如何编制公司预算

第一章预算编制的准备与程序 l技能点1：如何步骤清晰地进行预算编制2技能点2：如何进行预算前的准备工作6技能点3：如何认识预算种类及其相互关系一11技能点4：如何确定公司需要的预算数目l 4技能点5：如何选择预算方法 1 7技能点6：如何确定预算时间周期2 0技能点7：如何确定预算数据来源2 2技能点8：如何确定预算主标题与子标题2 5技能点9：如何正确对待预算的限制性因素2 7技能点1 0：如何处理预算中的日常不利因素 3 0技能点11：如何确定预算编制机构及职责分工 3 3预算表格的编制与审查 39技能点l：如何明确预算表格编制基本原则4 0技能点2：如何编制总预算外的各类预算第二章技能点1如何明确预算表格编制基本原则技能点2如何编制总预算外的各类预算表表格技能点 3 如何辨析预算表及数据内容具有实用价值技能点 4 如何编制综合预算表格技能点 5 如何进行预算审查技能点 6 如何参与预算审查 技能点7如何争取预算获得批准预算编制的分类与汇总技能点 1 如何掌握全面预算的知识技能点 2 如何编制公司销售预算技能点 3 如何编制企业生产预算-技能点 4 如何编制直接材料预算-技能点 5 如何编制直接人工预算技能点 6 如何编制制造费用预算技能点 7 如何编制其他费用预算技能点 8 如何编制部门及其内部常用预算技能点 9 如何解决利润预算中预测与现实的差异技能点 1 0 如何解决现金预算中预测与现实的差异技能点 11 如何深入分析财务状况预算技能点如何争取预算获得批准技能点如何辨析预算表及数据内容具有实用价值技能点如何编制综合预算表格技能点如何进行预算审查技能点如何参与预算审查预算编制的分类与汇总技能点 l 如何掌握全面预算的知识78技能点 2 如何编制公司销售预算技能点 3 如何编制企业生产预算 技能点 4 如何编制直接材料预算技能点 5 如何编制直接人工预算92技能点 6 如何编制制造费用预算95技能点 7 如何编制其他费用预算一 99技能点 8 如何编制部门及其内部 102技能点 9 如何解决利润预算中预测与现实的差异-107技能点 1 0 常用预算 112如何解决现金预算中预测与现实的差异117如何深入分析财务状况预算预算编制的监督与控制。 技能点 l：如何建立有效的预算监控程序 124。 技能点 2：如何建立完整的预算监控系统 128技能点 3 如何确定预算监控力度 技能点 4 如何监控收入状况技能点 5 如何监控费用支出状况技能点 6 如何更有效地实施预算监控技能点 7 如何正确对待预算调整技能点 8 如何调整预算内容 预算编制的执行与管理如何明确预算执行中出现的各种差异l 5 4技能点 2 如何实现预算收入目标l 5 8技能点 3 如何有效控制预算支出l62技能点 4 如何考核和评价预算执行结果 l 6 6技能点 5 如何建立预算激励机制l 7 0技能点 6 如何实现预算分级考评l 7 3预算编制的准备与程序在当今的商业环境中，只有那些了解并掌握了如何将预算当做商务工具来实现企业和个人成功的经理人才最有可能获得成功。预算的使用对于任何企业的计划和控制都是十分重要的。预算为公司构建了一个框架，个人、部门和整个企业都在这个框架下工作，它鼓励个人和部门对未来做出标准化的日程安排，帮助不同的经理人和部门之间相互协调和达成共识。但是预算是有一定的程序可依的，预算前也要进行充分的准备工作，准备充分的预算工作所产生的准确信息可以衡量企业的发展水平，并帮助企业朝着良性的方向不断发展技能点 1 如何步骤清晰地进行预算编制主题词 预算编制预算准备与程序清晰地编制预算适用情景 当需要明确预算编制的基本程序，以确保步骤清晰地进行编制工作时，查看此技能。技能描述预算编制前一般首先由公司最高决策层提出预算编制方针，在预算编制方针和目标利润的指引下，预算编制人员按照一定的程序和方法进行预算编制。确定预算编制方针可以使得公司沿着其既定的战略计划及设定的目标前进。一般情况下，预算编制应按以下步骤进行：1提出各项预算的具体目标预算管理委员会由企业的董事长或总经理任主任委员，吸收本企业内各相关部门的主管组成。对以目标利润为导向的企业预算管理来说，预算管理委员会是最高的管理机构。预算管理委员会根据预算编制方针及对企业的有关预测、决策分析确定的目标利润，提出预定期内企业各部门的具体目标。2编制部门子预算(1)销售管理人员编制销售预算。不准确的销售预算会引起经营失败，同时意味着建立在其基础之上的费用预算也不准确。所以销售预算需要投入很大的精力，它由销售经理和销售队伍共同完成，由于实际工作中，大多数企业会把期望的销售收入作为业务经营活动和费用计划的基础，所以一般情况下，对销售情况进行预测预算是整个预算工作中必须首先完成的任务。(2)生产管理人员编制生产预算。在销售预算的基础上，进行生产预算的编制，首先由生产经理与生产人员对企业最大生产能力进行估算，然后根据预测销售量、预测期初和期末的存货量，得出预测生产量，虽后再根据生产预算，编制材料预算、人工预算和制造费用预算。若销售量超过企业的最大生产能力，企业必须增加固定资产投入，维持销售和生产数量的平衡：若生产能力没有得到最大限度的利用，则必须调整销售目标，或理处置不必要的固定资产。(3)财务管理人员编制固定资产费用预算。在对企业的销售能力和生产能力有了明确的了解并进行仔细的分析考虑之后，财务经理根据销售部门、生产部门及其他相关部门的负责人提供的销售、生产及其他相关预测的数据资料开始进行固定资产费用预算。