商场空间规划

商场空间规划设计的几个重点 2011-04-12 13:09:20| 分类： 商业空间设计装修 | 标签： |字号大中小 订阅 百货商场空间规划设计的几个重点经历 2008 年的楼市调整和 2010 年的深度调控后，很多地产开发商开始涉水商业地产，中央和地方限购令的出台，更让商业地产风生水起。商业地产一般指用于商业经营用途的房地产形式，包括大型 shopping mall、奥特莱斯购物街、商业街、百货商场、购物中心等，囊括了零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等多个领域。但目前中国零售业竞争日趋白热化，各大百货商场各自使出浑身解数来招揽顾客，促销战硝烟弥漫、服务牌百变玲珑，但是在充分施展各种战术的同时，商场应该考虑以设计科学、装饰优美、布局合理的商场规划设计来诱发消费者的购买情绪、刺激消费者的购买欲望并最终完成购买行为。百货商场的不断开发也带动了商业地产咨询、规划、空间设计等行业。商业地产规划、空间设计是一个多种专业配合的项目, 设计机构需要具有商业运营、建筑结构、灯光效果、三维效果制作、色彩分析搭配、市场营销等多方面的专业知识，各个行业的设计师用自己专业的知识及技术，解决了一般建筑设计院不能解决的商业地产业态选择、项目定位、商业规划设计、建筑装修设计等问题，为地产开发商或商业运营商地产的招商、运营等创造了先天的优势，准确的市场定位、优秀的商业规划、商业空间设计方案更可以帮助开发商省钱,而且也为日后的经营者和消费者留下舒适的经营、购物环境。 百货商场的商业设计包括商场业态选择、建筑外立面设计、室内外景观设计、商场空间规划设计、灯光设计及空间装修施工图的制作、装修施工配合等，虽然看似简单，很多设计机构在做，但经过深度挖掘，能真正全部领悟透百货商场设计的却很少。今天从五个大面来谈谈商场设计。 一、商场业态规划定位 一个优秀的设计，来源于沟通，建筑商、物业方、商业运营方、设计师等多方面的沟通。当我们接到一个新商业地产规划、商业空间设计项目的时候，首先我们会去项目现场考察，经过对地产周边商圈商业业态、居民收入购买力等特性的研究及与商场招商运营等专业人员的交流，做出适合于此商场的商业业态规划和空间设计方案，商业业态选择是商场设计的前提，而商场的位置决定了这个项目的商业经营业态，是服务于社区居民的百货商场还是城市高端商务商业中心，定位中高档以年轻、时尚消费群体为主力客群还是定位低中档服务大众消费，合适的业态定位为商场的最终经营良性发展提供基础。二、建筑外立面设计的特性从商品营销角度说，建筑外立面设计起到为商场树立形象的目的，务必具有鲜明的独特性，以商场核心主题特色为基点，以敏锐的时尚捕捉力，运用建筑材料、灯光照明的巧妙搭配，通过外立面图案造型和内部景观的有效组合，与商场主题密切联系，保证内外景观、空间及与商场主题特色的和谐性与视觉夺目性。商场室外要有足够的广场，作为促销场所和消费者休闲的公共区域。商场中庭注重观赏性，一般会悬挂一些抽象造型或做些自然景观，大众化与艺术有机组合。有些商场为了追求利润的最大化往往会在商场外立面规划广告牌的位置，在设计广告位时要考虑与外立面的协调度及美观度。外立面还包括夜景效果、挂件预埋。开业、店庆、节假日的时候，商场一般都要策划促销庆祝等活动，需要在外立面上挂很多吊旗、气球、条幅等。这就要求我们的外立面一定要把预埋件做好，一挂即成，切忌临时钉钉子，把外立面都破坏了。三、商场空间交通动线规划 商场各层营业布局的规划一般应遵循以下原则：一楼营业厅应保证客流的畅通，适宜布置购买时选择商品时间较短的轻便商品；二、三楼气氛要稳重，适宜销售购买时选择时间较长、价格较高而出售量最大的商品；四、五楼营业厅可分别布置多种专业性柜台；六楼以上营业厅则可以销售需要大面积存放的商品；地下经营面积一般用来开办超市。这些也不是一成不变的，需要根据商场的实际需要规划设计。商场的动线设计是一个很专业的规划，但它却是一件相当有意思而且需要精心去设计的事情。去过上海宜家的顾客都知道宜家商场内都有快捷通道，但顾客却很难找到出口，只能沿着内部设定好的的通道去参观更多的商品。由于“ 迷宫式”的线路令顾客很难找到走过的路，因此顾客在看到趁心的商品时，就会放进购物车里，以免错过后再也找不到了。大量冲动消费也随之而来，如灯泡、煲锅等一些原本不想买的东西。商店设计专家称，宜家“迷宫式”的商场布局是一种心理武器，在尽可能长时间留住顾客的同时还从心理上迫使消费者进行冲动消费，购买更多的商品。而百货商场空间规划设计的重点也是是商场交通动线，交通动线分为垂直交通动线（电梯运行方式）和平面交通动线（每楼层动线），包括客流动线、商铺补货动线、，良好的人流动线也能延长消费者在店铺的停留时间，带动品牌人流量和购买率的提升，并能让消费者体验一种品牌所倡导的购物感觉。 “迷宫式”的商场布局在百货商场是行不通的，顺畅的动线四通八达才是顾客的首选。四、商场装饰内外颜色的协调百货商场对于颜色搭配的要求比较高，色彩运用要在统一中求变化。商场应定出标准色，用于统一的视觉识别，显示企业特性；但是在运用中，商场的不同楼层不同位置，又要有所变化，形成不同的风格，使顾客依靠色调的变化来识别楼层和商品部位，唤起新鲜感，减少视觉与心理的疲劳。五、百货商场的灯光设计百货商场的光线可以引导顾客进入商场，使购物场所形成明亮的愉快的气氛，可以使商品显示出鲜明夺目、五光十色，引起顾客的购买欲望。