医院市场总监民营医院经营策划案

1 医院市场总监：民营医院经营策划案 应用： 可用于决策人在医疗机构发展或投资扩张，进行市场化战略经营，打造医院品牌或产业化发展时借鉴采用。 内容 : 医疗市场可说是中国市场开放较迟的市场，医疗行业原来一直是在国家计划管理和控制之下的福利事业，但在进入 90 年代后，尤其是最近几年来，也随着中国市场化浪潮而加快了市场化步伐。医疗行业作为一个特殊行业，在对市场相对陌生，几乎没有任何经验可循的情况下，如何由管理过渡到经营？如何进行市场化运作和医院发展？我对医院市场化经营的思路可以用 “ 六个力 ” 进行概括，即医院的产权力、 领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力。所谓 “ 产权力 ” ，指的是医院的产权必须清晰，经营权与所有权相对独立或分离，医院领导拥有相对自主的经营权。所谓 “ 领导力 ” 是指医院也象企业一样，必须有一个相对职业化的、具有较强能力的领导或领导集体及其管理体制。所谓 “ 产品力 ” 指医院的医疗服务就是产品，产品力体现了医疗服务的优劣，它可分为硬产品力和软产品力，视不同情况两者协调强化，策略性运作。所谓 “ 市场力 ” ，指医院存在于医疗市场当中，必须进行有效的市场化运作，如注重以顾客为导向和利用各种营销手段等。所谓 “ 品牌力 ” ，即指医院在奠 定一定实力的基础上，利用 “ 捆挷 ” 、 “ 造势 ” 等手法，将医院所有的成效展现出来，打造医院形象、声誉和口牌，促进医院无形资产的增值。所谓 “ 产业力 ” ，就是医院在做出一定品牌的基础上， 2 利用融资等手段，将医院做强做大，把医疗服务作为一个产业进行经营和发展。这六力依序而排，呈递进式承接和推进，构成医院完整的发展过程。而且前三力主内，是基础；后三力主外，定发展；六者推动医院从被动管理和传统经营向战略管理和市场经营转变，保证了医院的可持续发展。本策划案在操作步骤的主要思路上，采取三步走的策略：第一步是体制创新，利用协议形式确 定医院的产权力，并引入竞争机制和责权利相结合的办法建立良好的领导力及其运行机制。第二步是服务升级，在医院条件有限、资金不足的情况下先打服务牌，以顾客为导向，创新服务理念、服务方法和服务模式，同时采取内部融资的办法，部分解决服务设施和服务项目等硬件问题，并配合多种营销方法提高医院服务形象。第三步是品牌打造，是在进行内部实力和外部市场分析的基础上，通过举办创业活动、创建活动、会务活动和庆典活动等，与社会展开互动，并结合主流媒体的多次轰炸，成功使 院得到社会的普遍关注和无形资产的迅速升值。 案例：东莞 院 成立于 1997 年 6 月，位置设在东莞市樟木头镇一个相当偏僻的山窝里，由于当时设计者没有医疗行业人员的参与，是由当地管理区（现村委会）出资所建，所以楼房很像商业用房；由于资金短缺，仅建有一座 4000 多平米的三层房屋。当时情况是医院规模较小，设备极其简陋，地方偏远，医务人员 50 余人，床位设置 40 张，看上去像个大门诊部，各方面条件可以说是一穷二白。 院的出现，可以说是当时我国医疗卫生行业进入市场的一个雏型。在中国，医疗卫生行业一直是国家管理和控制的福利事业，虽然全国市场经济已从 82 年开始， 3 进入 90 年代已是如火如 荼。但医疗行业十分沉闷， 90 年代初才开始争论 “ 医疗市场是否存在 ” ， 95 年前后才开始部分进入市场。这时医疗行业的政策仍是计划经济的产物，医疗市场还不甚明朗。但市场化浪潮是中国的大势所趋，医疗行业的市场化最终也是必然。东莞 院当时存在以下方面的机遇： 1、顺应了中国发展的历史潮流和医疗市场开发的时机； 2、上级 (管理区领导 )关心、支持医院建设； 3、东莞市樟木头镇自 1992 开始开发房地产业，经济得到迅速发展，人口由原来的 2万多人迅速发展到 1997年的 10余万人。