预算过程中要考虑到各种可能存在的变化因素，比如设备更新、技术改进等带来的影响。(4)各部门管理人员编制部门预算。在销售和生产进行预测预算后，以其数据为根据，开始着手各部门的经营收入和业务费用预算。如采购部门、市场部门、财务部门、行政部门、人事部门等部门预算由各部门经理及其预算小组合作完成。预算过程中，涉及到与固定资产费用有关的信息，要将其直接提供给负责编制固定资产预算工作的负责人。3审核各个预算草案并编制、调整综合预算(1)各部门基层管理人员将详细的预算草案提交部门负责人，然后由各部门负责人对基层上报的预算草案进行审查、修订，汇总编制成本部门的详细预算，层层上报，最后交由预算管理委员会进行审核，并提出修改或否决的意见。(2)预算管理委员会对提交的各个子预算的数据进行认真审核后，相关负责人开始把这些数据汇总在一起编写现金预算、损益预算和资产负债预算。(3)预算汇总工作量大且是一项复杂艰巨的“工程” ，编制过程中要伴随反复细致的审查及协调平衡，必要时要转回各部门进行修订，以最终平衡的结果编制出企业的综合预算。(4)综合预算获得预算会议的认可后，其他预算就可以随之确定，并由预算管理委员会将通过的子预算下发给各有关部门实施。4对预算执行情况进行监督调整(1)管理人员必须定期对预算执行情况进行监督控制，以保证顺利实现各种预算所要达到的目标。管理者要根据实际需要及具体预算内容来确定监督的方法和频率，记录预测值与实际之间的误差，定期完成差异报告。一般而言，差异超过 10为“重大差异” ，这种情况一旦出现，表明预算中出现了比较严重的问题，预算管理人员必须对发生的问题进行具体的分析和说明，及时纠正或制止，以免出现更大的问题。差异报告，即记录各项预测的收入数额和实际收入数额4 的费用数额和实际费用数额及它们之间差异的文件(2)对于预算工作中出现的一般性问题，预算管理人员能够自行采取调整措施，一般不需要上报部门经理。Il 前，多数公司对预算管理一般采用“例外事件管理法” ，因为经理人员与下属员工的相互信任是业务成功的前提，除非发生特别严重的预算问题，上一级经理人员才需要亲自出面处理。(3)发现问题后，有可能会对某些预算进行相应的调整，这会有助于缩小预算与实际的差异。一般情况下，这些调整可以由此预算的直接负责人进行调整，对于暂时不能由本部门或本人进行调整的差异，或对本预算和其他预算会产生较大影响的差异，则应及时向上级说明情况，由上级管理者进行调整解决。预算编制除了要按照以上基本程序进行外，可能还要经过自上而下和自下而上的多次反复修改，预算的编制不只是某一部门的责任，它涉及到企业的每一个部门、每一位员工，企业每一个部门和每一位员工都应关心并积极支持、参与预算的编制。只有这样，才能使最终的预算既符合企业的整体利益，有利于各部门之间的互相协调，同时又适合基层部门的具体情况。增牢记要点预算编制的基本程序包括：提出各项预算的具体目标编制部门子预算审核各个预算草案并编制、调整综合预算专对预算情况进行监督、调整实践练习下图是预算编制的基本程序图，可是有些图片部分被遮住了，请您把它们补全。参考答案：图片内容依次是：确定预算目标、编制销售预算、编制生产预算编制固定资产费用预算、编制部门预算、汇总预算、监控预算实施。技能点 2 如何进行预算前的准备工作主题词预算编制预算准备与程序预算前准备工作适用情景 当需要明确预算编制前需要做哪些准备工作时，查看此技能。技能描述要想使所编制的预算合理和具有可执行性，事前的准备工作是非常重要的。不管是综合预算，还是各个子预算，要成功地完成预算任务，都必须做好以下几项重要的工作：1收集与本预算有关的信息和数据虽然不同的预算所需要的信息和数据不同，并且会随环境的变化而发生相应的变化，但这却是绝大多数情况下各项预算准备工作共同的要求。它们一般包括：(1)预算限制性因素。预算限制性因素是指将会对与之相关联的各种预算都产生重大影响作用的因素。例如，原材料缺乏将会约束生产能力的充分发挥，而生产能力则会直接影响销售预算，同时也会对固定资产费用及部门预算产生影响。因此，预算管理人员必须在预算前明确企业所存在的各种直接或间接限制性因素，并对它们可能对预算造成的各种影响进行认真仔细地考虑。(2)外部环境影响因素。在实际工作中，公司外部的环境也会对具体的预算活动产生这样那样的影响。外部因素包括市场状况(如市场容量、市场发展趋势、份额等)、行业状况(如直接或间接竞争者策略、发展前景、目标计划等)、技术状况(如影响公司发展的技术、工艺状况等)、政府因素(如当地、市、国家等各级政府发展方向、各级政府规章制度、政策的变更等)、文化因素(如社会的思想意识、时尚、习惯、观念及行为等方面的变化)及经济与人口因素(如经济发展导向、社会利率、资本投资、宏观经济状况、人口状况、人均收入)等。将这些因素列出并分析它们对公司发展将会产生什么样的影响。(3)内部能力影响因素。对公司进行检验分析，了解公司或部门内部的各种影响因素，针对每一个因素进行认真地分析并找到如何规避这些因素负面影响的办法。内部因素主要包括员工的工资要求、产品(如公司成本、供应商、技术、产品结构等)、财务(如财务方面的变化、资本结构等)、信息(如信息来源、沟通瓶颈、硬件软件等)、管理(如管理制度、管理缺陷等)及人事(如报酬激励项目、福利、员工士气等)，这些因素都会或多或少地对预算的编制执行产生影响。2预测经营收入了解分析了限制性因素以及内、外部各种影响因素之后，便可以开始进行经营收入的预测，对经营收入的预测一般包括三个阶段：(1)确定收入类型。