光线暗淡，商场会显得沉闷压抑，但是反过来光线如果过强，就会使顾客感到晕眩，售货员视力精神紧张，也易出差错。一般商场的照度在 600-1200LUX 之间，造成如此大的跨度在于商场中的商铺一般都会自行装修，增加辅助照明或射灯，由于光线强弱对购物环境影响极大，所以商场必须重视合理运用照明设备、营造明快轻松的购物环境。有位商业设计行业的人士曾经说过“中国没有商业设计！ ”，其实就是商业设计机构对于服务于商业地产各行业专业人才的缺失，商业设计项目不是一个设计师的工作，而是诸多行业专家的知识的碰撞。随着中国商业的发展和商业设计机构的不断进步，中国的商业空间设计水平和商业运营环境已然进步很多，一些一线城市如上海、北京的商场在商业建筑、商业环境、业态组合等方面都已经接近国外优秀购物中心的设计水平，国内也出现了若干家优秀的商业设计机构，打造出一批批精品商场。专业设计品质的提高，使得国内百货业在接受外来商业入侵时，更具竞争力，引用一家商业地产商的广告“品质，给城市更多改变”。如何对市场进行有效的摸底 2011-04-12 12:47:15| 分类： 百货商场零售杂谈 | 标签： |字号大中小 订阅 如何对市场进行有效的摸底情景案例:小吴一天下来,跑的腿都酸了。一回想, 哎,一天的工作算是白做了 ,今晚该怎么跟马经理交代。尽管,我虽刚进公司不久, 可是,毕竟是我的第一个任务, 该怎么办?小吴暗暗的想,突然一个想法出现在小吴的脑海里, 能否作假自己填写未完成的信息 !可是转头一想,马经理在培训的时候说过的,市场信息很重要 ,千万不能作假。正当小吴犹豫的时候,他已经走到了经理办公室的门口。“咚, 咚,咚”小吴敲响了马经理办公室的门。“请进。 ”“哦,是小吴啊。今天第一天下市场, 感觉怎么样?”马经理顺口说了一句,似乎已经早已经习惯了。“我,我,我没能完成好任务, 请见谅。 ”小吴小心翼翼的答道。“呵呵 ,年轻人。受到点小挫折是很正常的, 不要放在心上。说说看,今天的主要是遇到哪些问题了?”“其实 ,也不是有太大的问题。只是我在收集信息的时候,他们都没怎么搭理我,好像还很不高兴。 ”“呵呵,你是不是刚刚去就开始问人家了?”马经理扑哧一笑。“您怎么知道的?”小吴惊讶的问道。“小吴啊 ,做销售呢,不能太心急。你越是急,你就越是问不出什么出来。你得学会怎么样去和那些老板套近乎,首先是要找到共同的话题 ,找到话题之后在注意发问的方式,如果你是以请教的方式问的话, 那效果又不同了。来,过来坐, 我教你一些方法。 ”第二天的例会上,小吴的任务是继续走访 H 市场,不过主要是对市场进行摸底,摸清 H 市场中二批商信息表(零售终端, 包括客户名称、联系电话、终端数量、月销量、配送能力、销售品种、二批进店价、出货价、返利、促销政策);终端零售店信息(客户名称、联系电话、售卖品种及规格、进店价格及政策、供货商及产品投入形式)等等一系列信息。其实,信息收集是小事, 但是如何达到他想要的效果才是最重要的。原来,从马经理的话里,H 市场是同等县城中比较重要的市场之一, 近期内要“ 攻打”H 市场,削弱竞品的市场份额。经过昨天的实战经历和晚上马经理教给他的那几个方法 ,小吴觉得任务不是很重。任务完成规定的时间是三天, 马经理给小吴三天的时间。也就是说,在三天内, 必须把 H市场的基本情况弄情况,除了渠道商的情况外,还有该市场竞品的销售情况、如产品品种、零售价、进店政策、年终返利、月返利、供货商( 其实和上面的内容是差不多的,这里不再赘述 )。尽管交代的任务很简单,但是小吴还是很放在心上,毕竟马经理对自己还是不错的,千万不能再搞砸了。因此, 小吴暗下决心,一定要做好工作。接着,小吴仔细想了一下。这次的任务与昨日的虽然是差不多, 但是重点却是不一样的。该怎么有效了解市场,小吴自己做了一个简单的计划。第一天,小吴决定要到 H 市场先转一天,把 H 市场的一些基本情况弄情况,如 H 市场街道划分及二批商分布并统计好数量、流通渠道零售终端分布及数量统计、餐饮零售终端分布及数量统计,在了解的过程中,小吴还了解到,一般来说早上 10 点钟以前二批商比较闲, 下午三点后也有时间,而一些零售终端到了中午后都是比较闲的,弄明白这些之后小吴的工作计划也是做的比较有效率了。在走访的过程中,小吴从店面观察、经销商及二批商的送货车辆及配送人员、繁忙程度、送货品种上基本上已经确定一些实力比较大的经销商和二批商, 确定了这一点,对于自己的人选心中就有底了,作业上也就有重点和非重点去做了。在走访众多的零售店中,小吴认真做好零售店的分布位置并做好走访线路图,根据零售店的人流情况和营业面积小吴还划分了 A、B 、C 、D四类店面,以便于日后拜访的工作容易安排。在实际走访的过程中,小吴发现了 H 市场中各大二批商的配送方式都是差不多, 主要是下面的乡镇要货的时候 ,自己请车来拉货,由二批商支付车费和油费,与其他的销售代表相比,能发现这一点是很不错的。也就为下面的市场开发寻找到了一个突破口。晚上,小吴回到住所。对今天走访的情况进行汇总和分析,并对 H 市场进行了小比例的图形绘画,在上面标注了二批商和重要零售终端的分布位置。从记录的结果来看,H 市场实力派的经销商总共有 4 个, 实力一般的有 7 个,重点就是从这 4 个实力派的经销商中选出;而符合公司规定的、具有分销能力的二批商主要有 11 个,能力稍微小的点有 6 个。