莱茵达房地产集团咨询项目报告88页

在明晰集团 战略和业务模式 的基础上 ， 重建集团战略支撑体系，夯实未来发展的基础 莱茵达项目中期报告会 凯捷中国 2005年 5月2目录1 第一阶段工 作回顾2 莱茵达现状审视3 集团战略理解4 莱茵达集团管控模式5 集团战略支撑体系框架设计6 下一阶段任务安排5 Capgemini All rights reserved3凯捷公司首先主持召开了项目启动会，明确本次管理咨询项目的意义、目标及内容界定，并发放调查问卷，回收有效问卷 35份项目启动会 明确本次咨询项目的 意义与目标 项目的工作 内容界定 及 任务展开 战略调查问卷 发展战略 内部资源能力 组织结构及管控模式5 Capgemini All rights reserved4在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在第一阶段进行了大量深入的内部访谈，访谈了集团总部、多个房地产区域公司及下属非开发企业高层约 40人次集团总部 南京公司 仪征公司 扬州公司 南通公司 非开发企业董事长 高总常务副总 陶总副总裁 黄总工程副总 楼总财务总监 高总总裁助理 杨总高级顾问 朱关芝总裁办公室主任营销策划中心副主任战略发展部经理审计决算中心经理财务审计部经理计划财务部副经理研发技术中心副主任总经理 冯总行政副总 邓总营销副总 殷总财务总监 宋总总裁办公室主任开发建设部经理投资预算部经理工程部经理营销企划部经理材材部经理总经理 秦总总经理助理 总经理 胡总副总经理 徐总总经理 徐总副总经理 郭总商业发展公司常务副总唐总副总 陶总物业公司总经理 屠总蓝特软件杭董事长总经理 夏总副总经理熊总轻工公司总经理 赵总广告公司副总 李总内部访谈约 40人次5 Capgemini All rights reserved5在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关资料，并在此基础上结合访谈资料，进行内部诊断分析集团总部相关资料 审计报告 工程合同管理制度 工程结算管理制度 薪酬制度 公司档案管理制度 内部管理制度 员工手册 开发建设工程管理规定 规章制度汇编 会计制度 报告书 辽宁天健会计师事务所各区域公司资料 2001年 12月各公司报表，未申报表 设计变更及现场签证管理制度 关于执行 南京莱茵达考核方案 的通知 南京莱茵达内部管理制度 浙江轻纺集团轻工业有限公司报告书 南京莱茵达置业有限公司报告书 杭州南都大厦有限公司报告书 浙江南方莱茵达置业有限公司报告书 嘉善莱茵达置业有限公司报告书 仪征莱茵达置业有限责任公司报告书 浙江莱茵达房地产有限公司审计报告 杭州莱茵东郡房地产开发有限公司审计报告5 Capgemini All rights reserved6在第四周末，凯捷项目小组组织了战略研讨会，通过研讨会，凯捷获取了莱茵达集团员工对未来发展战略的成体系的意见战略态度 /举措：价值观：战略目标体系：业务组合：房地产业务战略：开发业务价值链上其他相关业务：业务发展方式：5 Capgemini All rights reserved7今天项目已进行到第六周，今天是中期报告会工作周工作步骤 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 5周 第 6周 第 7周 第 8周 第 9周 第 10周 第 11周 第 12周 企业内部诊断与战略研讨 收集内部信息，问卷调查 内部深入访谈 补充访谈 /诊断 /战略研讨 管控模式、组织架构调整方案 设计集团管控模式 组织架构调整方案建议 运营体系框架建议 人力资源体系框架 管控模式、组织方案研讨 组织细化、计划预算体系 撰写职位说明书 /授权体系 计划预算体系 /核心管理流程 人力资源体系 薪酬激励体系 绩效管理体系 项目启动会议 战略研讨会 中期报告 最终报告5 Capgemini