预测内容决定收入类型，确定收入类型的目的是便于管理者进行预算监督，更加合理的分析预算数据并对其进行修改。在实际工作中，预算管理人员可以根据需要对收入类型进行更具实际使用价值的细分。例如，收入可以划分为来源于销售的收入、来源于生产的收入、来源于固定资产投资的收入、来源于人事、财务、行政等管理部门的收入；对销售收入进一步细分又可以按照种类、销售代表区域、销售市场等划分。总之，划分一定要便于公司的预算及其他各方面的管理。同时值得注意的是，无论哪种类型的统计都要注意在公司各个预算中保持主标题与子标题的统一，这样一是可以有利于使用者相互配合，提高工作效率；二是便于管理人员准确有效地完成对综合预算的编制。(2)确定收入数额。不同类型的收入数额确定的难易程度也是不同的。销售收入数额的确定比较复杂，要想对其进行准确预测，就必须从基础做起，先向销售人员了解客户可能购买的预测数量，然后要向每一个代理商去核实这些数据的合理性，利用以往销售成绩、代理商的可信度及对内、外部影响因素的判断来评价这些预测数据的可行性。还可以通过了解提前付款和批量采购的折扣率及各类客户的付款记录等对销售额的影响进行判断。有些收入数额的确定可以在预算过程中直接获得，如出售原有固定资产得到的收入等，还有一些有关收入的信息可以从会议或平时讨论中了解到，如公司将发行股票、购买设备等，但对于耳闻的不确定的事情，经理人应该有自己的判断能力，以免受到错误信息的干扰从而做出错误的决策。(3)确定收入发生时间。确定收入发生时间在有些公司没有得到相应的重视，但实际上由于收入不能及时到位而引发的公司倒闭事件屡屡发生。因而不管对于小公司还是资金来源充足的大企业，都应该注意及早回收应收款项，争取获得最大限度的资金利用率。经理人应该及时向财务部门了解客户付款的状况，掌握下一个业务周期可能出现的收款状况；向销售人员及其他一线工作人员征询他们对客户付款能力的意见，不断及时地对所需信息进行跟踪。3预测费用支出对费用支出进行预测同样是预算准备工作当中的一个重要环节，与对经营收入进行预测类似，预测费用支出也同样包括三个阶段：(1)确定费用类型。不管是生产预算还是销售预算或者是部门预算都包括费用的预算，只不过费用类型不同。费用分类标准并不是统一的，在实际工作中，管理人员应根据实际情况确定企业实际管理需要的费用类型。例如可以将费用分为：启动费用(首次从事某项活动所必须花费的费用)、直接费用(随企业生产和销售变化而变化的费用)、间接费用(定期发生、并不直接随企业生产和销售变化而变化的费用)、固定资产费用(可供企业长期或永久性使用的非消费性支出)；也可以根据同产品之问的关系分为生产费用(按计入成本的方式分为直接费用和间接费用)、期间费用(经营过程中发生的应计入当翔损益妁费局，包括销售费用、管理费用和财务费用)和营业外支出。(2)确定费用数额。由于实际工作中，可能发生的相关活动及费用多得几乎无法预料，因而确定费用的数额是一项复杂而且有难度的工作。以将费用分为启动、直接、间接和固定资产费用四类为例。确定启动费用，需要对手中的每一项数据进行核查，有时还必须与有关部门的工作人员逐一进行沟通，请他们对成本费用的预测提出自己的意见；同时必须对这些意见的可靠性进行理性判断，并结合可能存在或发生的内、外部影响因素进行综合分析。确定直接费用则必须在各类相关预算中查找相关数据，然后结合当前生产数据、人工成本等情况进行计算。间接费用因变动情况不大，可以通过察看过去的记录和文件，轻松地做出事前测算。固定资产费用因不经常发生，比较容易计算。但是值得注意的是，不论哪种费用预测，都要注意内、外部因素对他们的影响。(3)确定费用发生时间。安排好各项费用的发生时间，对其进行周密的计划，有助于协调费用与收入之间的关系。一般情况下，费用不能超过收入这是一个企业运营的基本原则。在此原则下企业可以根据自己的实际情况安排确定各项费用发生的先后时间，这一点对企业来讲是一项相对简单的工作。但同时也不要忘记内、外部因素可能对费用发生时间产生的影响。预算前做好充足的准备，有利于制定切实可行的预算方案，减少日后修改的工作量，提高工作效率；有利于预算人员成功地完成预算任务。牢记要点进行预算前的准备工作包括：收集与本预算有关的信息和数据预测经营收入预测费用支出实践练习请您根据自己的理解判断下列说法的正误，正确的请打“” ，错误的请打“”：1预算管理人员必须在预算前明确企业所存在的各种直接或间接限制性因素。 2外部环境因素因为对预算不起直接作用，因而不用浪费时间对外部环境因素进行分析。 f )3不管是生产预算还是销售预算或者部门预算都包括费用的预算，只不过费用类型不同。 f 、4确定收入发生时间对公司预算工作并没有多少实际意义，不用特别予以重视。 f )5预算前做好充足的准备，有利于制定切实可行的预算方案，成功地完成预算任务。 参考答案：1；2；3；4：5。技能点 3 如何认识预算种类及其相互关系主题词预算编制预算准备与程序预算种类及相互关系适用情景 当对预算种类及相互关系不了解时，查看此技能。技能描述企业经营活动的复杂性、层次性，决定了企业预算体系的复杂性，它包括了经营、财务、长期投资等全方位的计划。在实际工作中，不同的企业可以采取不同种类的预算，具有代表性的预算有以下几种：1业务预算业务预算指的是与企业基本生产经营活动相关的预算，主要包括销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、费用预算(制造费用预算、期间费用预算)等。