以上分析中,小吴决定先对实力比较强的 4 个经销商进行摸底,按照马经理的思路,在每开发一个市场都要选定要经销商,然后再此基础上设施深度分销的操作方法再开二批。当晚,小吴拟定了作业计划,第二天要对 H 市场的一级经销商进行摸底 ,第三天要对 H 市场的二批商进行摸底,此外,小吴还想到 ,如果从 4 个一级经销商排查任务不成功,那么只能从二批入手,调查分析,寻找有适合的人选了。但是时间似乎有点紧, 该怎么办? 小吴对今天的作业情况进行回忆,从记录本上看, 一级批发商的时间空闲段在下午 ,上午只是下面的分销商打电话催货,组织车辆送货的时间一般都是在下午 3 点之前,所以上午比较忙,下午比较空闲;而二批商中,上午主要是订货,下午主要是送货。由此可以看出, 为了节约时间,提高效率 ,上午可以安排时间先对一些二批商进行摸底,下午可以安排时间对一些一级经销商进行摸底,连续两天可以轮流作业。做了时间安排之后 ,小吴便休息了大家请注意, 对于小吴的市场走访需要注意以下几个要点:1、受到挫折之后,小吴首先摆正了心态, 并找到了马经理对相关问题进行解决。与很多销售业代相比,在刚进入某些行业的时候, 常常是由于受挫折比较少,爱面子, 有问题也不敢同上级沟通,这样下去,问题的沉积会越来越多 ,对能力的提高也会有所阻碍。所以,在困难面前,首先要调整好心态 ,并对相关问题寻找上级解决。2、理解上司的意图,并做好工作计划。从案例中我们可以看出,马经理的意图是要小吴了解好 H 市场的市场情况并打算近期内开发该市场。却不知道马经理之前的市场操作手法是什么样的, 如先开发经销商还是二批商 ,先做渠道还是先做终端等,这是有所欠缺的。从工作计划上, 小吴做得比较好。工作安排上重点和次重点的安排比较得当,同时也可以看出,一个新的销售业代或者还是在一线的销售业代,做好合理的工作计划是很必要的。更难能可贵的是,小吴在完成马经理安排工作任务之余 ,还主动完成了一些必不可少的环节 :如数量统计、绘好线路图、标注位置等等一些工作的重要环节, 销售业代要想快速成长,那你就比较要比别人多努力一点,想得多远一点。3、明确思路,做好准备。在案例中,按照马经理的说法,每在开发新市场的时候必须找找到经销商,然后再开二批商。所以 ,H 市场的 4 个重点经销商便成为了小吴重点排查的对象。明确了这一点之后 ,小吴工作的效率也大大提高了。小结:对于很多新人销售业代来说,怎么样对市场有效走访或者怎么样才算有效或许存在疑虑。我认为, 该从以下几点进行考虑:1、全局把握,做好计划。全局把握,就是要明白上级领导开发市场的意图,明确市场开发的一些步骤和要点,对此要做好相应的计划准备。为了达到这个效果,你需要的信息或者工具是什么,你要完成什么,该从哪里入手比较有效率,哪里可以作为突破口 ,哪里可以作为重点作业的地方,明确这些之后再做相应的计划,工作就不会陷入盲目的状态了。2、从容易的环节入手。明确重点和次重点之后,接下来就是开始对市场进行走访了,从走访中,你可以发现很多很难辨别真假的信息,还可以发现很多平时都没有主意到的问题。这时,你要做的工作一是要对这些信息进行辨别分析,总结出一些相同的东西,这些具有共性的信息往往真实性比较大;二是认真记录好所发现的问题,比进行分类汇总,跟经理汇报的时候提出自己的解决方案,在汇报中 ,和上级经理的讨论中,可以学到很多有用的实际操作方法。在具体工作之前,可以根据市场的总体情况进行分析,找到一些比较容易下手的地方进行操作,反反复复之后就可以总结出一套适合自己的作业方法,并可以提高信心。3、经验总结和反思。在走访市场的过程中,要认真总结自己实战得失。每一天下来,要想想自己哪里做得还不是很好、做得好的地方是什么、为什么经销商老是谈一些无关紧要的话题,别人做得好的地方在哪里, 自己该学习一些什么。总之,多问自己一些为什么, 这对于提升能力有很大的帮助。在反思过程中, 自己做的不足的地方做好记录,并向你的经理或者同事讨教,以免再犯同类的错误。作者：李晓年超市提高毛利两大途径 百货三个增长方式 2011-04-12 12:44:48| 分类： 百货商场经营管理 | 标签： |字号大中小 订阅 超市提高毛利两大途径 百货三个增长方式 截至 3 月 18 日，多家零售业上市公司公布 2010 财年年报或业绩快报，从已披露的年报或业绩快报来看，实现盈利或预告盈利的公司约占九成，多数公司营业收入较上年同期增长 10 个百分点以上。不过，数据显示，在去年高通胀压力、网点快速扩张后利润摊薄，以及大幅度促销所带来的“购销两旺”等因素影响下，大部分公司净利润增速有所放缓，增收不增利十分普遍。超市提高毛利有两大途径，或者进行差异化生存，或者进行规模化生存。这方面，大本营同处于福建的永辉超市和新华都是两大代表。超市增收不增利超市以经营生活必需品为主，其收入规模对 CPI 非常敏感。在金融危机冲击下，2008 年与 2009 年上半年很多超市的同店增长大幅下滑，但随着 CPI 由负转正，从 2009 年下半年到 2010 年底，很多超市的同店增长都有了一定增长，但随着竞争的白热化，超市三项费用也在迅速走高，再加上租金成本上升导致的固定资产摊销费用上升，其净利润率增长越来越难，很多超市在 2009 年净利润都出现大幅下滑，目前，随着 CPI 的大幅走高，超市出现了增收不增利的情况。