房地产成本控制文章

成本控制是房地产企业长久发展的命脉所在,特别是像我们搞商业地产开发的, 资金量非常大,在要保证快速发展的情况下 ,成本控制就非常重要,为此我们集团总部有专门的成本控制中心,全国各公司都有独立直属总部的成本控制部 .其实一个没有好的成本控制的房地产公司不是一个好公司这个问题不错呀，房地产行业的成本主要在于建筑安装，其它的如土地、规费等，都是不大可能控制的，只有抓建筑安装的成本了。楼上各位说的都很正确，其实房地产的成本是很重要，现在房地产的利润是很高，但我们要居安思危，现在先做一套成熟的成本控制方法，为将来的打下基础。好像现在房地产公司没有哪家房地产公司成本管理做得比较好，在这里希望能交到一些朋友，共同切磋一下房地产公司的成本控制工作房地产成本控制重庆研讨会可供借签的问题一览作者：鲁其让 2001-09-07这次研计会，与同行的共识蛮多，在此把部分记录整理出来，供大家借鉴讨论，我认为值得学习的地方主要有： 1、设计阶段：项目市场定位确定以后，如何委托设计机构作出能够切实控制工程单方造价的初步设计、施工图预算，是各公司普遍的难点。湖南唯一集团的做法是，另行委托湖南大学设计院作为设计监理公司，重点审查外委设计的结构及有无漏项，取费按目标定位下减低造价的总额部分分成或约定按建筑面积的一定比例收费。2、前期配套费：协调政府关系及社会公用设施经营部门关系，把握政府相关优惠政策及区域发展经营规划，是降低前期配套费支出的重要措施。对于小区公交的安排，深圳万科在探索与公交公司委托经营的办法，渝海也在尝试开通小区公交，但对资产损耗、停开后的副效益难以把握。3、施工阶段：强调现场监理工程师的重要作用，他是对工程进度、用料实时记录和计算工期的主要责任人员，需要引起重视；万科的项目经理主要负责进度和质量，对控制工程成本有一定责任，但主要是成本管理部的职责，现场施工因设计变更发生的工程量签证，要经现场设计工程师、项目经理、监理、乙方工程主管等多人共同签署有效，西安新大陆公司更提出完工后逾期一周送交的变更通知无效，允许现场设计主管对直接费 1000 元以内的变更有权决定并报技术部，技术部有权决定 2000 元以内的变更，主管工程的副总决定 5000 元以内的变更。这样的快速反应有助于工程进度按期推进。工程进度款支付均是按月办理，对于垫资建设工程是不是到了限度，有监理机构和工程技术部确定。华远提出的签证只签量不签金额的做法，会上意见并不一致，需要再深入讨论。4、完全成本控制系统：这次会议，我们财务中心首次提出完全成本控制系统的概念，万科、成都置信和其他单位均表示了进一步了解的兴趣，值得庆幸，说明我们在基本理念方面还是领先一些的。但如何实现数据的同步更新，尤其是如何体现项目全过程资金流量及完全成本的动态变化，需要继续探索。相信深思必有熟虑！万科肯花 300 万元合作开发自有知识产权的管理软件，我们有能力自己开发或寻找伙伴开发基于上述思路的管理软件吗？5、项目预期利润：从项目定位或项目控制计划书，或是集团公司给项目经营公司下达的利润计划，已经基本确定了预期利润目标。万科一直在坚持走“目标管理”的战略，在品牌的号召力下，其本身的售楼人员仅仅三人而已，而且只拿工资，没有什么提成！在保证品牌品质而致使成本失控的情况下，价格提升策略是实现预期利润目标的有力保证。在项目未结算完毕、工程成本未能充分体现的情况下，利润如何确定也是很多单位头疼的问题，需要与建业、万通、万科等大公司进一步咨询和学习。6、招投标管理：很难真正实施但不可放弃的管理手段，包括万通、万科在招投标方面，也主要是以确定费率、确定有实力的施工、供货单位为主要目的。由于赶开工日期和销售形象进度，依靠招投标似乎无法彻底解决得了成本控制问题。7、作为战略伙伴关系的供货商：万科和中城房网正在推广的网上采购是以战略伙伴协议为基础的，目前确定的主要品种是广州日立电梯、ICI 乳胶漆涂料、美标洁具、“奔驰”发电机、松本及西门子开关插座等。网上采购和伙伴关系的建立，有效地降低了采购的物料成本和人力成本，保障了后期维护和产品质量，也使得合作关系不因采购人员的变动而遭受不稳定性的冲击，减少了灰色地带，增加了透明度。中城房网正在寻找区域性合作供应商，万科也在积极地想把主要的工程施工、监理队伍变成长期的战略伙伴关系，这与吴总倡议的伙伴合作发展计划思想一致，我们需要落到实处，这是未来“强强联手、提升品牌”的主要方向。 会上，我们看到各会员单位的意见有时在一些问题上存有无法说服对方或解释不清的地方，使交流在深度上难以延续，因此建议中城房网秘书王亚男小姐在以后相关会议上邀请一位专家学者出席，相信一定有助于释惑解疑，把同业间的交流进一步提升到实务操作与科学分析相结合的高度。房地产企业成本管理的四步法地产企业管理 2003-12-26随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。 “利润销售收入成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过 IT 手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？