(1)销售预算是整个预算编制工作的起点和主要依据。公司应根据当年的经营目标，通过市场预测，结合各种产品的历史销售量、销售价格等数据，确定预测年度的销售数量、单价和销售收入。在销售预算的基础上，编制生产预算，根据预测销售量、预测期初和期末的存货量，得出预测生产量，进而编制出材料预算、人工预算、制造费用预算。(2)制造费用预算的编制分变动制造费用和固定制造费用两部分，变动制造费用预算的编制以生产预算为基础，根据预计的各种产品产量以及单位产品所需工时和每小时的变动制造费用率计算编制。(3)产品成本预算根据生产预算、材料预算、人工预算、制造费用预算编制。销售费用预算根据销售预算编制而成。管理费用预算一般根据实际开支的历史数据为基础编制。2资本支出预算资本支出预算是企业长期投资项目(如固定资产购建、扩建等)的预算。固定资产费用预算是指对在下一个经营期内发生的实物资本项目费用所进行的预测和说明。3财务预算财务预算是指有关现金收支、经营成果、财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表。现金预算是财务预算的核心。现金预算的内容包括现金的收入、支出、盈赤(现金的多余或不足)、筹措与利算、资本支出预算的数据为基础。预计损益表是对企业经营成果的预测，根据业务预算编制而成。预计资产负债表是对企业财务状况的预测，根据期初资产负债表、业务预算编制而成。预算是一项财务计划，它具体提出企业或部门在下一个经营阶段所期望的经营收入或所预计的费用支出计划，弄清企业预算的分类及相互关系有助于管理者做好预算及其他方面的丁作。牢记要点明确企业预算分类及相互关系，需了解以下内容：1.业务预算是指与企业基本生产经营活动相关的预算2. 资本支出预算是指与企业长期投资活动相关的预算3. 财务预算是指有关现金收支、经营成果、财务状况的预算实践练习请您做下面的连线题1业务预算 A有关现金收支、经营成果、财务状况2资本支出预算 B与企业基本生产经营活动相关的预算3财务预算 C企业长期投资项目的预算4销售预算 D整个预算编制工作的起点和主要依据参考答案：1-B；2-C；3 一 A。技能点 4 如何确定公司需要的预算数目主题词预算编制预算准备与程序确定预算数目适用情景 当需要确定公司所需的预算数日时，查看此技能技能描述一个公司应该编制多少预算应根据不同公司的实际情况进行确定。这与公司结构、管理传统及公司态度都有很密切的关系。视规模而定对于规模较大或者是经营品种较多的公司企业而言，应该制定较多的预算来为管理服务，这样有助于各项目标的顺利实现。对于这样的企业，只要他们的部门负有创收和控制费用的责任，就必须制定相应的预算；而对于规模较小的企业，则不需要每个部门都制定自己的预算，一个总预算可能就能够实现管理和控制预算的目的了。视管理方式而定对于集权式管理的企业，目口少数关键人物进行决策执行控制的企业，不需要过多的预算来实现其预定的管理目标，只需要有针对性地制定一两个预算，能达到其管理可控制的目标即可；而对于采用放权式管理的企业，由于他们的管理责任被分解到各个基础管理层，所以必须有较多的预算来实现他们预定的管理目标，否则就可能达不到控制的目的。视公司管理者的态度而定由于公司决策者、管理者对预算的认识程度不同，因而对公司需要哪些预算或哪些部门、哪些方面需要预算的意见不统一，在这种情况下，管理者应该首先对公司进行一个全面综合的了解，然后通过沟通进行认真的分析，看看企业到底需要多少、哪些方面的预算，来确保顺利实现管理控制目标。遵守基本程序企业实际工作中不论需要制定多少个预算，都必须遵守同样的基本程序，也就是我们上个技能点中提到的，首先收集各种预算数据和信息，然后开始对经营收入和费用支出进行预测、审核预测的数据并形成一致的意见、在实际工作中检查实际发生收入及费用与预测值的差异，形成差异报告，再根据差异大小对预算进行及时调整。一家企业到底需要几个预算并没有一个明确的答案，但是确定预算数目有一个基本原则，即不能由于预算冗杂而增加企业管理工作量，给企业的经营带来负面影响，也不能由于预算数量太少而不能有效地进行管理控制工作。牢记要点恰当地确定预算数目，需要把握好以下方面：1. 根据公司规模结构确定2. 根据公司管理方式确定3. 根据公司管理者的态度确定4. 遵守基本程序刘先生在自己拥有一家规模不大的公司之前，是一家跨国公司的部门经理，由于他所在的公司规模庞大，因而预算系统十分复杂庞大，各种预算都做得极为细致。因为跨国公司预算管理方法得当，因而运行很顺利。作为部门经理，刘先生本身也是预算系统中的一分子，亲身体验到了这种预算工作带来的好处。离开跨国公司后，刘先生创办了一家规模不大的广告公司，他仍然延续以往公司的习惯，要求各部门都要做出自己的预算，结果一年下来，公司员工怨言纷纷，抱怨好多预算不必要，反而增加了文字工作量，而且由于预算本身对支出等方面的限制，员工的福利有所下降，工作积极性也不如以前。刘先生对这种情况进行了认真分析，总结了预算工作中的失误，他发现自己没有认真考虑公司的实际情况，仍然延续以前在跨国公司工作中的预算工作方式，给自己的公司制定了许多不必要的预算。刘先生在公司会议上检讨了自己工作上的失误，并去掉了一些不必要的预算，公司的发展更顺利了。实践练习通过了解和分析您公司的实际状况，制定出您需要哪些预算，填写如下表格公司状况 所需预算公司规模较大公司规模较小集权式公司放权式公司参考答案：本题没有固定的答案，只是给读者提供一个分析思路，读者一定要切实考虑公司的实际情况，做完之后反复审查，看列出的预算究竟是不是公司真正需要的。