但配套服务设施不甚完善，特别是医疗卫生方面资源 短缺，仅有一所镇属医院， 院在此时建设和发展有其存在的市场空间，是一个极好的时机。尽管 院发展的前景和时机看好，但 院发展的现状却不容乐观： 1、国家卫生政策还停留在计划经济状态，尤其是医疗市场方面的政策不甚明朗。地方卫生行政部门对管理区出资建设的医院在政策上支持力度不大。 2、镇政府维护其镇属医院的发展和建设，积极筹资兴建新型的樟木头镇人民医院，这必将对 院产生较大冲击。 3、 院处在樟木头镇与周边镇的交界处，周围人烟稀少，地理位置极差，交通极为不便。 4、医院用房属非医疗用房结构，使 用上极不便利。另外医院资金短缺，硬件设施不足，各方面运作举步为艰。 5、 院组织架构优化程度不够，管理层医院管理经验不足，管理知识陈旧，管理手段原始。在医院经营不甚景气、年业务额仅有 400 余万元的情况下， 1998 年 6 月， 被聘为该医院副院长兼市场总监，主管企划、人事和市场营销，于 7 月份走马上任，在缺少相关职能 4 部门的情况下，组织成立了医院行政部、人力资源部、企划部和市场营销部。并针对国家政策、东莞医疗市场状况、人口状况、群众对医疗卫生行业满意度、群众对 院医疗服务 满意度、周围医疗卫生机构设置、当地群众的健康需求以及 院内部状况做了历时 1 个多月的调查，并走访了部分镇政府、人大、政协官员、港台人士、工厂主管和群众代表，两次召开了院内外相关人员的座谈会，从而了解到 院目前所面临的上述情况。在做一番深入了解的基础上，我领导企划部等一帮人马对医院各方面发展的可能性方案进行设计，收集了大量的信息资料并进行系统分析。 8 月初经过反复论证医疗市场的外部环境和内部情况，初步确定了 3 套医院市场经营和发展的备选策划方案，组织院委会及中层干部进行讨论、修改，再讨论，再修改。最终筛选确 定了一套完整的实施方案，并得到了医院上级领导 理区的决议通过。 9 月底，我组织企划部、人力资源部和市场营销部主要负责人成立了该方案实施的专项领导小组，并明确了分工。对具体实施及各医疗业务部门的管理人员召开了动员会，开展了全方位宣传，使他们真正了解该方案的内涵及实施要求，并按照 “ 体制创新 ” 、 “ 服务升级 ” 、 “ 品牌打造 ” 三步骤立即开展实施了一系列方案：一、体制创新。于 1998 年 10 月份带领企划部负责初步拟订 。其内容为 院院长代表院委会与 理区签订 院经营管理授权协议书，明 确医院所有权归 理区所有， 院院长和院委会拥有医院自主经营管理权（包括人权、财权、内部管理权等）。经过双方讨论和协商，达成上述协议，于 1998 年 11 月 10 日正式签订了 院经营管理授权协议 5 书，并于 1999 年元月 1 日开始生效。针对 院领导团队管理水平不佳，领导团队不力的状况，在院委会的大力支持下，我带领人力资源部根据医院发展需要，大胆进行了医院人事制度改革。于 1999 年元月中旬重新设立管理岗位，规划了医院管理机制、完善了组织架构和领导体系。同时采取招聘人才、竞争上岗的办法，出台 ，于 2 月中旬正式选取了一批优秀的管理干部，尤其是核心领导层，由原来的 3 位院委会领导增加到 5 位，并做到了五个结合：老中青相结合、专业内外相结合、地方与外来相结合、知识层面相结合、个体优势相结合。全院管理干部层层签定了授权书和责任状，并在此基础上，于 3 月初建立健全了医院人事各项管理制度。这样，通过领导体系、知识体系和制度体系的有机结合，形成了自上而下强有力的互动、互补、责权利统一的医院领导和管理团队。二、服务升级。