都要填寫代用材料申請單，並將此書面材料送交以下部門簽字：（1 ） 研發部門：研發部門簽字以保證代用材料不會損害產品品質；（2 ） 品質管制部：品質管制部簽字以表明他們知道了這個新情況，在檢驗時特別注意利用代用材料、邊角料生產出來的產品品質是否符合要求；（3 ） 倉庫：倉庫不需簽字，但是倉庫要看到研發部門的簽字才能發出代用材料；（4 ） 財務部門：財務部是否需要簽字，要區分 2 種情況： 使用的是代用材料：此時需要財務部的簽字同意，因為不同的材料其生產用途是不一樣的，而一個產品的售價決定了它能夠忍受的成本是多少。有些代用材料從技術上來講是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料如果更加昂貴，從經濟角度考慮用不起、不合算，則財務部必須加以限制，不允許使用，不簽字批准。生產急需的找主管生產的副總簽字特批。 使用的是邊角餘料：此時不需要財務部的簽字同意，因為邊角余料成本已經在原先領料的時候計入成本裡了，不需要重複計算了。但是無論是使用代用材料還是邊角餘料，原有產品的成本必然改變了，必須及時通知財務部，按照新的生產情況核算成本，否則成本就失真了。9.呆滯材料和呆滯存貨的預防管理：呆滯材料有 2 種，一是指材料品質是好的，但是生產用不上的閒置材料，不知道什麼時候會再次用上；二是指生產上用得上，但是因為買的太多了，暫時用不上的囤積材料。呆滯存貨是指賣不掉的存貨。呆滯材料和呆滯存貨的產生原因很複雜，因為公司很多部門的工作活動都會影響到材料管理，要想消滅呆料和呆貨，各個部門都要做好自己手頭的工作，以下分部門來說：【1 】 銷售部：（1 ） 做好市場預測和銷售計畫；（2 ） 搞清楚客戶要求的產品規格、技術標準、檢驗標準、數量、外觀包裝等各方面的要求，目的是減少退貨、爭議的幾率；（3 ） 銷售部要緊密聯繫客戶，一旦客戶要求變更產品規格，則要以書面通知我公司；一旦客戶未來訂單縮小，則銷售部趕緊通知生產部減少備貨、通知採購部減少備料。【2 】 研發部：（1 ） 材料設計儘量標準化，不要用的都是特殊規格的材料。因為特殊規格的材料第一是貴，採購量小，難以把採購單價降下來；第二是交貨期通常都比較長；（2 ） 產品設計時就正確無誤，材料利用率儘量高一些；（3 ） 簡化產品設計，儘量用便宜材料、儘量使用本地材料、儘量在國內採購；（4 ） 研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；（5 ） 制定好標準產品的校正標準，在生產不良品率、報廢率上面不要出現模棱兩可的爭議。【3 】 採購部：材料的料源選擇、樣品核准、進料驗收、倉儲管理、退貨追蹤的方法詳見製造業採購成本控制實戰經驗集萃。【4 】 生產部：（1 ） 做好生產計畫，保持產銷協調。這裡面有 2 個問題：一是避免銷售人員太樂觀，結果生產出來了賣不出去；二是避免為了要提高生產效率、攤薄固定成本就超量生產，結果市場變化了，產品過時了賣不出去；（2 ） 不要一次領太多的料，容易造成丟失、變質和超量生產。10.