技能点 5 如何选择预算方法主题词预算编制预算准备与程序 选择预算方法适用情景 当对选择哪种预算方法不明确时，查看此技能。技能描述在预算管理的发展过程中，得以积累和丰富预算管理的经验，尤其是预算管理方法日益完善。因此许多公司在编制与评价计划时都是具有专门方法的，以下是几个具有代表性的方法：1固定预算又称静态预算，是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制，是一种较为传统的编制方法。例如生产预算、销售预算，都是按预计的某一业务量水平来编制的，这就属于固定预算。 固定预算编制较为方便，但是当实际业务水平与预算业务水平相差较大时，由于控制、考核、评价等都难以进行，所以很难发挥应有的作用。因此，在市场变化较大或较快的情况下，不宜采用固定预算方法。2弹性预算是一种具有伸缩性的预算，指在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预期内可能发生的业务量编制的一系列预算。主要有成本预算与利润预算。编制弹性预算，有一个基本程序(以成本预算为例)：(1)选择业务量的计量单位：(2)确定业务量的范围；(3)逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；(4)计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。3滚动预算又称永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12 个月的一种方法。滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出的特点。滚动预算能够保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来；可以使各级管理人员始终对未来 12 个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定有序地进行；由于其不断的修正，使预算与实际情况更相适应，还有利于充分发挥预算的指导和控制作用。但是滚动预算中的预算自动延伸工作比较耗时，因而也有其不足之处。4零基预算又称优先级预算，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，以所有的预算支出均为零为出发点，规划预算期内各项费用的内容及开支标准的一种方法。零基预算以零为起点来确定预算数，需要做大量的基础工作。零基预算要求预算经理系统地重新评价所有的项目和方案，其目的是建立起各个项目问的优先级，然后设立一条“资金控制线， ，来排除不符合条件的项目。总之，不同的预算编制方法各有其优缺点，各公司应根据自己的实际情况来选择适合的预算编制方法。无论选择哪种方法，其最终目的都是为了预算工作的顺利进行，以保证公司的良性发展。牢记要点几种代表性的预算方法：1. 固定预算按预算期可实现水平来编制，较为传统2. 弹性预算按预算期内可能发生的业务量编制一系列预算3. 滚动预算随着预算的执行不断延伸补充预算，灵活性强4. 零基预算以零为起点来确定预算数，全面控制支出实践练习请您做以下填空题：1固定预算，又称( )，是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的( )来编制，是一种较为传统的编制方法。2弹性预算，是一种具有( )的预算，是指在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及( )之间的依存关系，按预期内可能发生的业务量编制的一系列预算。3滚动预算，又称( )，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持( )的一种方法。4( )，又称优先级预算，是指在编制( )时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，以所有的预算支出均 l；L( )为出发点，规划预算期内各项费用的内容及开支标准的一种方法。独参考答案：1静态预算可实现水平；2伸缩性业务量 成本和利润3永续预算 1 2 个月；4零基预算成本费用预算零。算技能点 6 如何确定预算时间周期主题词预算编制预算准备与程序确定预算时间周期适用情景 当需要确定预算时间周期时，查看此技能。技能描述确定一个企业的预算周期非常重要，大多数企业的业务循环都是一定的，一般而言，企业的预算年度应该与它的经营年度相一致。预算时间划分与业务活动计划相关的时间跨度通常是 1 年，但也可长可短。预算周期不同，其作用也不同。短期预算(1 年或更短)重点在于短期控制和经营获利能力中期预算(1 年5 年)强调弥补企业实力差距并平衡资本与支出长期预算(5 年或更多)着眼于形成能确保长期生存发展的成长战略以上类型的区别并不严格，但每个类型会相应有不同的预算设计。投资回收期对于确定预算周期来讲，投资回收期是一个很有用的概念。假如企业要收回初始投资并且取得理想的利润需要 45 年的时间，那么就可以以这个时间为基准做一个长期预算，然后在这个期间内细分，做出所需要的各个短期或中期预算。