第一步 “ 体制创新 ” 已经完成，但这仅仅是打好了一个基础。仅有体制，没有思路还不 行， “ 天时、地利、人和 ” 。在当前医院设施简陋、资金不足的情况下，要让有活力的管理体制发挥作用，产生效益，我想这时医院的出路在于打好服务牌。因此于 1999 年 4 月份又主导企划部和市场营销部策划医院迈入第二步 “ 服务升级 ” ，提出 “ 开展医院服务形象工程建设活动 ” 的策划方案。该活动的设计是以 “ 形象工程建设 ” 为主题，以 “ 服务创新 ” 为出发点，以 “ 以病人为中心、以顾客为导向 ” 为理念，以 “ 让病人满意和感动 ” 为目标，以 “ 提高服务形象、服务功能、服务质量、服务水平和服务效益 ” 为实质内涵，意在一方面从根本上转变医务人员的服务观念，改 变原有医院服务的方式、方法和流程，起到 6 “ 内强素质、外树形象 ” 的作用；另一方面提高医院效益，推动医院发展。这一决策一经提出，便迅速得到院委会的一致通过。先由企划部和相关业务人员对医院市场目标、服务功能、服务项目和服务水平重新定位；由人力资源部负责人才供应，并开展服务观念和服务方式的一系列全员培训；然后由业务副院长牵头，医务部、护理部、行政部配合，负责落实项目建设，并重新修订和落实包括道德规范、服务规范、服务流程等在内的医院所有规章制度；同时由市场营销部全面负责形象工程的内外宣传策划工作。于是，这项活动自 1999 年 5 月开始迅速得到全面展开。推动院委会全体领导成员带头 “ 洗脑 ” ，参加服务观念、服务方法的培训，并争取当地五星级酒店 (三正半山酒店 )的支持，在医院举办五星级服务培训班。在企划部和医务部的协助下，策划建立了医院独特的顾客服务系统（ 各项工作重新优化服务流程，并加以修订与规范。 “ 地利 ” 方面，在医院与城中心之间设立 “ 健康快车 ” ，每 15分一趟，解决群众看病便利问题；在急救方面打造 “ 绿色生命通道 ” ，通过缩短急救时间，设立 “ 快速反应部队 ” ，并采用先急救后交费的办法，从而大大提高了抢救成功率。在各门诊方面设立导 医、院长接待岗、电脑触摸查询系统，实施 “ 微笑服务 ” 、 “ 首问负责制 ” 与 “ 首诊负责制 ” 。在全院运作方面投入 35 万元建立电脑网络系统，提高了服务效率。通过实施 现了医院整体服务水平的全面升级。同时，我要求人力资源部和市场营销部策划医疗服务不断向人性化方向发展。如为减少小儿患者对医院的恐惧感，专门设计了充满童趣的儿童输液室；为向患者提供舒适的医疗环境，投入 30 万元装修干净、无味、星级式的 7 卫生间，铺建病人活动的绿色花园，设立病友活动中心等。另外，还为住院病友每月举行生日晚会；为门诊打针的儿童患者派发小礼品或 糖果；对所有住院病人给予节日问候和出院后回访慰问等人性化服务措施。在业务项目的开发方面，通过我和企划部、市场营销部的策划，于1999 年 6 月成立骨伤科， 2000 年 2 月成立防保体检办， 2000 年 3 月成立 症监护室）， 2001 年 5 月成立妇产科、手外科和普外科。 1999 年元月份我又主持策划了 院职工集资入股发展医院的实施方案，成功筹措资金 826 万元，部分解决了医院资金方面的不足，当年购入 x 光机、彩超等一批现代化、具有区域竞争力的大型医疗设备；并利用发展基金的积累和分期付款的办法， 6000 平方 米影像外科大楼于2000 年元月动工， 2001 年 4 月竣工并投入使用。在我主导下的市场营销部在营销宣传方面也搞的轰轰烈烈。首先在通往医院的各路口处设立了路标牌，然后编印 院院刊，每月通过邮局发到各单位，并不断制作电视新闻和专业项目方面的广告，将 院服务情况和文化传播出去。