笔者根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析：1制定目标目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步” 、 “拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标” 、 “施工”、 “边干边设计”的现象相当普遍。既然 “施工图设计”未能在“招标”、 “施工 ”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标” 、 “工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、 “招标”环节，积极推行“目标成本管理”,取得了不错的效果。2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。规范的目的：保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。规范的方法：建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本 ”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、 “施工设计 ”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。2明确岗位职责责任成本体系“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。 “责任成本”回答的是在“ 成本管理相关业务 ”中谁来做、做什么的问题。谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责 ?如何评价？“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依” 。责任成本范围：“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说， “责任范围”的集合应该来自“成本结构树” 。理论上，我们还可以把“ 成本结构树 ”的每一个分支都作为“ 责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。作业过程管理：明确了“责任成本体系”, 按照部门 /岗位对其负责的“责任范围 ”进行合并,我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门 /岗位的成本目标能被顺利的完成？为此,我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程” 的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。3跟踪执行动态成本法经过前两个步骤实现了“目标明确”、 “责任清晰”之后，我们便进入最重要的第三步：目标成本执行过程的跟踪动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。全动态成本：动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。如何实现动态成本的测算?一个中心，三条主线动态成本=合同性成本非合同性成本待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性” 决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“ 政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、 “款项超付 ”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。三条主线：“动态成本” 、 “实际发生成本”、 “实付成本”。 “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。成本管理系统管理目标成本/动态成本的重要工具动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。4业绩评估优奖劣罚，拿数据说话制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“ 目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“ 责任成本体系” 中的“ 评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估 ,并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。成本数据库的建立：在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、 “动态成本数据 ”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。 “成本数据库”的建立充分体现“ 知识管理” 的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势! 成本领先谈房地产企业未来的竞争之道地产企业管理 2003-11-12中国房地产业经过近年的发展，在行业本身和市场发展上都取得了长足进步，国务院近期出台的“18 号文件” 明确提出“ 房地产业已经成为国民经济的支柱产业 ”，使房地产业真正走向了健康良性发展的轨道上。今天房地产业迈向真正市场经济的序幕已经全面拉开了，未来房地产行业的市场竞争将更加激烈，以往单纯依靠关系拿到好地就能赚大钱的日子已经一去不复返了。市场竞争的层面将不断提高，仅仅依靠标新立异的营销这样的一招鲜手段已经不可能为企业带来持久的竞争优势，更不可能让企业在激烈的竞争中脱颖而出。在未来日益激烈的市场竞争中，房地产企业必须根据自身的实际情况确定自己独特的竞争策略，从企业竞争战略的角度分析一家企业的竞争策略总体上分为两大类，包括：成本领先竞争策略和差异化竞争策略，成本领先策略是依靠比竞争对手更低的成本来赢得竞争，如我们熟知的沃尔码、戴尔电脑、格兰仕微波炉等，而差异化竞争策略是凭借自身和竞争对手完全不同的产品和品牌在竞争中占据有利位置，如潘石屹开发的现代城/建外 SOHO、保时捷汽车等。对于房地产企业来说，采取差异化竞争策略的难度非常大，差异化意味着创新，意味着与众不同，而在房地产行业一项创新会在很短的时间被很多同行所模仿甚至超越，所以采取差异化竞争策略必须具备持续的创新能力，能够不断地超越自身和竞争对手，而这是非常困难的，所以在国内房地产行业能够真正做到持续创新的企业是少之又少的。在这种情况下大多数企业势必只能采取成本领先的竞争策略，通过成本领先优势来赢得未来激烈的市场竞争。近两年华南地区的多个房地产大鳄纷纷打入北京市场，如合生创展集团、珠江地产、富力地产，而象碧桂园、雅居乐等巨头也在积极筹备北进的大计，这批地产大鳄之所以能够在竞争激烈的华南市场独占鳌头并充满信心地打入北京市场，其多年来形成的强大的成本控制能力是其最重要的杀手锏，今天部分北京的地产企业已经异常惊讶地发现附近竞争对手项目的市场价格竟然比自己的实际成本还要低，在这种情况下如何竞争？只能眼睁睁地看着消费者投入竞争对手的怀抱。当企业不具备差异化竞争优势，而你的竞争对手和你相比又具备成本竞争优势时，企业在竞争中必然处于极其不利的地位，如果不能尽快改善，走向衰落是迟早的事情。综上所述，对于大多数房地产企业，未来的竞争之道最重要的将是成本管理水平的竞争，如果不能在成本控制上取得领先优势， “百年老店”只能是梦想。房地产企业信息化建设过程中的风险和阻力房地产信息化 2003-10-7和其它信息化程度比较高的行业（如金融、证券、零售等行业）相比，房地产行业的信息化水平还很低，但随着近几年房地产行业的高速发展，越来越多的房地产企业对自身的信息化建设给予了高度重视，投入了大量的人力物力来加强信息化建设，但很多企业在信息化建设过程中忽略了各种各样潜在的风险和阻力，导致信息化建设过程并不顺利，出现了很多的问题，使企业的大量投入难以达到预期的目标1、 高层领导对信息化建设的态度不明朗：我们接触的房地产企业的大部分高层领导对信息化普遍是比较支持的，但这种支持往往很多是口头上的支持，缺乏有效的实质性支持，如资金的持续投入、人员配备、对应的管理措施等等，这种态度不明朗会导致下面的业务部门缺乏应有的重视，热情不高压力不大，为信息化建设的实施和持续提升带来了很大的阻力。同时有效的管理措施也是非常有必要的，如在上海成功开发新天地的香港瑞安集团，在应用了房地产销售/租赁管理系统后，对各个相关岗位的工作职责和业务流程全面进行了调整，并将系统的应用情况纳入了每个相关员工的绩效考核之中，使系统的推进非常快速。2、 将信息化建设作为一个技术问题而不是管理问题来对待：很多企业在信息化建设过程中将相关工作全部交给 IT 方面的人员负责，业务人员及各级管理人员很少参与，也没有充分调动业务部门的积极性，在实施过程中也只是由 IT 部门去推动业务部门参与到信息化项目中。在这种情况下业务部门由于对信息化所能带来的好处认识不深，甚至认为给自己增加了额外工作而有抵触情绪，导致在信息化建设过程面临的阻力很大。3、 缺乏系统的信息化建设整体规划：由于信息化建设是一项长期工作，需要根据企业不同时期的发展策略持续进行，因此在初期进行信息化建设的整体规划是非常必要的。目前在整体规划方面主要存在两种倾向：（1）不进行整体规划，走一步看一步，导致不同时期的应用系统之间衔接不好，容易出现信息孤岛，也容易造成大量的重复投入。 （2）进行整体规划，但在规划中忽视企业自身的实际情况，目标制定得过高，总是希望一步到位，一次性完成整个企业的信息化建设。我们曾经碰到过很多这样的公司，公司甚至连局域网都没有建成，也没有 IT 方面的专职人员，但一开口就要上一个所谓房地产行业的 ERP，要包括房地产企业的所有业务在内。上述两种倾向都将大大增加企业信息化建设过程的风险，难以真正实现信息化建设的初衷。