技术因素影响预算周期技术因素也是影响预算周期的一个因素，如果企业是一个高新技术企业或者技术进步对企业有着相当大的影响，那么这一因素将会影响到该企业的预算周期长度，企业的预算周期应与其技术进步相适应。季节因素影响预算周期预算中有许多因素会受季节变动的影响，这些因素应该在编制预算和后来的报告中进行确认并根据它们的具体影响来对预算周期做出调整。总之，预算是一项连续性的工作，永远处于一种随时可能发生变化和需要调整的状态之中，预算周期也要根据随时发生的变化进行相应灵活的变动。牢记要点确定预算时间周期：1. 不同周期预算各有其功能，应根据实际情况加以确定2. 首先明确预计投资回收期限，以此为基准确立预算周期3. 预算时间周期要与技术进步相适应4. 注意季节因素对预算周期确定的影响实践练习下图 ABC 三颗心形分别代表短期预算、中期预算和长期预算，如果您能说出它们的作用，就把相应的那颗心涂成红色。试试看您对不同周期的预算特点的掌握程度。参考答案：短期预算(1 年或更短)重点在于短期控制和经营获利能力：中期预算(1 年一 5 年)强调弥补企业实力差距并平衡资本与支出：长期预算(5 年或更多)着眼于形成能确保长期生存发展的成长战略技能点 7 如何确定预算数据来源主题词预算编制预算准备与程序确定预算数据来源适用情景 当对预算需要收集哪些数据不清楚，查看此技能。技能描述全面获取预算所需要的各种信息，有助于预算人员更为有效地进行预算编制。在工作中应该随时随地注意从各种渠道收集对预算管理工作有价值的意见。1向各个部门收集预算所需要的数据资料(1)销售部门。主要从历史销售报告、对未来市场发展趋势的说明、推动销售的具体措施与下一年度可能努力的方向、销售计划等相关资料中搜集有关的数据和信息。(2)生产部门。主要是从中获得产量记录、原材料耗用、人工使用、存货等情况，根据已知的数据对未来的生产状况做出预测，并确定努力方向和措施。(3)人事部门。主要从他们那里获取工资级别和薪金变动范围的信息、当前采用的报酬政策、升职、绩效评价以及生活费用增加方面的政策、福利计划、奖金方案、组织结构人员构成等方面的信息。(4)财务部门。主要从以往年度的财务报表、账簿登记与试算平衡报告、对相关领域每项会计政策进行解释的说明图表、资本资产登记以及可以帮助对成本和利润中心进行分级的表格等相关资料里搜集有关的数据和信息。通过综合收集各个部门与预算有关的数据和信息，才能够具备对目前及未来可能发生的各种情况进行深入理解的综合知识。2在公司内部会议上获得预测信息在会议上可以了解公司的经营目的、公司近期发生的情况，管理者应利用有利机会与董事会成员、股东、同事、员工进行交流，了解各种与预算相关的有用信息。3在公司外部收集预测信息由于外部因素所涉及的范围更宽、影响力更广，所以可获得的预测信息或咨询性意见的渠道来源也就更多。例如与供应商沟通，可以了解下一年度采购计划、折扣情况等；收集竞争者的宣传资料，可以了解他们的产品及促销动态。另外还可以广泛阅读各种报刊杂志，了解宏观走势，如利率变动、人口发展趋势及法律法规的颁布或变动等；还可以与其他行业或政府部门人员接触，去收集足够多的、有助于理性判断的各种信息，从而为做出正确的决策提供科学的依据。预算管理人员在编制预算的过程中，只有全面综合地考虑了各项因素的影响及后果后，才能有针对性地提出前提性问题，并对预测数据做出相对准确的估计，从而才能很好地完成预算任务。牢记要点确定预算数据来源包括：1. 专向各个部门收集预算所需要的数据资料2. 在公司内部会议上获得预测信息睁在公司外部收集预测信息实践练习请您做下面的连线题，找出在这一渠道可以收集到的信息：1人事部门 A试算平衡报告、资本资产登记、成本和利润中心进行分级的表格3销售部门4外部渠道B报酬政策、福利计划、奖金方案、组织结构人员构成c公司的经营目的、近期发生的情况D未来市场发展趋势的说明参考答案：1-B；2-A；3 一 D：4-C。技能点 8 如何确定预算主标题与子标题主题词预算编制预算准备与程序确定预算标题适用情景 当需要给公司预算拟订标题时，查看此技能。技能描述有时候，公司的预算管理者会被这样一个小问题所困扰，即应该如何或依据什么标准来确定公司预算的主标题和子标题呢?其实这个问题并没有固定的答案，它主要取决于编制者的个人偏好，但也需要遵循一些基本原则方便了解情况对于管理者而言，简化工作、方便管理是他们希望达到的一种工作状态，在为预算确定标题时，也应遵循这一基本原则。例如销售预算的标题格式主要由销售经理来确定，也就是说，这取决于他认为怎样才能最方便地了解公司的销售情况。统一使用对于一个企业，理想的管理方式是，全公司所有的预算中都使用统一的主标题集合子标题，这样便于管理与控制。如果对于一项费用或收入，公司内部各部门所使用的标题不同，无疑会给预算管理人员在进行预算汇总时带来许多不必要的麻烦，降低了工作效率。易于管理管理者应该本着简单和迅速的原则，对经营过程中发生的收入、费用、利润现金等情况进行监督。要做到这一点，就要使用监督财务预算执行情况的数据与自己所编制预算中的数据的主标题或子标题保持一致。比如，在预算中使用的科目应该与销售发票、收据中的科目吻合。另外，科目不应该分得太细， “文具 就不用继续细分为“订书器” 、 “墨水”等子科目了，因为这样不仅不会简化工作，反而会带来很多不必要的麻烦。对于预算编制这项复杂的“工程”而言，虽然标题确定是一项很细小的工作，但如果做不好，则有可能给整个预算工作带来很大的麻烦。埝牢记要点确定预算主标题与子标题的基本原则：1. 