新华都 2009 年净利润率是 2.2%，去年降到了 1.7%;步步高 2009 年净利润率是 2.9%，去年降到了 2.5%。新华都的净利润增长率去年是 26.02%，这远远小于其去年营收 40.94%的增幅，步步高 3.44%的净利润增幅也远远小于其营收 18.25%的增幅，这都说明很多超市是增收不增利。超市的毛利水平一般不高，衡量超市的最重要的财务指标是资产周转率。这一方面要求超市不断提高存货管理和供应商管理水平，另一方面要不断提高坪效，其次扩张还要低成本。超市的辐射半径很短，其内生增长要低于百货业的同店增长，但超市的复制能力强，连锁扩张潜力大。目前来看，区域内扩张仍是主流，超市的异地扩张受各地普通消费品的代理商体制，以及越来越稀缺、也越来越贵的优质商业地产制约也比较大，所以，超市必须要创新模式，寻找到好的突破口，进行异地扩张。目前在扩张方面，很多超市或大卖场选择了渠道下沉，仅 2011 年 1 月中旬，大润发超市新开的 10 家门店中，就有 7 家布局在二、三线城市。华润万家 2010 年在全国范围新开 400 余家门店，其中大部分也是分布在二、三线城市。但二、三线城市的一家新店如果要实现全面盈利至少要 23 年，这是它们未来的机会，也是风险所在，因为首先是二、三级城市的购买力不足，二是必须进行配套的物流体系信息化等建设，这样超市就负载了很重的资产和沉淀成本，这种巨大的投资在这种购买力下多长时间才能收回是个很大的问题。从表面上看，超市的销售额逐年 “增肥”，但实际利润却被摊薄。近两年，大部分以超市为主业态的企业其门店数量虽然还在增长，但门店数量增速在下滑。而扩张后的门店租金也在逐年增长，这也成为除通胀重压之外，导致 2010年各企业净利润增幅普遍较低的原因。这种形势下，加强成本控制，适当提高毛利率成为了竞争的关键，所以，很多超市都加大了直采规模并加强了自有品牌开发力度，同时，在存货管理、价格与促销管理、供应商管理方面，超市也进行了管理优化，以控制成本。这方面做得比较好的要首推去年刚刚上市的永辉超市，它通过大规模生鲜直采提高了毛利水平。永辉超市：厚利多销虽然在中国现在背景下，超市跨区域扩张还很困难，但困难的东西往往是最有价值的。永辉超市选择了生鲜作为切入点成功实现了跨区域扩张，永辉的切入点生鲜类商品避开了区域分割的商品流通格局这一制约中国超市业态扩张的最大难题。生鲜农产品在品牌、规模、分销渠道方面与日用消费品的重大差异，使得以生鲜产品为主要经营品类的超市企业在异地扩张难度上要远远小于日用消费品类的超市企业。同时，在网络购物日益侵蚀传统卖场市场份额的时代背景下，以生鲜类产品作为主打产品，可以较好地避免其冲击效应。不仅如此，永辉超市能在 10 年之内取得这种超常规的发展，是因为它拥有一个杀手锏“生鲜部”。永辉和人人乐、好又多、新华都等这些超市最大的区别在于：生鲜产品的营业面积很大，占到总营业面积的 40%以上，不仅菜品齐全，而且价格低廉。相比于日用品等产品至少 20%的毛利，通常生鲜类产品的毛利率只有 7%左右。但价格低廉的永辉的生鲜，却创造了 16%毛利率，这得益于公司的直采战略。目前，永辉超市生鲜产品主要有几种来源直接采购、订单农业、自有基地三者灵活运用。永辉没有走传统的从批发商进货的路子，而是在全国建立 20 多个采购基地，直接去农户家采购。在全国几十个生鲜产品原产地里，永辉有个超过 300人的采购团队常年在其中寻找货源，他们 23 人一组在一个基地工作。而且，与其他超市一个很大的不同，永辉的每一个生鲜单品都由几个人同时负责，这易于形成监督机制，避免商业贿赂。此外，永辉建立起一批自营和合作结合的养殖与蔬果生产基地，并在全国建立了远程采购体系。它还投入大笔资金支持农业，以“订单农业”等各种形式，使各地的农产品通过永辉的销售网络进入市场，保证采购成本达到最低。生鲜的保鲜期比较短，因此生鲜的损耗也是所有商品中最高的。永辉降低损耗的办法是，根据销售情况，随时理货。比如在很多超市里，冷冻肉是一天摆放一次，而在永辉，每 2 小时，理货员就要补一次货，甚至是随时补货。每一种生鲜商品不会一次摆放很多，如猪排骨，一次就摆放 5 块左右，然后根据销售状态，现卖现补。通过集中管理和陈列，永辉在北京店生鲜产品的损耗只有 3%左右，而许多超市甚至会达到 20%。损耗的降低可以进一步降低商品的成本，使生鲜商品比集贸市场的更为便宜。另外，永辉的密集布点也能进一步降低采购成本，有效地降低损耗和物流成本。永辉还建立了生鲜物流配送中心，改变了以前农户直接面对永辉卖场模式。现在都是农户直接将货物交予配送中心，然后配送中心统一向永辉卖场配货。这样，永辉的配送车队一天的配送频率可以达到 3 次之多，由于送货频率较高，某一单品一次送好几家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。这些竞争力在毛利率等财务指标也能体现出来，同时，永辉超市的资产周转率明显高于同行。公司不仅实现了高毛利，还实现了“厚利多销”。新华都：20% 的毛利率哪里来?2010 年，新华都营业收入 43.64 亿元，同比增长 40.95%;实现利润总额8247 万元，同比增长 14.58%;实现归属于上市公司股东的净利润 7720 万元，同比增长 26.02%，扣除非经常性损益的净利润 7526 万元，同比增长25.23%。