在市场拓展方面，采取 “ 农村包围城市 ” 的策略，深入社区服务，在各镇区广场和村庄开展大规模巡回义诊活动，让医务人员与群众广泛接触，建立朋友关系，并对工厂、楼盘、山庄、酒店等推行合同医疗，让利给企业和社群，提供便利和关爱服务。通过这些方面 的努力，我院医疗市场迅速扩大。 2000 年 3 月 30 日，在东莞至惠州的樟木头路段发生一起特大交通事故，当时 27 名伤员全部送往 院。 兰州军康医院 我们把这次当作考验自己和树立形象的最佳机会，全体医院职工动员起来，争分夺秒，做好分工，废寝忘食，全力以赴，结果所有轻重 8 伤员全部痊愈出院。镇电视台、东莞电视台都给予了系列跟踪报道，东莞日报、南方日报也给予了大篇幅报道： “ 镇一级医院，市一级水平 ” 等， “使 院名声大振。 2000 年 5 月 院被东莞市社保局核定为东莞市社会保险定点医疗机构，并隆重举行了由市、镇、区领导参加的挂牌仪式。 至 2001 年 6 月，形象工程建设历经两年时间已取得明显成效。医院建筑面积达 16000 余平方米，增长了两倍，职工增加到 210 余名，全院开放病床增加到 200 余张，医疗项目由 98年的 4 个增加到 16 个，年门诊量达 ，增长 住院病人数达 2845 人次，较 98 年增长 年手术突破 1000 台，较 98 年增长 其中开展颅脑手术 64 例 ;危重病人抢救成功率为 出院 病人治愈率、好转率 手术成功率为 均达二级甲等医院水平，已成为一所设备精良、专家云集、服务周全、管理完善，集医疗、预防、教学、康复为一体的综合性医院。年终社保局、卫生局、物价局及财政局联合检查，我院获得好评。三、品牌打造。到 2001 年上半年，已完成了前二步体制创新、服务升级，即产权力、领导力、产品力和市场力的策划与打造，那么医院还要长期发展，需要一个持续的力量来推动，于是我在 2001 年 6 月在回顾医院建院四周年和我来院工作三周年之际，开始了第三步策划：医院品牌力的打造。首先我对三年多来所 掌握的内外情况再一次进行了梳理：樟木头位居深圳至东莞之间，交通便利，是东莞以房产业为龙头的重镇，从 93 年开始开发， 98 年便享誉全国， 2000 年被评为国家卫生镇。由于距香港仅有深圳一站之隔，所以其房产 90%被香港人买走，他们喜欢在香港工作，在樟木头消费、 9 过周末或节假日，所以樟木头又有 “ 小香港 ” 之美称。从当地政府了解到，政府对樟木头的定位是集住所、生活、服务、消费、娱乐于一体的城市化中心镇区。截止 2001 年，樟木头已有 1 家五星级酒店、 3 家四星级酒店和 2家三星级酒店，并拥有 2万平方米以上的大型购物商场 3家。从目前 情况分析，樟木头人群消费水平普遍较高，樟木头现已拥有品牌楼盘、品牌酒店、品牌商场、品牌学校和品牌文化广场，但唯一缺少的是品牌医院，而且周围镇区也没有较好的医院，因此这是机会，也是市场。 院虽然在前 4 年的发展中取得了明显成效，服务形象有所提高，在周围镇区也有了一定的口碑，但这都是暂时的，在香港人眼里还没有什么名气，在省市医疗卫生界还没什么名气，要想得到可持续发展，还必须在群众心目中留下根基，创出品牌来。通过分析上述情况，我感到院品牌的重要性，思考品牌打造应从两个方面入手，一是医院现实业绩还不够，还必 须大手笔再创医院业绩，二是医院目前的声誉还不够，还必须大手笔展示医院所取得的管理与发展成效。这一思路于 2001 年 12 月 3 日在院委会会议上形成医院决策，并决定由我主导实施，具体步骤如下： 1、全方位动员二次创业：在总结形象工程建设所取得的成效基础上，依据西格玛曲线分析，于 2001 年 7 月在全院召开由各级领导和全体职工参加的 “ 二次创业动员大会 ” 和 “院二次创业演讲比赛 ” 活动，意在巩固成果、提高士气、增收节支、开源节流，使大家从经营医院发展到经营科室和经营岗位，为 院建院五周年庆典做贡献。 