All rights reserved8目录1 项目工作回顾2 莱茵达现状审视3 集团战略理解4 莱茵达集团管控模式5 集团战略支撑体系框架设计6 下一阶段工作安排5 Capgemini All rights reserved9通过十年的努力，莱茵达集团已发展 成为以房地产为主业， 年业务收入约 30亿，拥有 一家 上市公司的企业集团业务收入 高速发展阶段 94年，莱茵达集团前身浙江莱茵达经济发展有限公司成立 开始发展房地产业 02年成功买壳上市，成为辽房天A第一大股东初创阶段 成长阶段 开始跨地域发展，主要集中于长三角地区1994 1996 1998 2000 2002 2004通过一系列收购和合作开发获得快速发展，进入到南昌、襄樊等多个新区域发展进入软件产业，尝试发展非房地产相关产业 莱茵达集团已发展成为拥有房地产开发、贸易、 软件等多种产业，拥有一家上市公司的具有相当规模的企业集团5 Capgemini All rights reserved10莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产开发业务是集团发展的主要支撑，非房地产业务中主要是贸易莱茵达集团房地产开发软件媒体产业贸易商业物业经营物业管理集团 2004年度主要业务收入的比重 集团 2004年度主要业务利润的比重房地产82贸易18贸易8房地产91注：根据各子公司报表简单合并而成，传媒、软件业务收入和利润很小，没有合并，没有考虑中茵部分收入，贸易业务收入、利润根据权益法简单合并5 Capgemini All rights reserved11莱茵达现有的业务组合，是在集团 “7355” 战略构想的指导下形成的，是希望形成具有良好现金流匹配和产业周期匹配的业务组合组合现金流现金流房地产业务现金流时间其他产业业务现金流现金流住宅地产开发商业物业经营商业地产开发 现金流时间其他产业总体期望的现金流时间房地产业务现金流其他产业业务现金流互补的现金流组合稳定平滑的业绩增长行业周期的互补性5 Capgemini All rights reserved12但从现有效果来看，总体业务组合不佳，核心业务中，房地产开发业务占有绝对优势， 缺乏第二层面 的新兴 业务， 而软件、传媒业务现有实力弱小，前景不明晰，只能作为第三层面的种子业务， 培育、突破第二层面业务对集团形成良好的业务协同，在未来更好的发展至关重要 房地产业务中，开发业务相对成熟，是现金流支撑，可看成是第一层面业务，房地产产业链上其它环节业务处于起步状态 贸易业务也有一定规模和成熟度，但集团只能获取财务收益，而得不到业务和现金流上的良好协同? 软件业务、传媒业务等业务当前的规模、利润贡献都不理想，发展前景也不清晰第一层面第二层面 创造有生命力的种子业务建立新兴业务拓展和守卫核心业务第三层面业务现状评价 当前缺乏，需要进一步突破、培育5 Capgemini All rights reserved13莱茵达的房地产开发业务自 2000年开始起步，前几年良好的产业环境和自身对规模扩张的过度追求使莱茵达的房地产开发业务走了一条高速扩张的道路南昌长三角地区多个城市沈阳襄樊合肥2002 2003 200415万平米33万平米70万平米（计划数）莱茵达集团房地产竣工面积变化 莱茵达集团区域拓展状况5 Capgemini All rights reserved14莱茵达追求快速扩张的思路决定了其以住宅开发业务为主，因为开发业务 资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规模， 但 同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题住宅房地产增值链 价值实现：一般 “为卖而造 ”，追求一次增值，资金回收周期较短 