呆滯材料和呆滯存貨出現後的管理：有呆滯材料和呆滯存貨的公司，應該成立呆料呆貨處理小組，首先給每一種材料和產品設定期限，入庫後 XX 個月沒有消耗掉就變成了呆料和呆貨了，然後計算存貨的庫齡，去找出呆料和呆貨，填在庫存盤點表上，然後分別加以處理：（1 ） 呆滯材料的處理： 呆滯材料修改後、加工後，想辦法用到別的產品上去； 低價賣回給供應商； 供應商不要的話，低價賣給同行其他公司； 實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司；（2 ）呆滯存貨的處理：促銷活動時打折處理、低價處理、跳樓價、揮淚狂甩；促銷活動時搭配出售，買了某件商品後加 5 元可以再買一件呆貨； 促銷活動時搞贈品銷售，買一送一； 如果呆貨是民用消費品，還可以發給員工當福利，比如鐘錶廠給員工送鐘； 實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司。11. 與材料成本控制一樣，生產效率的提高是一件非常複雜的事情，它是多個部門聯合工作的結果。產品生產出來以後，成本太高、效率不高、品質不高、交貨期晚等等這些問題並不是生產部門自己就能夠控制住的。例如：（1 ）原材料品質不好，生產出來的產品不達標，這是採購部的責任；（2 ）原材料交貨期推遲，生產部不得不停工待料，導致產品的交貨期推遲，這是採購部的責任；（3 ）技術規格變來變去，今天這樣定，明天又那樣定，搞得生產部門無所適從，生產效率低下，這是研發部的責任；(4)產品總是用特殊規格的材料做，用進口的昂貴材料做，最後產品成本非常高，競爭不過同行，銷售部賣不出去，這是研發部的責任；（5 ）機床總是故障停機，或是精確度不夠，這是機器保障部門的責任；如果生產環節出了問題，要由生產主管來負責任的話，那麼，生產管理的工作換了誰當領導都沒法幹了，他再有本事他也幹不好。因此上，生產管理要搞好，生產成本要控制住，總的思路有 2 條：（1 ） 各個部門把本部門跟生產成本有關係的工作都做好、做徹底、做到位。要讓每個部門都認識到，生產成本的控制是多個部門聯合工作的結果。（2 ） 生產環節一旦出現了不好解決的問題，往往是跨部門的問題。只要不是生產部門自己的問題，生產主管立即填寫一式兩份生產問題通知單，一份交給相關責任單位，另一份交給主管生產的副總，由生產副總出面找相關單位協調，一般的參會人員都會有生產主管、品質管制部主管和技術主管，再加上相關業務部門主管，大家坐在一起開會討論出現的問題，想出對策。採取負責人制度，每一個問題都指定一個負責人、完成日期和相應的解決方案，立即把它解決掉，以避免源源不斷發生的生產成本變成收不回來的、沒有回報的損失。12.生產工藝方面的規範管理：【1 】生產主管、生產部技術人員、生產班長甚至是一線操作人員，都要掌握生產工藝，徹底搞懂研發部下發的藍圖的意思。如果技術藍圖是客戶給的，那麼我公司的生產人員就要徹底搞懂這個技術藍圖的意思，客戶真正想表達的要求是什麼，否則生產的再多也是無效生產；【2 】藍圖本身要寫清楚、標示清楚、印刷清楚、字跡清楚。技術人員寫得藍圖有時候和醫生開的藥方一樣難以辨認，要避免誤解；【3 】儘量減少工藝技術上的變更，否則生產組織和成本控制都會變得很困難，生產效率很難提高。可以統計研發部門一個月、一個季度發出的工藝技術變更通知單有多少份，責令他們改善這個問題，將變更單的份數降下來；【4 】研發人員在設計產品時就要考慮大量生產的可能性，技術上可行，經濟上不可行的研發是沒有意義的。簡化產品設計，儘量用便宜材料、儘量使用本地材料、儘量在國內採購；【5 】不斷的培訓員工掌握生產工藝，變成熟練工以後，不良品率和報廢率自然會大大降低。