营收增长明显快于净利润增长，公司费用增长过快，年报显示，公司的三项费用 2010 年同比增长了 50.78%，高于同行。根据测算，近几年公司收入的增长主要得益于超市门店的快速扩张，主营业务收入的增长随连锁超市面积扩大而增长。由此可见，未来数年超市的外延式扩张仍将是驱动公司收入快速增长的主要因素。异地收购门店是新华都扩张的一个特点，2010 年 3 月，新华都抛出了上市两年半以来的第一个增发预案。公司拟募集资金总额不超过 45606 万元，欲在福建、广东、贵州等地以租赁店面的形式开设 38 家连锁超市和 3 家百货。但这种扩张模式的症结在于租赁店面常常不能到位。2010 年中报显示，新华都原计划开设的 6 家超市，均因为“原物业无法交付”，而导致项目变更实施地点，并减少连锁超市发展项目投资资金 754 万元。数据显示，新华都内生能力也较强。2010 年，新华都实现营业总收入436419.15 万元，比 2009 年增长了 40.95%，售销毛利率也从 2009 年的18.93%提升到了 2010 年的 20.07%。但是，新华都总部统采比例 45%，低于同行业 60%70%的水平。且公司多数产品通过向省级或市级采购，直采比例偏低，这些都制约了毛利率提升空间。零博售业新锐挑战：管利润摊理薄，资在本效率线下降。那么，公司如此高的毛利从何而来呢?公司对此解释说，其综合毛利率提升主要得益于两方面：一是消费和零售行业的景气度明显回升以及 CPI 的影响;二是发挥规模优势，加大对供应链的优化整合，降低成本，提升了盈利空间。但业内人士表示，其高达 20%的毛利很可疑，虽然其具有一定的区域规模优势，但也仅限于福建地区。其实，其现金毛利率只有 0.0578，这也说明了，其盈利质量不高，获得同样收益所付出的代价太高。需要说明的是，新华都规模化生存背靠的是新华都集团，集团实力雄厚，不仅可为上市公司提供足够的资金支持，亦可与相关产业合作(如集团房地产分部为零售业务提供稳定经营场所)，实现快速扩张。这可能是其毛利较高的关键所在，就像国美的两栖模式一样，它的高毛利也许来自于集团支持所造成的不对称的成本优势。虽然背靠集团，但纵观新华都最近几年财报，其净利润率一直在下滑，20072010 年分别为 4.4%、2.8%、1.9%、1.7%。此外，公司总资产周转率除今年外，也基本在下滑，20072010 年，公司的资产周转率分别为3.41、2.87 、2.53 、2.73。这反映公司还有很多问题亟待改进：费用控制需要加强;应做好开店规划，控制开店成本，减少无谓损失;应进一步加快物流以及信息化建设，以配合门店的扩张，加快资产周转，提高资本效率。百货业要获得超出行业平均水平的业绩增长，或者进行盈利模式的创新，或者连锁扩张、资源整合以形成规模效应或协同效应。百货业费用控制不力，净利润率偏低目前百货业的净利率比较低。重庆百货近几年的净利润率一直在 3%以下，王府井百货在 4%以下，即使盈利模式比较独特的天虹商场其净利润率也只有5%左右，距离在香港上市的百盛集团的 8%净利润率还有很大差距。从财报上看，国有百货受制于体制的因素仍旧很大，费用控制的动力不足。未来百货公司特别是国有的百货如果能破除体制障碍的话，其利润率还有很大的提升空间，这需要这些公司压缩费用、释放业绩空间。除此之外，通过盈利模式创新提高毛利水平，通过与房地产业资源整合协同发展也将会为百货业净利润率的提升带来机会。百货店的盈利模式目前仍以联营为主，商场管理的核心以品牌招商+VIP 服务为主，商场的竞争力主要取决于地理位置、招商能力、谈判能力。由于门店之间往往有一定的定位和品牌差异，而且在零售商和供应商之间还有个区域的代理，因此，通过连锁，来提高谈判能力并且降低采购成本从而促进效益提升的模式还不明显，除非是具有较强低成本外延扩张的能力(比如集团资源共享，能拿到廉价土地等)，否则规模效益难以实现，那么这种情况下，对费用的控制就成为了提高净利润率的关键。2010 年，在收入规模上，很多百货公司实现了增长，但如果考虑到物价上涨的原因，多数百货企业实现的总额增长可能并没有表面的数字那么耀眼，百货业应该警醒。由于通胀压力加大，国内消费名义增速维持高增长，而消费实际增速呈现持续的下滑状态。国家统计局发布的数据说明了这一点：2010 年，我国实现社会消费品零售总额 15.455 万亿元，同比上年增长 18.4%，国内消费名义增速维持高增长。扣除价格因素之后，2010 年，我国社会消费品零售总额实际增长 14.8%，同比上年下降 2.1%。重庆百货：快速“增肥”背后的隐忧目前，百货业通过连锁扩张和资源整合获得收益是一条主线，如全国性连锁百货王府井、天虹百货，区域性扩张的重庆百货、鄂武商、合肥百货、银座股份。除了连锁扩张外，国资委主导下的区域性资产重组，如重庆地区的重庆百货收购新世纪百货、北京地区的西单商场收购燕莎控股，上海地区的友谊股份吸收合并百联股份未来也将产生规模效应和协同效应，会给百货业带来新的增长空间。2010 年 12 月 28 日，重庆百货和新世纪完成重大资产重组，公司控股股东将其控制的另外一家零售资产新世纪百货全部注入上市公司，成就了公司在重庆市零售行业的绝对龙头地位。截至目前，商贸类上市公司中营业收入增长幅度最高的当属重庆百货。