运作特点：单一开发业务模式简单，单个项目风险较容易把握所需资金较少，回收快，容易在短时间内实现规模的快速扩张受外界政策和经济环境影响大，抵御行业周期风险能力弱开发业务的投资周期性导致盈利回报不稳定一次增值过程，没有有效资产的积累 关键风险控制点：定位准确，适合市场需求总工期控制和成本控制营销节奏与周期控制研发策划住宅房地产建设开发规划设计 工程管理 营销客服 物业管理开发阶段现金流时间消费者住宅房地产开发现金流开发业务增值模式出售销售利润 变动成本土地增值固定成本销售收入曲线开发成本曲线建筑开发固定成本价格周期产品增值5 Capgemini All rights reserved15商业房地产有建成出售，持有经营（不出售）和经营后出售三种盈利模式 。同样，追求快速扩张也决定了莱茵达的商业地产采取周期较短的建成后带租约出售的模式商业房地产不同阶段销售收益示意图该图仅为示意土地获得 建成出售（售后回租）经营后出售销售利润经营增值累计经营受益累计经营成本固定成本收入曲线成本曲线建筑开发 持有经营固定成本价格经营收益经营成本土地增值5 Capgemini All rights reserved16追求快速扩张也使 莱茵达 在区域选择上采取的是机会型进入二三线城市发展的模式。这种二三线城市的散点式扩张成就了集团的快速发展， 但同时加大了 集团 管控难度 ，也 不利于资源的共享与协同好处在二三线城市发展，能够规避一线城市的激烈竞争和相对大的风险长三角二三线城市具有一定的市场容量和利润空间，较早进入为后期的发展打下了一定的基础较早的跨多地域发展积累了相关的业务、管理能力，培养了人才不足过早撤出一线城市丧失了近几年良好的发展机遇，也不利于提高竞争能力散点式发展使进入的区域都是单项目运作，没有明确的长期深入开发的基地城市，银行、政府关系等资源都无法充分利用，品牌也难以建立进入的区域大都采用区域公司架构独立运作，增加了集团管理的幅度、难度和成本，也不利于管理资源的协同和共享，业务运作无法集约化莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市，其中主要在长三角区域分 析5 Capgemini All rights reserved17这种单一开发业务高速扩张带来的风险累积已在莱茵达集团内部出现，首先在资金实力上，现有的资金已难以支持开发业务的高速扩张 集团业务的快速扩张使资金需求量增长迅速 土地成本、银行利息提高带来的成本费用的增加使资金需求增大资金需求融资能力 融资渠道不丰富 ，主要依靠资产抵押从银行融资，辅以合作开发和合作方垫资 内部财务管理能力不佳 ，难以与资本市场有效对接来引入基金和信托等新兴房地产金融手段 虽然拥有一家上市公司，但由于国家有关政策限制，未 能发挥再融资功能资金管理 集团现有 计划预算能力不强 ，财务报告体系不佳，资金管理缺乏全局性规划，资金使用效率不高 莱茵达跨多个地域运作，区域公司的资金依靠土地抵押贷款获取，在各区域内 “ 封闭运行 ”， 资金难以跨地域调动 ，造成集团资金缺乏，而区域公司资金富余的局面资金供给集团现有资产负债率过高，可融资的资源很少，属于高风险的资产结构5 Capgemini All rights reserved18而土地、政府关系、战略合作和品牌等企业发展的关键资源也难以与集团的快速发展相匹配土地储备 最近一年多来 没有进行大规模拿地 ，主要是基于原有土地储备进行开发，可供持续开发的土地储备偏少 当前土地储备中，存在一定量的 问题土地 ，对企业发展带来了不利影响 集团层面 并未建立土地储备体系和土地拓展渠道 ，拿地有很大的机会性政府关系 政府关系更多的 依靠高总的个人能力 ，并未形成集团层面的能力 区域拓展的分散使得政府资源显得不够用，对已建立的政府资源的 使用又不够充分 同时，区域拓展的分散又使得集团高层难以对各区域的政府关系进行 有效的维系和巩固加强战略联盟 已与浙江东信等公司建立了合作关系，但 数量偏少 与基金、信托机构还未能建立有效的合作，有效的融资渠道 