服务夕阳人群的朝阳产业_amed案例

服务夕阳人群的朝阳产业AMED：“家庭+养老院”养老模式成立于 1982年的美国养老服务机构 Amedisys（以下简称 AMED）一直以收购积极扩张，形成了“家庭+养老院”的服务模式，并通过一整套 IT体系以及服务项目和流程的标准化，在不断降低成本的同时，大大增强了其模式的可复制性，为进一步收购扩张构建了良好的系统基础。2008 年，美国医疗及护理机构的利润纷纷下降，AMED 借机逆势扩张，通过新建和收购新增医疗服务机构 174家，将其旗下机构的总数提升至 528家，收入规模也相应上升了 70%，达 11.87亿美元。不过，扩张也给公司的经营带来一定压力，2008 年，由于新收购的家庭代理机构平均上门访问成本比原有机构高 11.11美元/次，以及新员工培训、收购融资的利息等成本支出，AMED 的净利润率拉低到 7.3%，较上年下降了 2个百分点。不过，这一数字仍是行业内其他上市公司的 3倍左右。AMED 的 CEO威廉博尼（William borne）从小不知道什么是害怕，在十几岁的时候经常去猎取鳄鱼以及参加摩托车大赛。大学毕业后，他当了一年护士。1982 年，他靠抵押贷款创办了 AMED。刚开始公司只有 2项不相关的业务：清洁与医院财务顾问。在一次推销业务时，医院院长拒绝了他：“我们不需要理财建议，只是需要一个急诊科的护士。”博尼于是就承担了这一职位，但在工作过程中他发现，很多慢性病病人其实并不需要住院，在家里也可以进行恢复疗养，这无疑是资源的浪费。在一个病人的劝说下，他开始开拓家庭健康护理业务。事实上，老人去养老院必须放弃自己熟悉的住处、社交圈子，而且在养老院将目睹身边的朋友一个个离去，对他们也是巨大的精神压力。因此老人更倾向于在家中养老。而对于养老服务机构来说，让老人在家里养老也将节约一笔巨大的设施建设费用。彼时，其公司规模还非常小，银行也不敢再贷款给他。1993 年，博尼终于通过一个创投筹集了部分资金，并在 1994年借壳上市融得大笔资金后，建立了一整套医院的设施去支撑公司的家庭护理业务，包括外科手术室、实习医生部门等。1997 年，博尼发现这个模式增长太慢，无法突破，于是劝退原来由众多医疗专家组成的董事会，招聘各行业专业人士以搭建新的组织架构，其中包括会计公司的负责人、上市连锁酒店的 CEO、兼职金融教授、健康护理公司的顾问等，开始将业务中心全面转向家庭健康护理业务，并且计划采取连锁的方式扩张。1998 年，美国出台新政策，削减了一半的家庭护理补贴，AMED 的收入也相应下降了2/3，这使博尼的计划更加难以实现。在随后的三年中，美国 1/3的家庭护理机构倒闭。就在这段时间，博尼做了当时被公认为疯狂的事情：出售稳健盈利的医院，以 1000万美元现金以及 1400万美元有息票据，买下了美国一家家庭护理机构旗下的 83个家庭护理中心，而票据的利息竟高达 7.5%。这笔交易让他获得了“疯狂卡金”的外号。其后，博尼将收费标准由按固定加提成的方式调整为按疾病的种类和性质收费。事实上，如果按前一种收费方式，家庭护理机构为了赚取更多利润，会更多地拜访病人，必然会增加一些不必要的支出。通过这一系列调整，AMED 的市场占有率大大提高了。再加上出售了医院等资产，AMED实现了轻资产模式，并迅速以收购的方式扩张，很快重新实现盈利。家庭养老院模式通过第一轮的转型和扩张，AMED 形成了“家庭养老院”服务的模式，并以家庭养老作为主营业务，为客户提供上门服务，不但降低了经营成本，而且更易于招揽客户。AMED提供的家庭养老服务一般以预防疾病、调养慢性病为主，以治疗为辅，所以公司针对各种老年常见疾病，如心脏病、糖尿病等，编写了不同的防治规范，由员工教给客户，有效减少医护人员的出诊次数，从而降低了运营成本（AMED 的主要开支项目医护人员工资与出诊次数挂钩）。再加上利用社工服务，AMED 也减少了一大笔开支。