公司 2010 年实现营业收入达 211.77 亿元，与 2009 年的 73.12 亿元相比，增幅达 189.60%，可谓通过并购快速实现了增肥。但如果去除新世纪百货的因素，重庆百货营业收入只增长 14.4%，并不高，同时其 2.4%净利润率也显示，公司需要加强费用控制。年报还显示，重庆百货 2010 年资产周转率相对于 2009 年出现了大幅下滑的局面，这反映出二者的整合还有待深入，以提高资本效率。老重百创始于 1950 年 5 月，主营百货、超市和电器连锁销售，定位于大众百货。新世纪百货成立于 1994 年，其经营定位于精品时尚。新世纪注入上市公司之后，一方面可以夯实公司在重庆乃至整个地区的市场地位，另一方面可以补齐公司百货经营的产品线，提高议价能力。新世纪注入上市公司之前，老重百和新世纪之间的正面竞争非常激烈，重百和新世纪几乎在重庆市的每一个核心商圈都存在着正面的竞争，竞争的主要手段是打折促销、供应商独家经营等，重百和新世纪的内耗导致公司的毛利率持续低于行业平均水平，期间费用率也相对较高。尽管由于国有机制的原因，重百和新世纪在人员和机构方面的整合进程可能会需要一段时间，但是可以预计，资产重组之后，随着公司内耗的消失和规模增大导致的议价能力的提升，将使公司的整体盈利能力出现较大程度的改善。预计 2011 年二者的整合将主要集中在后台层面的整合，将实现部门商品的统一采购，统一配送，招商方面能共享品牌资源，这样也就避免了价格战和其他恶性竞争。此外，重庆地区两江新区规划、住房和户籍制度改革将加速这一地区的城镇化进程，从而拉动这一地区的消费。2011 年增长主要来自于：超市统一采购具备谈判优势获得的利润; 新世纪、重百双品牌发展百货业务，外延扩张带来的增长; 重组后管理提升带来的增长。作为这一地区的最大零售商，重庆百货相对于外来零售商将占得一定先机。天虹商场：高毛利背后的盈利模式创新天虹商场 2010 年实现营业收入 101.74 亿元，同比增长了 26.28%;实现净利润 4.85 亿元，同比增长 36.25%，净利润增幅高于营收增幅。但最吸引人的不是这些数字，而是数字背后的模式，数据显示，近几年其毛利率一直高达23%左右，这一数字背后是其独特的盈利模式。天虹商场作为定位社区型购物中心的全国连锁商业零售企业，每年新开店都维持在 810 家左右。并且通过融入当地社区，获取了中国城镇化率和居民收入不断提高所带来的消费增量。不仅如此，这种社区型扩张模式就像当初沃尔玛在社区建立大店一样，容易形成一定的垄断优势，从而获得了溢价销售的能力。别的想进入的企业，必然会预期到供应过剩而不敢贸然进入。另外，天虹百货在国内首创了“百货+超市+X”的业态组合模式，提高了超市和其他相关业态在百货商场的地位和作用，将超市打造成为可与百货共享顾客群体的精致超市，这样它的超市的提价与成本转嫁能力较高，有利于维持较高的毛利率。公司还根据顾客需求和竞争对手情况灵活配置“X”部分。弹性定制的业态组合模式，强化了业态间的协同效应，有利于满足顾客一站式的购物需求。成商集团：费用控制很给力成商集团 2010 年年报显示，2010 年，其营收虽然下降了 0.67%，但净利润却增长了 8.18%，同时，其三项费用增长率去年下降了 4.41%;公司 2009 年在营业收入大增 20%的情况下，三项费用只增长了 7.32%，税后净利润增长了24.90%。过去两年，其净利润增长快于营收的增长，这显示出了公司良好的费用控制能力，这在其他百货企业费用猛增的情况下，十分罕见。租金成本越来越高，直接挤压了百货利润。成商集团借助于茂业集团的商业+地产开发能力，结合自身拥有的大量廉价土地，一定程度上避免了扩张中的高租赁成本。成商集团 2010 年总收入略下降 0.67%至 17.11 亿元，主要是公司在 2010年初转让下属汽车销售公司后，2010 年不再包含此项收入。而单从公司主营的百货零售业务看，2010 年同比增长 22.39%至 15.49 亿元，增速良好。公司2010 年实现净利润 1.38 亿元，同比增长 8.19%。净资产收益率达 23.36%，同比上升近 1 个百分点。业绩增幅虽然不大，但其结构较 2009 年更为扎实。公司坚持 “茂业百货”和“人民商场”双品牌发展战略，在对现有门店实施调整增效的基础上，积极推进新门店项目建设，主要包括计划于 2011 年 10 月开业的茂业中心项目、于 2012 年 5 月试营业的盐市口南区商业裙楼项目等。公司还积极在成都市及四川省内经济实力较强的二、三线城市进行项目考察，为公司未来发展做好门店拓展的项目储备，计划于 2011 年内新开 2 家门店，新增约 12 万平米商业经营面积(含茂业中心)。迟滞较久的外延扩张项目有望自2011 年开始逐步贡献增量收入和利润。随着渠道下沉，家电连锁正从原来的轻资产模式过渡到了重资产模式，这需要家电连锁业提升资本效率。商场设计怎样能吸引顾客购物 2009-10-15 23:44:35| 分类： 商业空间设计装修 | 标签： |字号大中小 订阅 商场设计怎样能吸引顾客购物 导言：很多人认为，逛街就是走到哪儿算哪儿的事儿！嘿嘿，假如这么想，你可就错了，实际情况是：有人在算计着你的逛街路线！让商家肯定的商场设计，就是进入商场很容易你产生购物冲动，或许你进来之前并没有打算买多少东西，甚至你只是想从商场抄近道去另一个地方，但在商场的特定环境中，可能你会看到某家杂志上介绍过的新产品，看到早就想买而一直没碰到的某种商品，发现曾经不幸损坏的类似物件在角落里呆着，不知不觉之间，你会随手拿起来看一看，然后埋单。 