具體步驟分為 2 步：（1 ）第一步：每一項生產工作、每一種機器設備都把最佳的、安全的操作步驟、操作方法寫下來，形成一個操作規範； 本道工序的特別注意事項是什麼、關鍵點是什麼，寫到操作規範裡去； 本道工序是否達標的快速檢查方法寫到操作規範裡去，包括檢查部位、檢查週期、檢查工具、檢查方法和檢查標準。（2 ）第二步，將第一步最終形成的操作規範變成書面檔，並用它不斷地去培訓員工，提高作業水準、熟練水準。操作工人都變成熟練工了，他生產出來的零件和產品中的報廢品自然就少了、不良品自然就少了。【6 】成立生產工藝改善小組，研究 4 項工作：（1 ） 改良機器、工具、刀具、模具、夾具等生產用設備，以提高生產效率；（2 ） 研究生產動作和生產時間，砍掉多餘動作、浪費動作，不斷提高工作標準；（3 ） 改善生產流程和人員機器的配置，更為簡單和高效的運轉。比如上下道工序的生產線距離挪的更近一些，減少搬運時間和等待時間。（4 ） 研究是否能把部分工作外包。【7 】接客戶訂單生產時，要預先與客戶約定好標準產品和檢驗標準，甚至要細化到檢驗儀器、量具先約定好校正標準，什麼標準算是合格品先協商好，避免驗收時出現爭議。13.生產管理方面的一些實務經驗：【1 】推行新產品小批量試製制度，及早發現生產中的問題，比如：（1 ） 雖然每一種材料品質都是合格的，但是在生產加工時發現材料與材料之間無法配合；（2 ） 生產線安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人閑的沒事做；（3 ） 新產品生產困難，設計師設計時所要求的規格、指標和參數生產出來以後發現達不到；（4 ） 雖然能生產出來設計師設計時所要求的規格、指標和參數，但是經濟上不可行，成本高昂，市場不接受，無法大量生產；（5 ） 在試製過程中可能會發現瓶頸工序的存在，生產部門會在瓶頸工序上花費巨大的人力、物力、時間成本。這時需要設計一些工具、模具、夾具，進行技術更新和技術改造等方法來提高生產效率，便於大規模生產；諸如此類的問題，不在生產線上走一遍是發現不了的，所以通過試製制度，可以及早發現這些問題，避免更大的損失。對於從來沒有做過的產品，或者是雖然曾經做過，但是對於技術和要求上特別嚴格的產品，一定要有試製制度，在試製時把出現的問題記錄下來，原有設備需要做的調整動作都記錄下來，更換刀具、模具、夾具、數控機床的電腦程式等變化情況記錄下來，然後在大量生產時就可以直接使用了；【2 】與人力資源部門配合，不斷的對公司員工進行培訓和激勵。對工藝技術、操作方法進行培訓，對生產部門與別的部門之間的相互配合進行培訓，對生產人員上下級之間怎麼領導、指揮、溝通和協調進行培訓，打造有戰鬥力的團隊。對於提出建議，對提高生產效率、降低成本有幫助的人要進行獎勵，激勵他們把工作做的更好，公司成本的降低額與獎勵給員工的獎金之間的差距是極為巨大的，公司占得便宜更多。同時研發部門、生產部門、品質管制部門的人要經常的坐在一起開會，共同研究生產過程中有哪些地方應該改進，提出各種提案，互相做討論，然後去解決問題。大家都來關心生產成本的控制問題，在交流中認識到做好生產控制需要每一個部門、每一個員工把自己手頭上的工作做好才行；【3 】設計一套管理報表，填制每天的生產數量、每台機器、每條生產線、每個生產班組、甚至是每個生產工人的生產效率，一周總結一次。具體的公式指標以後再詳述；【4 】找出生產瓶頸，並立即排除之。生產效率高，必然要求生產的整個流程一定要非常順暢才行。如果在某一個生產環節發生了問題，堵塞住了，就會造成整個生產線的停頓，和生產速度的下降。