2、重新规划内涵 建设：自 2001 年 8 月份再次强化医院内涵建设，投入 120 万元，由企划部、医疗部、护理部和后勤部从医疗质量、医疗 10 环境、医疗设施和医院整体环境四个方面重新进行高标准规划。意在提高医院内涵档次，改变医院设施和环境形象。 3、争创全国百姓放心医院：于 2001 年 11 月申报并召开 “ 争创百姓放心医院活动实施大会 ” ，布置实施方案、步骤和措施。意在通过参与由中华医院管理学会组织、全国人大、政协支持的这项活动，进一步强化医院管理内涵，扩大医院声誉。 4、导入 2002 年元月份由市场营销部负责，请东莞点石广告公司，完成医院 院徽设计，并统一院内、院外各种标识和形象设计。意在规范化建设，利于医院文化发展和品牌打造。 5、转变广告策略：自 2002 年 2 月份起，媒体广告由专业项目广告改为电视意境广告，传播优秀文化，塑造医院良好形象。 6、策划会务和庆典： 2002 年 6 月份极力争取全国县 (市 )医院管理会议在我院召开，并隆重举办 “院建院五周年庆典 ” 。意在借力推动医院发展，并借机向东莞市社会各界及全国卫生界展示 院所取得的成效和管理经营模式。由于动员得力，职工士气高、干劲大，各级人员配合好，所以各项策划得到很好落实。医院内外环境焕然 一新，医疗质量和技术水平又有新的提高，各项制度进一步完善，全体医务人员每天早上增设了 “ 希波克拉底誓言 ” 的宣誓，服务形象和服务行为得到充分展示。医院于 2002 年 3 月正式使用了新的院徽，医院色彩和标识得到了统一。同月，在市场营销部的精心策划下，在樟木头电视台推出了一则意境广告， 兰州人流 收到很好的社会反响和宣传效果。全国医院管理会议的问题，我通过多次联系交涉，已于 3 月初拟定在 院召开。但为了确保会议质量，中华医院管理学会县 (市 )分会 的领导于 3 月 10 日前来现场考察以进一步确定。通过 11 考察，他们对这样一所镇级医院的规模、发展速度、服务理念和经营模式感到新鲜和吃惊，他们认为 院可称为全国楷模或典型，值得共同学习。通过这次会谈，却有意外收获，我从中了解到国家卫生部当前正重点抓好两个方面的工作：一是医疗卫生部门的产权改革，二是农村卫生工作。我还了解到全国政协将以此两方面为主题，在 5 月份进行全国典型医院视察。我很快意识到这是一个很好的信息和机会，因为 果全国政协能到 院视察，那么 院将倍受市镇领导及社会各 界的关注，并会给 6 月份的全国医院管理会议和五周年庆典增光添彩，这对推动医院的品牌建设意义非常重大。为促进全国政协来 院视察的成行，我主动向县市分会的领导提供了大量 院发展和管理方面的资料，并由他们向中华医院管理学会总会秘书长积极推荐和游说。经多次努力交涉，终于在 4 月底正式确定了视察医院名单，全国共 6 家医院， 院被明确审定为其中之一。 2002 年 5 月 17 日，由全国政协科教文卫体委员会副主任委员、原国家卫生部副部长孙隆春带领的政协视察团一行 12 人专程来我院视察，许多从没到过 院的市、镇领导也陪同 一起目睹 院的光彩，孙隆春政协副主任委员对 院给予高度评价，用他的话说就是： “ 我没有想到一所镇级医院搞得这么好，而且很有特色。 ” 并当场挥笔题词：“ 发扬石医精神，真情奉献社会。 ” 整个视察过程，东莞电视台、樟木头电视台都给予了跟踪报道，一时间反响强烈，社会各界对 院交口称赞，广为传颂。全国政协视察过后， 5 月 20 日广东省医院管理学会、原广东省卫生厅副厅长张衍浩来院视察； 5 月 24 日广东省卫生厅医政处 12 处长来院视察； 5 月 29 日广东省珠江医院杨院长来院参观指导。