等到你走出商场，你会发现自己大包小包地买了很多计划外的东西。 这是怎么回事？你一定想不到，在这一连串的偶然事件背后是商场的精心设计。包括你的抄近道行为，都在他们的考虑范围内。台湾特力集团董事长特别助理蒋美兰说：“我并不排斥消费者借道、借卫生间使用的行为。”相反，他们将那些经常被借道的路线视作黄金路线。在这些路线上，商家会陈列最具挑逗力的主打商品。有的时候，他们会在路上设置小小的障碍：一两个放了商品的矮柜，让你不得不以 S 型路线前进。这会延长你在商场的逗留时间，增加你与其他商品的接触频率，但又不至于让你讨厌。那些随机发放的 DM 也暗含心机。家居品牌特力屋每一次为新店开张设计 DM 时，一定会把蜡烛印在上面。创意十足又不便宜的蜡烛并不是销售最好的产品，大多数人买过一次后再也不买了。但很奇怪，这些蜡烛印在 DM 上，却是最好的挑逗符号，很多人会拿着 DM 冲到店里问：它在哪里？很多人以为逛街只是一件随意的事情，没有规矩。他们错了，事实是这样的在逛街背后，有很多你不知道的商场秘密。下面是我们精心挑出的 10 个问题，来看看谜底吧！为什么百货商场总是比购物中心拥挤？消费者感觉到的购物体验的不同，其实正体现了百货商场与购物中心在业态上的主要区别。购物中心更加注重购物体验和商场主题，面积通常要比百货商场大。一般百货商场的面积从几千平米到上万平米，很少有百货公司的经营面积可以超越 10 万平米；可对购物中心而言，5 万平方米以内的购物中心只能被称作社区购物中心，面积在 10 万平米以内的购物中心可被称为市区购物中心，城郊购物中心面积在 10 万平米以上。所以，除了从名字判断商场的业态外，面积也是最易判断这两者的要素，而面积的大小是带来不同购物体验的直接原因。但也不能单单依靠面积来判断这两者，因为毕竟也有小于 5 万平米的购物中心。百货商场和购物中心还有很多的不同。比如，体验消费概念越来越多地引入购物中心，在它的业态组合里，会有大量的餐饮、娱乐、健身、美容等主题项目进驻。一般购物、餐饮、娱乐的比例会达到 50：32：18，或者娱乐比重更高。而百货商场只有商品消费，极少有什么体验式服务项目。另一个能感觉到的不同是，百货商场有统一的收银台，消费者虽在各专柜选择商品，但却是到商场里固定设置的收银台缴费。而在购物中心，消费者是直接在专卖店内完成交易的，无须通过第三方。之所以出现这样的差别，是因为百货商场主要是通过专柜销售收入分成的方式（一般提取 1 至 4 成）获利。百货公司统一收银掌握每个专柜的销售额后，每月根据它们的提成比例进行结算，将扣除提成后的销售资金再返回给各专柜的供应商。购物中心则主要通过分租物业的租金收入获利，但购物中心也逐步向提成的方向发展，租金+提成的方式正在被使用。表现在促销形式上，百货更多的是通过打折或返券来带动销量，购物中心更注重的是在商场内举办一些活动聚集人气。但这些区别正在逐渐缩小，银泰百货 CEO 陈晓东说，要把百货做成一个类似购物中心的形式，来发展服务的外延。而购物中心也在迎合趋势打折促销，毕竟对于精打细算的消费者来说，多一些折扣比热闹的现场活动更能激发她们的购买欲。为什么同等规模的商场，一些有超市，一些没有？有谁愿意拎着从地下超市买来的大包小包，去逛楼上的服装店呢？事实上，只打算去超市购物的人并不会特别注意那些橱窗里的服装，尽管那些衣服只需上个楼就能买到，可她们或他们更愿意另外花时间去挑选、购买。万达集团发现，虽然超市带来了大量人流，可是给商场里其他业态贡献的人流却只有10%左右。但很多开发商还是愿意将商场地下一层的大部分面积租赁给超市使用，尽管超市支付的租金只是服装店的 1/5，甚至更少。开发商有着自己的小算盘。一个超市除了能辐射到周边的住宅小区外，更重要的是，在商场建设初期引进沃尔玛、家乐福这样的主力商户，不仅能吸引大量的小租户，还能赢得土地、银行贷款方面的优惠和支持。但再精明的商人也有算错的时候。西安万达购物中心的沃尔玛超市，因为批文问题比商场晚开业半年。万达发现这半年在没有超市的情况下，商场一样很火，它们有些后悔。商场里是否要设置超市？在它的发展前期，引入超市容易带动人流是个不错的决定。但如果开发商成熟，商场位置又很好，引入超市这个租金杀手，便显得有点多余了。为什么百货商场一进门先看见的总是化妆品柜台？和购物中心不同，去百货商场购物，进门先看到的总是化妆品。通常商场里购买化妆品的人不如购买服装的多，将化妆品专柜设在人流量大、进入商场的必经之地，容易增加它的购买几率。因此，百货商场一层陈列的大都是需求弹性大（可买可不买）、利润高的化妆品，它们有能力、也愿意为这个黄金位置支付商场最高的租金。加上化妆品都包装精美、摆放整齐、形象好，无形中提高了商场的档次。就连充满嗅觉诱惑的香脂味也是吸引路人进入商场的秘密武器。现在，越来越多的购物中心也喜欢将丝芙兰和莎莎这样的化妆品超市放在一层醒目的位置。为什么在商场的一层找不到洗手间？女孩们应该都有在商场排队上厕所的“苦难”经历吧。遇上周末或节假日，人气旺的商场洗手间里总是人满为患。甚至连不在商场购物的路人也可能排进来和你共享这有限的蹲位。开发商们很快就发现，设立在商场一层的洗手间无异于公共厕所。