這裡面分為 2 種情況來說：（1 ） 如果生產線本來是運行順暢的，但是突然在某個時間、某個環節上發生了問題，生產速度驟然下降或是停頓下來，勢必會影響整個生產線的效率。上道工序的零件都堆在了這道工序處理不了，下道工序的人沒事幹。此時應該立即排除生產問題，保證生產的整個流程順暢運行；（2 ） 很多工業企業都存在一種情況，就是有某一個環節的生產加工難度大、加工速度緩慢、很容易出問題，這就是瓶頸工序，它拖累了整個生產流程的順暢運行。企業應該集中技術力量攻關，改變這種局面，提升這個環節的生產效率，從而提高了整個生產線的生產效率。【5 】在有限的機器設備、有限的員工人數、有限的工作時間內，採取以下 3 種方法提高生產的數量：（1 ） 改 1 班制為 2 班制甚至 3 班制，人歇機器不歇，以提高產量；（2 ） 通過研究，實行技術改造，使機器設備提速，以提高產量；（3 ） 有些產品在生產時，前後工序會有較長的等待時間，於是實行彈性上班制，第 1 道工序的人提前 2 小時上班，提前 2 小時下班，第 2 道工序的人提前1.5 小時上班，提前 1.5 小時下班，第 3 道工序的人提前 1 小時上班，提前 1 小時下班，第 4 道工序的人正常上班，一上班就開始幹活，不需要再等待 3 道工序了，於是每天的工作時間立即增加了 2 個小時。14.機器設備管理方面的一些實務經驗：【1 】在機器設備管理上推行三級保養制度：三級保養制度簡單的說是機器設備的修理、維護、保養制度，目的有 2 個：（1 ） 使機器設備始終處於最佳的狀態，減少故障停機幾率和精確度不高的問題；（2 ） 由於機器保養的很好，很精確，從而造出來的產品品質很高，大大降低了廢品和不合格品的比例，從而控制住了生產成本。以下是三級保養制度的詳細解釋：（1 ） 一級保養制度：在機器設備的清潔和潤滑方法做好工作，因為機器的故障停機有 70%的原因是清潔度和潤滑度不夠造成的。清潔工作和潤滑工作由一線操作人員來做，具體工作包括： 保養部位； 保養週期； 保養工具； 保養方法； 保養達標標準；（2 ） 二級保養制度：由機器維護修理人員定期對機器做保養，保養完以後他的主管再來檢查一遍，具體工作同上，也是 5 項。（3 ） 三級保養制度：即機器設備大修理計畫。【2 】做好開機核對總和修機檢驗：（1 ） 機器每天開機後要做開機檢驗，即剛剛一開機做出來的產品應該檢驗一下到底有沒有問題。沒問題了再開始進行一天的生產；（2 ） 機器維護好、保養好之後，初次做出來的產品也要做修機檢驗，看看生產出來的產品到底有沒有問題。沒問題了再開始進行大批量生產。【3 】做好定時抽檢：很多生產線現在是全自動化生產，隨著生產的不斷進行，有的機器會喪失精確性，有的機器會不斷的磨損、失效，這就需要定時抽檢產品，根據不同的機器情況，隔一段時間抽檢一次半成品和產成品，免得機器自動做出來一大堆不合格產品。【4 】改良現有機器生產情況：（1 ） 能夠用機器生產的儘量用機器生產，拋棄手工生產。機器生產工序與手工生產工序之間銜接的部分是一個挖潛力的好地方，可以想辦法將其轉變為全自動化生產或半自動化生產，以提高生產效率；（2 ） 進一步提高機器的精確性，加工精度高了，產品品質就上去了，廢品和不合格品的比例就下降了；（3 ） 通過技術改造，使機器提速運轉，或功能增加，或耐磨度提高。15.砍掉 7 大浪費以提高生產效率、節約生產成本：生產過程中不增值的、不必要的工作就是浪費。