在我们一番周密策划下，全国医院管理会议于 2002 年 6 月 10 日至 13 日如期在 院召开，并确定了两大主题：全国县市医院发展战略研讨会和百姓放心医院现场会。会议举办的相当隆重，由中华医院管理学会、广东省、东莞市、樟木头镇的领导到会，由全国县市 176 家医院 213 名院长参加，并特邀周围镇区各大型企业的 124 位主管参会，观看了我们预先准备好的 片和 片，听取了 “院市场化经营之路初探 ” 和 “ 创新理念、整合资源，争创百姓放心医院 ” 的经验汇报，现场参观了医院各方面的运作。 院就象一个巨大展览馆，所有于会代表对每一处都一一品 味，交口称赞。 6 月 10 日晚上又特意安排在镇影剧院举办了 院建院五周年庆典活动，医护人员为会议代表和当地群众表演了一台精彩的文艺节目。 4 天的会议受到当地电视台和省市日报社等多家媒体的全程关注，纷纷给予现场采访和连续报道。 院在有效策划下，达到了品牌打造的高潮，并超出了预想的效果。会议结束后，这场会务策划的效果还远没有结束。 7 月 11日和 7 月 18 日中山市卫生局率领卫生系统的管理人员分两批前来医院参观； 7 月 26 日东莞虎门两家医院前来参观； 8 月 20 日广州花都区骨伤医院前来参观； 9 月 10 日广东阳春市卫生系统来院 参观； 9 月 17 日湖南道县人民医院专程来院参观； 9 月 23 日河北张家口卫生界专程来院参观 社会反响在不断延续。 2002 年 10 月我又在思考借用 “ 小香港 ” 之利，整合 院资源，与本地五星级酒店联合，开展集体检、休闲、观光于一体的 “ 休闲健康之旅 ” 服务项目，开辟香港人医疗和保 13 健市场。 2002 年 12 月我非常荣幸地到 加了 “ 全国百姓放心医院大会 ” ， 院正式被中华医院管理学会和全国人大、政协授予 “ 明明白白看病，百姓放心医院 ” 的称号，并颁发了奖牌。截止 2002 年 12 月底，全年医院门诊量已达 23 万，比去年同期增长 年住院病人达 4600 余例，比上年增长 年手术例数达 2080 余例，比上年增长 企事业单位与我院签订医疗合同 211 家，是上年同期的 3倍多。 2003 年元月在樟木头镇政府年终表彰大会上， 院被授予“ 先进单位 ” 称号，并在政府总结报告中，着重提出要 “ 支持和帮助 院做大做强 ” 。同月，有关专家和上级领导对 院的资产进行了评估，有形资产已达 6400 余万元，是 1998 年 780 万元的 8 倍之多。并一致认为：再加上无形资产， 院的品牌价值已超过一个亿。至此，我与院委会一帮人马也 在考虑借用目前 进一步将医院做强做大，做出规模，向产业化、集团化、模式化经营方向发展的问题。解释： 院的产生和发展可说是医院进入市场经济的一个典型代表，按照以前建设和发展医院的一贯做法，通常是上级既办医院又管医院，按计划办事，追求规模，盲目上项目，或在建设上一步到位；没有营销，服务是坐堂行医。本策划案一改传统办医院的老路，紧跟时代市场化潮流，在医院偏僻、简陋、资金困难的条件下，在没有市场经验可循的情况下，面对医疗市场的激烈竞争，抓住机遇，充分利用各种资源，采取整合、创新的逻 辑思维，围绕 “ 产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力 ” 六个市场经营和发展的关键要素，对院展开策划，实现了医院的跳跃式快速发展。一、产权力。办一个 14 企业或一所医院，首先应从体制入手；如果体制疆化，就很难在激烈的不断发展变化的医疗市场中做出快速反应和决择，难以在内外条件不利的情况下能够自拔。