现在，那些新建的商场会尽量避免把洗手间建在一层，这样至少能促使消费者多逛到几个店铺；而稍老的商场也在努力改变自己公共厕所的角色。上海的正大广场就是这样，它通过改建，干脆利索地封掉了一层所有的洗手间。为什么扶梯总是设在离商场大门较远的背面？很多新建的商场，在进门处是看不见自动扶梯的，它离入口会有一定的距离，并且背对大门。如果想去二层，你沿途将经过从正门到乘扶梯上楼处的各个店铺，这增加了你在这些店铺消费的几率。那些早年建造的商场正在为扶梯的位置而烦恼。上海正大广场的自动扶梯，就在一进门的位置，这的确方便了消费者，但对商家来说，却可能减少了消费几率。可扶梯是当年在商场建设时就造好的，现在改变位置会有难度，只能用大面积的广告柱和广告板来引导客流。正大广场二层和三层的自动扶梯也存在这样的问题。客人由广场东侧主入口进入，搭乘扶梯由一层到二层后，迎面就是通往三层的扶梯。这个设计导致顾客不会深入二层西侧消费。不过，正大广场已经请来专家解决此问题，目前给出的方案是在二层举行一些特卖会吸引人流。为什么会在一个购物中心里有时会看到同一品牌的两个店铺？一些购物中心里是涵盖了百货业态的，这个百货店往往是购物中心的主力店，在很大程度上决定了购物中心的品质。这样的组合有利于丰富购物中心的品牌，但也有可能出现购物中心和百货店引进了同一品牌的现象，造成冲突和恶性竞争。万达在宁波的购物中心和银泰百货合作，就发生了这样的冲突，只能在后期协调。出现这种情况还有一个原因：超市将外围一些铺面出租给其他品牌使用，造成了和购物中心里单个品牌租户的重合。那些大型超市一般都要占据着约两万平米的面积，但它实际使用的商业面积只在一万平米左右，剩下的面积，超市以几倍于它付给开发商的租金出租出去，拿来和自己支付的租金对冲，有时甚至会有盈余。 为什么那些新开的购物中心，会喜欢引进新品牌？作为某个品牌的粉丝，你可能是为了购买这个品牌的衣服而逛了一座商场。所以，那些拥护者众多、仅此一家的品牌就和商场的主力店一样，起到了带动人流的作用。在北京来福士广场招商时，开发商凯德商用的董事总经理蔡梅凤就提出，希望有更多第一次进入北京甚至是中国的新品牌加入进来。所以，她特意找来了新加坡的同事合作，最后他们从新加坡带来了两批租户，第一批是做服装服饰的，另一批是做餐饮的，目的就是希望通过这些新品牌带来人流。为什么在服装区也能品尝到咖啡？品牌自身对于它的邻居是谁有着非常高的敏感度，所以，你会看到耐克旁边总是有一个阿迪达斯，那些果汁、咖啡等饮品也都是统一放在同一层。但这几年开发商们又渐渐发现，有时将服装和饮料穿插放置一下，效果可能更好，这不仅能带动饮料的额外消费，还能给消费者更好的购物体验。现在，当你逛街口渴时，不用再为了买一杯饮料跑到商场的地下一层或是外面的小铺去了，一些购物中心已经将饮料和服装混搭在了一起，比如北京大悦城的二层星巴克就挨着一些服装品牌。更多的购物中心则是将每层的中庭位置做成了餐饮区，让服装店铺都面对中庭开放，北京的新光天地和来福士广场就是这样。为什么运动品牌一般摆放在地下或较高楼层？新兴的购物中心，通常会将一层和二层的店铺出租给那些有知名度的国际品牌，以此来体现购物中心的整体形象，三层更多的是一些在中国有影响力的本土品牌。但同样是国际品牌的耐克、阿迪达斯、彪马等，就不会出现在一层，而是被安排在了更高的楼层或者地下。原因是运动服饰的款式变化并不大，不管放在哪里，它们都有更为固定的消费群。为什么去吃大餐或者看场电影，总是要上到商场的最高层？在上海正大广场建设之时，设计师 John Jerde 2000 年冬参观了面积达30 万平米的曼谷 Bangkapit Mfunction(iterator)，看到众多青少年在其顶层的巨大多功能厅外等待观看星期演唱会，于是产生灵感，回国后立刻修改原有的建筑图纸，在九层加建了多功能厅。现在，这个多功能厅已经成为沪上大型品牌发布会、大型路演活动、明星演出的聚集地。如何带动商场的人流走向高层，这是开发商们在商场设计初期就会考虑的问题。通常，他们会将餐饮、电影院、游戏厅等容易聚集人流的项目放置高层，以此消化高层的面积和带来人群向高层流动。这些项目的招商一般都在商场建设初期完成，因为餐饮、电影院等对排烟、层高等硬件设施都有着特殊的需求，如果到后期再调整的话，会造成建造成本上的巨额浪费。事实证明，除非品牌特别有号召力，否则那些摆放在五层的衣服总是不如一层的畅销。而去就餐和看电影的人群消费目的性强，这些项目放在高层并不会影响他们的热情。那些新建的商场，餐饮的比重已经越来越大。“怎么让顾客从地下一层到最高层都会想逛，如何将他们更长时间地留在商场里，必须有特色餐饮，它会像磁铁一样把人流吸到高层。 ”蔡梅凤说。该公司新建的北京来福士广场就将餐饮放在了地下一层和商场的五层最高层。娱乐业态也有着同样的效果。万达广场发现，在开业初期，最火爆的业态一个是超市，另一个是电影院、KTV、游戏厅等娱乐项目。因此，在吸引人流方面，万达有一条定律：零售只能占 60%，餐饮娱乐等非零售占 40%。另外，一些品牌的特卖场也总是安排在商场的最高层、地下或是不容易找到的商场死角处，目的也是带动这些位置的人流。 百货店要建立供应商导购员管理体系 2009-10-15 22:53:04| 分类： 百货商场营运管理 | 标签： |字号大中小 订阅 百货店要建立供应商导购员管理体系 目前，百货商场的竞争状态已有目共睹，如何在商场硬件、商品品牌、目标顾客等几个有限的因素上做足文章