方便了解情况2. 统一使用3. 易于管理实践练习请您根据自己的理解判断下列说法的正误，正确的请打“” ，错误的请打“”：1预算标题确没有特别的要求，没有什么原则可依。 ( )2公司内部预算标题统一，有利于公司工作效率的提高和管理工作的顺利进行。 f 、3预算标题确定之后，可根据情况变化随意加以变更。 ( )参考答案：1；2：3。技能点 9 如何正确对待预算的限制性因素主题词预算编制预算准备与程序正确对待预算限制性因素适用情景当预算中存在限制性因素并对预算工作产生影响时，查看此技能。技能描述限制性因素在实际工作中是真实存在的，它是指那些将会对所有与之相关的预算起重大限制性作用的影响力。虽然预算的有利因素作用会大大超过不利因素，但是预算人员在编制预算之前还是应该首先确定工作中存在哪些限制性因素并尽量去克服它们的不利影响。1找出可能存在的各种限制性因素每个公司都会存在各种各样直接或间接的限制性因素，其中比较典型的有以下几种以供参考，公司可以根据自己的实际情况找出更多对企业发展不利的因素：(1)业务活动和进行投资所必需的资金不足；(2)原材料、零部件或销售所需的物资货源不足；(3)缺少技术人员；(4)缺少现代化设备；(5)没有从事多种经营的许可；(6)市场狭窄且不活跃、客户有限，或者市场被垄断；(7)缺乏对新市场的必要了解。2找出不明显的限制性因素事情总是不断变化的，一个企业在发展过程中不可能不存在任何限制性因素。在具体的实践工作中，有可能出现预算限制性因素不明显的情况。对于预算人员来讲，不要就此放松寻找预算限制性因素的工作，而是应该在预算开始前主动寻找与预算有关的隐含的限制性因素，对它们进行分析了解。3集中处理限制性因素带来的不利影响对于限制性因素给企业带来的不利影响，管理人员应该采用集中处理的办法，而不是逐个击破。值得注意的是，除非例外事件发生，一般基层工作人员可以处理的事情，就不必要上报上一层经理人员了。建议企业可以建立一种制度或不具强制力的文化，让公司的每一分子都成为预算工作中的一员，每个人都参与收集预测数据、了解与他有关的预算内容和要求，基层管理人员对预算数据及其执行情况进行监督，经理人员则定期或不定期抽查预算数据和内容以及由基层管理人员监控的工作状况，通过这种方式将预算工作渗透到每一个员工的工作中去，最大限度地降低限制性因素对预算带来的不利影响。例外事件管理，指的是在重要的和例外的事件发生时基层管理人员没有权限或没有能力处理，才上报上一级经理人员给予关注的一种管理方式。总之，预算的限制性因素是客观真实存在的，企业预算管理人员针对这些问题应采取“正确对待、合理解决、趋利避害、完善管理”的原则，将限制性因素的不利之处降至最低，为预算工作的并层创造一个健康通畅的环境。牢记要点正确对待预算中存在的限制性因素：1. 找出可能存在的各种限制性因素2. 找出不明显的限制性因素3. 集中处理限制性因素带来的不利影响实践练习请仔细想想您在预算编制工作所遇到过的限制性因素，您的解决方案是什么，将它们填入下表，如果您不能够轻松完成，就说明您预算编制工作前期准备还存在问题，请及时解决。限制性因素 解决方案参考答案：本题没有固定答案，设计的目的在于帮助经理人对所做的预算编常工作状况有一个清醒的认识。技能点 10 如何处理预算中的日常不利因素主题词预算编制预算准备与程序降低预算不利因素的作用适用倩景 当预算中的不利因素对预算编制工作产生困扰时，查看此技能。技能描述在预算编制中，除了存在限制性因素之外，同时还存在着许多不利因素，如果不了解它们并及时采取有效措施，它们就有可能给预算编制工作带来不良的后果。这些不利因素一般有以下几种：耗费时间一编制预算是一个相当耗费时间的业务过程，尤其是在进行预算系统设计、检验和改进阶段中，情况尤为复杂。预算制定和管理工作将会给各级预算人员带来极大的工作量从而占用他们相当多的时间。所以从编制预算开始，各级预算人员都要认真扎实地做好每项工作，使所耗费的时间能够真正“费”有所值。如果预算系统能够良好地运行，经理人员就可以节约出大量预算管理的时间，去安排其他工作了。文字工作量加大由于预算编制之前、预算编制过程、预算完成后及存对预算的监控和修改过程中都需要进行大量的文字工作，所以预算管理体系大幅度地增加了预算相关人员的文字工作量，使得他们原本可以投入到其他更重要工作上的精力转移或减少了。但是文字量加大这种现象是不可避免的，预算相关人员应该正确认识这一现象，尽可能地做好各方面工作计划安排，同时还应该认识到，编制预算只是工作手段而并非工作目的。灵活性不够预算管理模式本身存在着不灵活、僵化的特点，而有些部门可能更适合灵活性的管理方式，如果不顾实际情况而强行在这些部门采取预算管理方式，效果极有可能与最初的意愿背道而驰。而且预算的结果往往也具有一定的不确定性，所以预算必须克服自身灵活性差的缺点，随实际情况的变化而不断进行调整和修改。存在阻力预算执行过程并非一帆风顺，而是会遇到各种各样的阻力。比如公司可能会存在这样一部分员工，他们认为预算并不会给公司管理带来任何好的作用，相反于它们限制了成本和费用，反而降低了员工的福利，在这种情况下，这些人就成为预算执行的阻力，而当预算的内容非常严格而预算又缺乏足够的执行灵活度时，阻力会更大。此时应该及时向员工讲明情况，全民动员，让每一个员工都能够参与到预算工作中来，这样有助于减少预算执行的阻力，使预算工作得以顺利进行。预算完善过程缓慢真正建立一个完善有效的预算系统并不是一项简单的工作，这需要花费大量的时间，不断与实际工作进行磨合，并且不断地进行调整、修改。