7 大浪費是指：（1 ）過量生產；（2）過量庫存；（3）搬運與運輸工作；（4）加工浪費與返修工作；（5）內部管理不當工作；（6）多餘動作；（7）等待動作；每個公司都存在這 7 大浪費，只要砍掉就能夠降低成本了，下面分別加以說明：【1 】 過量生產：過量生產是一種時間匹配上的不合理，當生產多餘或快於下道工序所需或下游客戶所需時，就是過量生產。簡單的說就是生產的太多了，生產的太快了。這種過量生產的浪費往往是製造工廠中最常見也是最嚴重的浪費。特徵如下：（1 ） 物料堆積如山，一時用不上；（2 ） 設備閒置用不上；（3 ） 人員雇傭過多；（4 ） 生產空間閒置用不上；過量生產的產生原因很多：（1 ） 前後道工序的加工能力不平衡，只考慮了本道工序、本車間、本生產分廠盡其所能的生產，忽略了工序間的平衡和配套；（2） 生產人員和生產計畫人員之間溝通不夠；（3） 機器換型、調整時間不夠；（4） 工時利用率低；（5） 缺乏穩定的生產計畫；（6） 為了防止做壞做錯，而多生產幾個配套零件，結果多生產出來的部分在裝配環節用不上；（7） 淡季時為了避免工人放假而盲目生產，結果到了旺季時市場改變了，產品過時了，原先生產的東西都賣不出去了；（8） 員工、車間、分廠為了多勞多得而不停的增加產量；（9） 因為擔心完不成生產任務而提前開工生產；（10 ） 因為害怕設備空閒而滿負荷生產。實際上，生產計畫人員做出生產計畫和生產排程以後，應該請生產部門主管簽字認可，然後再安排生產。這 2 組人員之間沒有溝通的話就會造成生產計畫與實際生產的脫節。【2 】 過量庫存：任何超過加工所必須的物料供應都叫做過量庫存。過量庫存的特徵、產生原因、危害性及應對措施見製造業庫存成本控制實戰經驗集萃，這裡不多說了；【3 】 搬運與運輸工作：不符合精益生產的一切物料搬運活動都是多餘的、浪費的。特徵是：（1 ） 多餘的叉車、貨車；（2） 多餘的搬運工；（3） 零件、產品的磕碰、劃傷、損壞；（4） 重複的放置；（5） 重複的堆放；（6） 重複的移動；（7） 重複的排列；在製造業，把材料、產品搬來搬去是不會增值的（在交通運輸業才會增值）。多餘的搬運與運輸工作的產生原因如下：（1 ） 生產計畫不當；（2） 生產線佈局不合理 ,中轉環節過多；（3） 缺乏現場管理；（4） 中轉緩衝區過大；（5） 搬運工具不合理；（6） 搬運容器不合理；（7） 不合格品、返修品、廢品太多，從而造成搬運浪費。我們應該想辦法減少把物資由倉庫搬到緩衝區、周轉區，再由緩衝區、周轉區搬到生產點、機床上的時間和次數，儘量減少不增值的工作和時間耗費。精益生產的搬運要求有：（1 ） 地點准，直接送到需求點上；（2） 品種准，只搬運現在需要的品種；（3） 品質准，拿來就能用，拒絕次品、返工與返修；（4） 數量准，既不搬多，也不搬少；（5） 時間准，既不提前，也不延誤；（6） 方法准，生產線挨在一起最好，工序連續，使用傳送帶、滑台搬運，其次使用叉車、貨車、帶輪子的墊板搬運。再次是把物資放在容器裡，集成包裝，快速運輸。【4 】 加工浪費與返修工作：（1 ）返修工作的產生原因是：工人操作不當；員工工作能力不足；公司對員工的培訓不夠。我們需要把生產過程中的各個環節都控制住，各個環節的工作都做的很好，盡提高一次性合格率，這樣返工與返修工作才能減少。（2 ）加工浪費：如果加工所消耗的資源超出了零件本身設計的功能，那也是一種浪費，特徵是：低檔產品所用的原材料品質過好了，說白了就是低檔產品不配用好材料；流水線負荷不足，機器經常空轉。