产权问题是当前多数医院所面临的根本问题，国家卫生部多年来也一直在这方面进行探讨和尝试改革，我曾到海南、湖南、山东等地考察，许多院长述说这方面的苦衷，如由于单位人员编制问题，没办法有效引进人才或增减人员；干部只能上 ，不能下；开展新项目也要上级审批，并需要等待几个月或一年多的时间，从而不仅失去了操作人员的积极性，也失去了医院发展的良好机会。体制创新是活力之源。本策划案通过第一步生态方面的策划 体制创新 ” ，利用协议形式，在产权方面进行改革，明确了医院院委会的经营管理权，有效降低了地方政府对 院的管理硬度，院委会可自主决定医院各项工作的开展，从而奠定了院委会发挥其才干的舞台，形成了较好的产权力。二、领导力。产权力必须转换成领导力才能在单位发挥有效作用。在本策划案策划的第一步 “ 体制创新 ” 里面，同时策划了医院组织体系 的变革，一方面科学组建了新的领导班子，进行了人事制度改革，强化了院委会对 院整体的管理硬度；另一方面采用层层授权机制，弱化了院委会对一线基层组织的管理硬度，同时强化了各部门主任对本科室内的管理硬度。通过这些对各组织层面生态硬度的有效调整，成功地将产权力转化为领导力，调动了各级领导的积极性和创造性，为医院发展带来了活力和动力。三、产品力。一般产品力包括两个方面：一是硬产品，即产品本身；二是软产品，即包装和服务。在企业硬产品水平不足的情况下，可先进行软产品建设，采取以软补硬、先软后硬、软硬结合的策略。本 15 策划 案 院在外部市场需求较大的情况下起步，尚可采取提高硬产品水平，迅速扩大规模、一步到位的方法经营和发展，但要付出极大的代价： 1、必须有极其雄厚的资金实力，主要是先进设施和病房建设约 5000元； 2、必须有一支较强的管理队伍和技术队伍； 3、必须能面对一年左右的经营平台期，在这一年平台期中，可能入不付出，必须能支持和面临一定的亏损局面。该院 98 年困难重重，没办法支持上述任何一项硬性条件。只能从低成本、效果佳、步步为赢、滚动发展做起，从强化软产品做起。本策划案的第二步 “ 服务升级 ” ，就是在硬产品水平不足 的情况下，通过打服务牌，以强化软产品力为主，硬产品力为辅和软硬结合的产品力策划策略，如先进行形象工程建设，开展微笑服务、星级服务等，同时利用服务效益所带来的资金引进人才、增设医疗项目、扩大病房建设等，从而全面提高了产品力，解决了医院市场化经营和发展的瓶颈问题。另外，在解决硬产品力方面，本策划案还从内部入手，利用职工集资入股和发展基金积累等融资手段，成功解决了医院资金不足的问题，并达到了两个重要目的：一是不失时机地扩展了医疗项目，增加了医疗设施，提高了医疗质量和技术水平，进一步产品力；二是象征性地提高了职工福 利待遇，并增强了职工凝聚力，调动了职工的积极性和创造性。目前全国许多医院在解决资金不足的问题上往往是盲目向外部伸手，而且总是想一下子做大，如湖南湘谭市中医院利用贷款的方法，盲目增设病房大楼，结果楼盖起来了，项目没有上去，由于医院发展的平台期过长，外欠 4000 余万元，人心涣散，几乎使医院倒闭。这主要是因为产品力策略不当所造成的。四、市场力。市场力是承接产品 16 力而来，因为再好的产品必须拥有市场才能产生效益。本策划案第二步“ 服务升级 ” ，从服务这一卖点入手，恰恰符合了当时的市场特点，有效提升了医院的市场力。因为在 95期间，社会群众对医疗行业的服务不满意程度几乎达到了建国以来的历史巅峰，这时打服务牌，利用实实在在的形象工程建设，打破医疗行业的 “ 坐堂行医 ” 、 “ 冷、硬、顶 ” 的服务常规，开辟新的服务理念、服务方法，独创 “、 “ 微笑服务 ” 、 “ 健康快车 ” 、 “ 快速反应部队 ” 、 “ 院长接待岗 ” 、 “ 儿童输液室 ” 、 “ 病友活动中心 ” 等医院新服务概念和措施，给人以崭新的面孔和姿态，恰恰能迎合群众的心理，就象久旱遇甘霖一般，产生