并未建立 开发价值链上，在采购、施工建设等环节上，没有建立强有力的 战略合作伙伴关系品牌资源 高总的个人品牌高于企业品牌 莱茵达集团的品牌影响力不够强，没有带来品牌溢价5 Capgemini All rights reserved19人力资源方面，快速的扩张导致人员总体数量不足，质量也难以满足发展的要求，总体不容乐观 人力资源相对短缺，集团许多部门人力资源不足 公司快速发展， “水涨船高 ”，人员提升得很快，往往进来没几年就出去当总助、副总，能力有时跟不上 集团缺少各种专业人才，专业水平不高 集团人事调整比较多，经常流动，人才的总体质量不高 .部分访谈摘要人力资源现状主要问题人力储备不足，难以满足战略发展要求专业人才和高级管理人才缺乏，成为发展瓶颈专业水平不高，学历水平偏低年龄结构年轻化，中龄员工偏少流失率较高5 Capgemini All rights reserved20业务能力方面，对规模扩张的过度追求和资金不足使莱茵达不得不通过多种不合理运作来实现快建快销，这带来业务运作上的一系列问题，也不利于业务能力建设，影响企业长期发展快速开发 快速资金回笼快速销售 快速区域扩张过度追求规模扩张资金不足 过分追求快速导致项目决策仓促、规划设计准备不充分，从而后期整改和变更较多，产品质量和周期难以保证，最终未能达到缩短开发周期，加速资金回笼的目的 长远看来，影响到莱茵达的品牌和商誉，影响到与客户、地方政府、金融机构、供应商和合作单位的合作 也不利于能力的建设，人才的培养，最终影响到长期可持续发展5 Capgemini All rights reserved21这些业务运作的问题体现在开发业务链上的各个环节研展策划 规划设计 施工管理 营销客服行业研究和区域市场调研薄弱，与产品研究脱节，营销也未能有效参与，不能有效辅助企业发展规划，项目投资决策和项目策划定位追求快速决策，没有良好的项目决策机制，依靠少数高层个人经验判断，决策风险较大没有知识积累和整理，企业经验数据缺乏，无助于项目决策专业人员以工程类为主，规划设计能力弱，难以对规划设计方案进行良好的把控客服、物业乃至商业运营等部门参与规划设计的力度弱追求快速导致规划设计过于仓促，差错多，影响产品质量没有从规划设计阶段进行项目整体成本控制，缺乏概算规划设计工作仓促，导致施工期间设计变更和整改返工较多，拖延了项目周期，加大了成本追求快速，采用费率招标，施工图预算在施工开始后才编制，难以根据预算实施有效的现场管理工期紧，计划预算又不准确，成本、工程质量也难以得到有效控制一味追求快速使产品质量难以保证，影响后期营销与品牌建设强调快速销售，忽视销售节奏掌握与客户服务缺乏专门的客户服务组织支持，多次出现有较大影响的客户投诉缺乏集团整体的品牌建设和推广，莱茵达品牌影响力小5 Capgemini All rights reserved22业务运作上的一系列问题反映了莱茵达现有关键能力与快速发展的要求相比存在很大的不足弥补集团战略要求与现有资源能力的差距关键能力平均水平工程管理规划设计营销策划品牌推广研究策划财务管控组织管控134250134250平均水平客户服务成本管理工程管理规划设计营销策划品牌推广研究策划财务管控组织管控客户服务成本管理发展的要求莱茵达现状5 Capgemini All rights reserved23政策对行业的影响土地政策招拍挂和禁止土地炒卖的政策促进了土地供应透明化，规范了房地产企业行为，加强了政府调控市场的力度提高了土地获取的难度和成本，资金实力、项目的前期策划定位、收益测算能力日益重要金融政策银行贷款门槛的提高，提高了对开发企业自有资金实力的要求，促进了行业整合和产业升级房地产开发贷款利率提高，增加资金成本加强对房地产项目贷款使用的监控，保证资金封闭运行，使房地产企业资金调用难度增大产品政策颁布环保、节能等一系列新的产品标准，提高行业进入的技术门槛金融及税收政策提高贷款利率和首付比例，控制总体的需求规模，