改上海大众客户关系管理案例分析

上海大众客户关系管理案例分析一、公司简介上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，中德双方投资比例为：上海汽车集团股份有限公司 50%，德国大众汽车集团 40%、大众汽车（中国）投资有限公司 10%。大众汽车的德文 VolksWagenwerk，意为大众使用的汽车，标志中的 VW为全称中头一个字母。标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必胜-必胜-必胜。大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之一。成立于 1985 年 3 月,注册资本： 115 亿。 1 大众品牌(VW)主要产品：New 新帕萨特；New lavida 全新朗逸；Tiguan 途观； Lavida 朗逸经典版；Lavida朗逸运动版；Gran Lavida 朗行；Santana Vista 桑塔纳志俊；New Santana 全新桑塔纳；Touran 途安；Polo；Polo 新劲取；全新 Cross Polo；Polo GTI。上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一，目前已经形成了以上海安亭为总部，安亭、南京、仪征、宁波、乌鲁木齐的五大生产基地。此外，湖南（长沙）项目正在建设中。基于大众、斯柯达两大汽车品牌，公司目前拥有 Polo 波罗、Gran Lavida 朗行、Touran 途安、 Lavida 朗逸、Tiguan 途观、Santana 桑塔纳、Passat 帕萨特和 Fabia 晶锐、Rapid 昕锐、Yeti 野帝、Octavia 明锐、Superb 速派等系列产品，覆盖 A0 级、A 级、B 级、SUV、MPV 等不同细分市场。二、 上海大众 CRM 战略的实施背景上海大众的 CRM 项目于 2001 年开始筹划，2002 年年初正式启动实施。2001 年年底中国汽车市场的情况及上海大众所面对的挑战：中国经济的持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，使得汽车消费进入了一个新的阶段。乘务车市场的购买主力，将由政府、企事业单位、出租车公司转为私人购买。根据(FinancialTime)的市场数据，1999 年，中国市场的汽车购买，政府和企事业单位占据了 49%，出租车占了 24%,而私人用户仅为 27%，到 2005 年，这个数字将变为 35%，10%， 55%。越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。与此同时，大众品牌出现一定程度的老化，尤其是上海大众，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。尽管上海大众和一汽大众曾一度占据 50%的市场份额，但在一份重复购买意向的调查中，只有 28%的车主表示下一次购买会考虑大众品牌。随着市场的成熟，汽车的生命周期将会缩短，消费者更换汽车的频率会越来越快。现有客户的满意程度和重复购买意向对于今后的市场竞争有着决定性的战略意义，28%这个数字为上海大众的管理层敲响了警钟。管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现忠诚客户的重复购买和正面的口碑宣传就成为了上海大众 CRM 战略实施的首要目标三、 上海大众的 CRM 战略及实施联接品牌形象与客户体验，建立品牌关系，管理客户的生命周期，用知识指导营销实践。传统的市场行销，强调的是品牌宣传，侧重的是品牌知名度和美誉度，它是把品牌做为一种战略资产，从客户那里发现品牌的独特性，进而与相应的群体进行广泛的沟通，但这种沟通并没有对客户的反应和行为进行相应的跟踪和分析，没有形成闭环，而只是半圆。客户体验管理，是把客户作为一种战略资产，从客户的行为上发现什么是客户的独特性，从而创造与客户密切相关的体验。但单纯的行为体验，往往是交易导向或者产品导向的，并没有与品牌形成互动，因而也只是半圆。只有将品牌形象与客户体验相联接，3 / 6通过跟踪客户行为和交易记录，分析客户行为与市场活动的相关性，进而指导和调整品牌宣传和品牌形象的塑造，并通过品牌传播和活动策划，进而引导客户的品牌体验，最终形成良性的品牌客户关系，实现闭环行销。上海大众的客户关系管理战略，正是这一闭环行销理念的完美体现。 (一)上海大众的CRM项目，从针对的目标群体来说，包括2类：1、车辆的最终用户，从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现有车主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、公司。2、上海大众的经销商，所有上海大众的车辆在生产出来之后，都不是直接交到用户最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络. （二）上海大众CRM战略的实施有两个显著的特点：1. 项目实施自上而下。CRM战略理念得到了上海大众管理层的高度重视和大力支持。借鉴了其它公司CRM实施的许多经验教训，公司成立了专门的CRM部门，部门经理同时兼任上海大众德方总经理助理，项目进程直接向中德双方总经理汇报。CRM 项目实施初期，公司高层领导亲自组织召开由各部门一把手参加的启动大会。每一个新环节的推广，都首先在总公司各部门进行培训。在得到各部门的首肯和接受之后，CRM部门再协同各部门向各地区逐级推行.2. 项目推广分阶段进行。项目的实施并没有以一种好大喜功的方式迅速全面铺开。而是采用小规模试点（Prepilot），局部实验（pilot），全面推行（Rollout）的三步式实施方式。以经销商广域网为例，我们先在上海地区选取6家经销商进行了小规模的培训并进行试点。在这个过程中，我们与参与试点的经销商保持密切的联系，监控实施的每一个环节，了解实际操作过程中发生的问题并记录下来。经过一个月的小规模试点，我们对反馈和发现的问题进行了统一分析和集中处理，对衡量投资回报的一些因素作了重新评估，又用了半个月的时间进行系统优化。之后。我们在全国范围内选择了52家经销商，进行局部试验。由于一些操作环节中的具体问题在小规模试点中已经暴露并得到解决，对于人员抵触所可能造成的影响，我们也有了处理经验，这次局部试验的综合反馈比小规模试点时更好。当然，也暴露出了一些由于地区差异考虑不足而产生的诸如流程和考核标准之类的问题。局部试验进行了6个月。之后，我们顺利地将整个客户关系管理战略和系统推行到了全国的销售网络，并将项目风险降到了最低。四、沟通渠道和操作流程沟通渠道：上海大众CRM的沟通渠道，主要包括三个组成部分：1、CAC(客户开发中心)上海大众在2002年年初开通了8008201111免费服务热线，在回答问讯、处理投诉的过程中，发掘到有购买意向的潜在客户，进一步记录他们的详细信息，2、经销商广域网通过经销商广域网，经销商可以每天获得由上海大众开发和维系的热切潜在客户，交给自己的销售人员进行销售跟进。上海大众根据情况进行不同的沟通，促成销售。3、消费者网站消费者网站包括两类，针对潜在客户和针对现有车主。针对潜在客户的网站：上海大众针对每一款车型制作了一个官方网站，以便于有购买意向的客户可以很方便地查询产品信息，了解产品功能，下载产品图片。 针对现有车主的网站：利用车主俱乐部网站，现有车主可以更新自己的联系方式，便捷地查询与自己所购车型相关的全部信息。操作流程：潜在客户获取 潜在客户验证 潜在客户培育 销售转化1、潜在客户获取所有上海大众对外的宣传推广，都会在显著位置出现一个电话号码：8008201111，这就是上海大众的销售咨询热线。2、潜在客户信息验证信息验证带来的好处是，通过电话行销人员的交流与沟通，潜在客户对于5 / 6自己的需求和满足自己的需求的车型有了更清晰的认识，而电话行销人员也会有机会加速潜在客户的购买决定或者进行升级销售。3、潜在客户培育培育的目的是为了保持潜在客户对于上海大众产品的兴趣和购买意向。上海大众提供必要的信息支持和产品体验，最大可能地实现销售，将潜在客户转变成真正的客户。4、销售转化对于最终放弃上海大众产品的潜在客户，我们会进行一个“客户流失调查” ，了解流失原因，对于成功实现销售的潜在客户，一个美妙的忠诚度计划大门将为他们打开。五、CRM 战略实施前后对比实施CRM前上海大众存在的问题：1、随着汽车销售业务的突飞猛进，原有系统的数据容量、数据结构、响应速度等性能已经越来越不能够适应业务的发展。2、原有的分散的系统也不能满足客户的需求。3、信息不能够共享，严重的浪费了客户资源。实施CRM后上海大众汽车的销售量，可以看出在CRM实施后的6年来，销售量有了明显的增长六、总结上海大众 CRM 项目中，针对常年无法解决的集团用户的信息收集和后期跟踪问题，积极采取总公司统筹管理客户基本资料，安排、提示当地经销商进行定期的访问和联络，保持上海大众与大小集团客户的沟通渠道的通畅。在面对面的融洽交流气氛中，配合优质的售后服务，既完成了集团客户购车决策人、使用人等关键人物资料的收集整理，提升客户满意度，更是利用这