如果预算工作人员缺乏经验或对业务形势估计过于乐观或悲观，都可能会对预算进行不恰当的修改，拉长预算系统的完善过程。般情况下，大约需要一或两年的时间建立起一个完善有效的预算系统。预算中存在不利因素是很正常的，也是不可避免的。只要对它们进行正确地认识并找出降低甚至是消除其不利影响的方法，就能够使预算系统向着良性方向发展，逐步走向完善。牢记要点正确处理预算中的不利因素扎实做好每项预算基础工作在文字工作量加大的情况下打破预算所具有的僵化樊篱耗费的时间能够“费”有所值排好各项工作其随实际变化而变化加大员工参与预算的程度，减少预算执行阻力增强预算管理经验，缩短预算系统完善进程实践练习您自己或让您的下级预算管理人员做下面的问卷。1您认为公司在预算中所耗费的时间有没有在实际预算工作中见到成效?2您有没有在预算的文字工作上浪费太多的时间?3预算工作有没有影响到您其他重要的工作?4预算只是工作手段，而不是工作目的，您同意这种观点吗?为什么?5您认为公司的预算管理具有灵活性吗?您有什么建议?6您是否觉得预算对成本和费用的限制导致了您福利水平的下降7 参考答案：对回收的答案进行仔细的分析，找出问题所在，加以解决。技能点 11 如何确定预算编制机构及职责分工主题词 预算编制预算准备与程序预算编制机构及职责分工适用情景 当对预算编制机构及职责认识不清时，查看此技能。技能描述以目标利润为导向的企业预算管理组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，也是模式运行的主体，它由预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络构成。1预算管理委员会预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，它是由企业的董事长或总经理任主任委员，吸收企业内各相关部门的主管，如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理等人员组成。对以目标利润为导向的企业预算管理来说，预算管理委员会是最高管理机构。它组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项，由它主持召开的预算会议，是各部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的主要形式。预算管理委员会的主要职责包括以下几项：(1)制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。(2)组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润进行预测。(3)审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。(4)审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。(5)在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。(6)将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。(7)接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。(8)根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。2预算专职部门预算专职部门主要是处理与预算相关的日常管理事务。因为预算管理委员会的成员基本是由企业内部各主管兼任，预算草案由各相关部门分别提供，而预算方案是企业的一个全面性生产经营计划，预算管理委员会在预算会议上所确定的预算方案绝不是各相关部门预算草案的简单汇总，因此必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编制，并处理日常管理事务。同时在预算执行过程中，可能存在一些潜在的提高经济效益的改善方法或者发生一些部门为了完成预算目标而采取一些短期行为的现象，若管理者不能及时得到这些信息，就会对预算工作带来不利的影响。因此必须实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们之间具有内在的互相牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。3预算责任网络预算责任网络是以企业的组织结构为基础建立的，是预算的责任主体，由投资中心、利润中心、成本中心组成。确定责任中心是预算管理的一项基础工作，责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，对该区域进行有效的控制。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种：成本中心、利润中心和投资中心。(1)成本中心及其职责。成本中心是成本发生单位，一般没有收入或只有少量收入，责任人可以对成本发生进行控制，控制收入与投资，因此成本中心只需对成本负责但无需对投资效果承担责任。成本中心又可以分成两种：标准成本中心和费用中心。标准成本中心必须是产品稳定而明确，并且熟悉单位产