减慢需求增长，抑制部分区域的房地产需求过热针对不同购买者的不同贷款审批条件来防范风险，抑止炒房国家七部委联合下发平抑房价的新政策，利用税收手段打击炒房行为单一开发业务快速扩张的模式发展难度日益加大，业务模式调整势在必行而同时国家对房地产行业调控力度的加强使房地产企业失去了以前宽松的行业环境，像莱茵达这种追求单一开发业务快速扩张的模式发展难度日益加大，业务模式必然调整供应需求政府调控房价、规范市场行为的决心很大，力度逐步增强，行业风险加大行业运作日益规范，对房地产企业的资金实力和专业运作能力要求越来越高行业竞争日趋激烈，行业集中度稳步提高，产业洗牌在所难免房地产企业运作模式将由开发转向投资，行业内专业分工越来越细5 Capgemini All rights reserved24一味追求规模的快速扩张还使莱茵达的内部管理体系建设严重滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源和能力的不足。首先我们审视集团管控模式运营系统组织战略人力资源管控 模式流程缺乏体系与规范计划预算系统不健全资金管理体系运转不佳人力资源 人力资源规划招聘 /解聘绩效管理薪酬激励培训 /职业发展集团组织结构设计不合理部门岗位职责没有明确界定汇报关系和权限体系设计不佳 对不同业务的管控模式不明晰5 Capgemini All rights reserved25经过十年的快速发展，莱茵达集团已经形成了房地产和非房地产两大业务板块，业务多元化，发展程度不一，同时股权复杂化，这些都 给总部的管控带来巨大挑战浙江莱茵达房地产南京莱茵达置业南通莱茵达置业怡达行（襄莱茵达集团浙江东方莱茵达南昌龙力莱茵达浙江东方蓬莱房地产板块 非房地产板块浙江蓝纳中介杭州莱茵达物业嘉禾北京城购物广场蓝特软件传媒业务轻工公司浙江莱茵达商业开发业务 相关业务上市公司控股 /全资子公司非控股（合作开发）沈阳莱茵达房地产仪征莱茵达房地产莱茵置业嘉善莱茵达房地产扬州莱茵达置业沈阳莱茵达物业沈阳莱茵达商业东信亿泰萧山恒建公司5 Capgemini All rights reserved26凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务的管控定位模糊，没有区分不同业务的自身定位而形成有针对性的管控定位莱茵达各业务的管控现状数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析凯捷初步判断下属公司业务独立性下属公司业务独立性独立相关母公司控制力母公司控制力弱 强战略导向战略导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向轻工公司软件传媒商业经营物业管理中介操作导向 控股 /全资开发企业合作开发企业上市公司总部没有形成强控制力总部的管控组织建立不到位，管控功能不到位跨地域快速发展，业务骨干分散在各区域公司，总部的业务指导不够，造成失控部分业务发展思路不清晰，无法指导具体的管控定位表象症结机理项目重点，无特殊说明，以下都是针对开发业务5 Capgemini All rights reserved27对于非房地产业务，软件业务和传媒业务尚处于培育阶段，缺乏明确管控定位，贸易业务完全是 “ 财务管控 ”战略管理数据来源：内部访谈，凯捷分析投资决策财务控制业务运作业绩管理人力资源管理软件业务贸易业务传媒业务 集分权程度弱 强中总部缺乏职能部门，靠 “个人 ”来管理非房产业务运作贸易业务相对成熟，集团不熟悉相应业务运作，完全是 “财务管控软件业务、传媒业务，培育阶段，介入重大投资决策和经营决策5 Capgemini All rights reserved28对于房地产相关业务，当前所占业务比例相对较小，总部设有专人负责，未来发展思路尚不清晰，无法指导具体的管控配置战略管理投资决策财务控制业务运作业绩管理人力资源管理集