4、 企业内部缺少专职 IT 部门或专职 IT 人员：信息化建设是一项长期工作，需要企业内部有专门的部门或人员来进行规划、实施、推动并不断完善，但目前很多企业包括部分大型企业集团都缺少这方面的专业部门或人员来全面负责并重点推进企业的信息化项目，很多公司由于没有专门的 IT 部门，就临时安排一些业务部门的人员兼职负责，但由于这些人员都有自己的本职工作，所以很难腾出较多的时间推进这方面的工作，同时名不正言不顺，实施效果后果可想而知。5、 信息化建设的切入点选择不当：信息化建设涉及的业务环节很多，从哪个环节入手是一个非常重要的决定，良好的开端等于成功了一半，但很多企业在这方面并未给予高度重视，在切入点的选择上比较随意，主要表现在选择了实施难度大、见效比较慢或不明显的业务领域起步，难度大可能导致信息化建设刚刚起步就出现了各种各样的问题，见效不明显导致大家感觉投入很大但效果并不理想，严重的话将直接打击高层领导和相关业务部门的积极性，使信息化建设的步伐严重受阻。6、 缺少信息化建设的长期合作伙伴：在信息化建设的过程中，和行业信息化领域的专业厂商建立长期的战略合作关系是非常必要的，但由于目前在 IT 领域很多 IT 厂商不能深入透彻地理解房地产企业的业务流程和管理模式，导致提供的解决方案难以达到企业的要求，使房地产企业难以找到长期合作的战略合作伙伴，无法持续推进和不断完善信息化项目。信息化建设对任何一个企业来说都是一项长期工作，在房地产企业的信息化建设过程中企业将面对各种各样的问题和挑战，如果能够有效避免、克服上述六个方面的风险和阻力，我们相信房地产企业的信息化建设一定能够成为企业快速发展的助推器并最终成为企业的核心竞争力之一，我们期望这一天的早日到来。房地产公司成本控制之体会 一、提高综合成本控制意识1、加强各项目所在公司成本控制部经理的业务培训，提高其成本控制业务水平和管理能力。首先是观念转变，将过去相对被动的预算管理，提高到相对积极的成本控制和管理，要求成本控制部人员更多地关注市场的材料设备性能和价格水平动态变化；其次是把成本控制工作作为一种经营活动来对待，在实践中不断总结和积累有效成本控制的方法。2、关注细节，提高实效。房地产开发是高投入行业，其成本组成简单而又复杂，其复杂性和多变性主要体现在除部分刚性成本如地价、税金、部分行政事业性收费外，其他大部分成本受人为因素左右，如人的责任心、专业技术水平及实战经验等，尤其在目前国内房地产行业还不太规范，且大部分住宅开发项目的地价只占总成本不足 30情况下，就显得更加突出。地产管理公司将住宅房地产开发成本分为 14 个大项，77 个小项和 178 个细项，如能把握好每一影响成本的细项，精打细算，则累积有效降低的成本将是非常客观的。地产管理公司每年开发量达 120 多万平方米，每平方米综合成本降低 50 元，每年就相当于获纯利 6000 万。3、制度建设上，完善激励机制地产管理公司对项目所在公司超额完成税收返还，用经营手段盘活非经营性物业，超额完成目标利润都给予适当的激励。二、目标成本的确定1、信息资料的收集和积累1.1、项目所在地市场信息资料的收集，主要包括材料设备价格信息资料的收集；当地建筑行业内对开发商有利的一些习惯做法，包括投标单位让利、建筑部品综合单价等；行政事业性收费标准和开发商实际缴付信息；了解当地有参考价值的类似品质项目的建设标准及购房者关注的装修标准和设备品牌，用以指导项目设计标准。1.2、积累已建项目的信息资料和经验数据。2、目标成本的确定过程中应把握的几个方面2.1、明确决策者与执行者共同确定原则。目标成本确定的操作程序是由项目所在公司编制目标成本及依据说明，由地产管理公司成本管理中心和财务部与各项目所在公司面对面研究讨论，审核其编制的目标成本，结果由地产管理公司报集团核准。在确定目标成本时，与各项目所在公司达成共识，即确定合理有效的目标成本不仅是各项目所在公司指导成本控制工作的需要，也是集团和各项目所在公司制定销售价格等决策的需要，任何偏高或偏低的目标成本都是不利于目标管理的有效贯彻执行。2.2、目标成本与产品定位相匹配原则。首先是在经过充分的市场调研基础上，由地产管理公司与项目所在公司共同确定产品定位，产品定位是制定目标成本的重要依据之一；其次是尊重各项目所在公司编制的目标成本，但要求其制定的每一成本细项目标必须有理有据，对相对偏高的成本细项要求其拿出依据来源，说明其组成所含内容和不含内容，由此对成本细项值达成统一意见，再则在目标成本编制中关注有无重复计算或漏项缺项，材料设备的品质定位是否与产品定位一致，是否选择偏高或偏低品质的材料设备。2.3、目标成本的确定适度偏紧原则。在制定目标成本中充分考虑有效的招投标管理给予成本控制降低造价的有利因素，将成功案例和经验数据用于目标成本确定之中。三、把握项目实施中成本控制的几个主要环节1、设计优化1.1、规划方案设计优化：从规划要求、经营效益、成本影响等方面考虑规划经济指标的确定。如经营性或非经营性物业的规模、配套设施布局与分期开发的关系；总图、地形设计、建筑竖向设计与地质条件的相互关系等。1.2、单体建筑设计优化1.2.1、内容：* 建筑方案平面调整，在户型设计时应考虑合理、经济的结构布置；* 在保证性能、质量的前提下，优化选用材料设备。如隐蔽材料的选用只需满足国家和地方设计规范和质量验收规范，要求及达到国家质量认证的产品即可；面对购房者关心或能突出产品品质的部分材料设备可选用地域美誉度产品；* 阁楼及空调机位和卫生间平面布局调整；* 优化梁柱设置数量、截面尺寸及砼、水泥砂浆的标号