【5 】 內部管理不當工作：主要講 2 點：（1 ） 系統性損耗太多：比如說有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全徹底的執行。管理制度變成了擺設，不是不執行，就是執行不力。（2 ） 由於公司內部很多環節的工作做的不夠好，拖累了公司必須再去設置很多的檢驗環節、檢驗設備、檢驗手續和檢驗人員。比如原材料進料核對總和在製品檢驗等等。如果供應商精挑細選的話，供應商管理能夠管理得好的話，可以把原材料進料檢驗取締，轉而信賴供應商自己的出廠檢驗就行了，這樣就能省下一些檢驗設備和檢驗人員的費用了。【6 】 多餘動作：任何不增加產品或服務價值的人員動作和設備動作叫多餘動作。特徵有（1 ） 兩手空閒；（2） 單手空閒；（3） 動作太大；（4） 轉身角度太大；（5） 重複動作；（6） 不明等待。有專家會改良員工的多餘動作，縮小手的活動範圍，保持手的高度，在身體周圍 30 公分移動。（聽上去很恐怖）【7 】 等待動作：當兩個關聯要素之間未能完全同步時所產生的閒置時間叫等待。特徵有：（1 ） 人員在生產過程中的等待 : 操作人員、班組長等待生產計畫調度員安排下一個工作； 設備壞了，等待機修工來維修； 產品做完了，等待檢驗員的檢驗； 產品做完一道工序了，等待換模具、刀具、數控機床換程式。 有人沒事做，有事沒人做；（2 ） 設備的等待： 閒置不用的設備； 時開時停的設備； 沒有滿負荷運轉的設備；（3 ） 材料物資的等待：倉庫裡、生產線上，買來的材料、備用材料、備用零件過多，就是用不上。（4 ） 生產場地的等待：生產場地閒置下來，用不上；（5 ） 其他時間的等待： 缺料的，在等料； 缺工具的，在等工具； 缺圖紙的，在等圖紙； 缺模具、刀具的，在等模具、刀具； 上道工序為瓶頸工序的，下道工序在等上道工序；以上的各種等待都是浪費，處理方法還是那句老話，打破部門壁壘，每個人、每個部門都把自己手頭的工作做好，做到位，做徹底，效率就提高了，成本就控制住了。值得注意的是，以上 7 大浪費，其中的移動搬運環節、檢驗檢查環節和等待停頓環節，有的能完全消滅，有的則不能完全取消（比如說某些工業品需要噴完頭遍油漆，過一會等油漆幹了再噴第二遍、第三遍），要視具體情況而定。如果不能完全取消，我們的目標就轉變為把它們不斷的減少，少到不能再少即可。（釀酒業中的窖藏等待時間和一些化工企業在生產化學產品的過程中耗費的等待時間是一種特殊情況，由於在等待過程中，化學產品和酒發生了化學變化，發生了增值，所以可以認定為是加工時間，而不是這裡所特指的不增值的等待時16. 關於標準工時表：生產績效衡量的基本工具就是標準工時表，簡單的說，就是每種產品在工廠的生產，都要設定好一個小時的產量有多少，在這一個小時裡面，需要投入多少人力來工作，依此計算出標準工時。有些產品是用流水線全自動生產出來的，那麼計算出的就叫標準機器工時。【 1】 標準工時的要求：標準工時是由研發部門和技術部門制定的，一般不用財務部門操心。標準工時是指在正常的操作條件下，以標準的作業方法、合理的勞動強度，完成符合品質要求的工作所必須的時間。其中，日本企業規定，所謂合理的勞動強度是指由 45 歲左右的中年婦女能接受的勞動強度就叫合理的勞動強度。標準工時的制定，不同的企業各不相同，但是它應該具備以下 5 項要求：（1 ） 正常的操作條件：這個操作不容易引起疲勞；（2）