由于 AMED的主要客户是 83岁上下的老年人（图 1），通常患有一些严重疾病，需要专人看护，于是公司旗下的养老院就承接了这部分客户的养老服务，让他们每年至少有一个月时间在疗养院里度过。因此，以“家庭养老院”的养老模式，AMED 能够提供客户养老过程中的所有服务，从而绑定了客户。根据美国家庭护理及养老院协会的预测，在 2015年以前，养老院将每年以 9%以上的速度增长，显然，养老院也将为 AMED提供一个互补的增长机会。随着客户年龄的增大，他们会更加需要疗养院，所以 AMED将疗养院看成是一个更加重要的增长点。2004 年，其疗养院和家庭代理机构的数量比是 1：56，2008 年则提高到了 1：10（图 2）。而且，公司 87%的用户都用医疗保险付账。这部分病人并不是非常在乎费用的高低，也不会特别在意付款时间。由此，公司于 2008年将服务价格上调了 9%，每 60天的家庭护理疗程平均需要 2270美元。同时，公司通常收取第一个疗程 60%以及后续疗程 50%的预付款。所以 AMED不但利润率高，还可以从医保机构获得预付金并将其用于扩张。而且从医保收回余款的风险也比较低。数据显示，虽然 2008年公司只有 13%的业务是由私人付钱，但这部分占应收账款总额的 72%。建立网络辅助系统降低成本的同时提高服务水平AMED1994 年在纳斯达克上市，2003 年收购了一家 IT企业BeyondNow Technologies，开始构建一整套基于互联网的养老服务运营体系。2004 年，这一系统获得广泛的关注，而 BeyondNow Technologies也多次跻身福布斯、财富、商业周刊等各大媒体的年度成长最快公司排行榜。这套系统大幅提高了公司的效率并降低了成本。通过这一系统，患者将约诊时间提交到 AMED的管理终端，然后由总部统一协调和安排医生出诊路线，并把病人过去的病历发到医生的笔记本电脑，这样医生可以迅速而准确诊断病人的病情，更有效率地开展工作。其年报数据显示，AMED 新收购的医疗机构由于还没有纳入这一系统，所以这些机构的家庭护理人员单次访问成本达 97.73美元，较其原有家庭代理机构的 68.74美元高出 42%。而且通过这个系统，老人可以随时跟医生在网上交流自己的病情，发生紧急情况时，还可通过“护士呼叫系统”寻求帮助。这个系统成为 AMED削减成本的有效手段：通过适当的培训和网上沟通，可以减少医生出诊的次数。目前，AMED 一个疗程（60 天）内医生上门的次数从19.5次降低到了 17.5次。另外，IT 技术的采用，也大大提高了 AMED的服务水平。例如，通过网络系统，其可方便地对当地客户的年纪、饮食习惯等进行统计，为客户提供更加贴心和个性化的服务。此外，例如 AMED建立了一套客户健康风险管理系统，收集该地区的客户状况，并且对这个地区未来的发病率进行计算，最后对在这个地区建立什么样的分支机构，需要建立多少个，具体建立地点等信息进行决策。当然，AMED 在网络辅助服务的投资上也非常在意成本，博尼说：“我们要成为第一个移民，而不是探路者。”标准化运营，提高业务的可复制性随着规模的扩张，对业务和管理的可复制性要求也越来越高。AMED 通过对各主要服务项目和管理的标准化，来提高可复制性。AMED 的标准化运营贯穿整个过程。一开始，老人由他们原来的主治医生介绍到 AMED进行家庭护理，然后由该主治医师和公司工作人员共同对老人进行诊断。针对老年常见病的家庭护理，AMED 设立了若干个“护理管理程序”。以“Heart Home”为例，基于病人自我照顾的能力、饮食、运动习惯以及早期发病迹象等，AMED 设计了不同的治疗方案、收费标准，降低了护理时的难度，所以新员工只要经过简单培训就可以上岗。最后，再由AMED与医疗保险统一收取尾款。而在养老院方面，根据病情严重程度的不同，AMED 也设计了几种不同的治疗护理程序，以提供针对性的服务。在对服务项目的流程实施标准化的同时，AMED 还针对老年人对服务态度要求非常高的特点，实施了“零容忍政策”，并成立了由 CEO、CFO、COO 等高层联合组成的执法委员会，随时了解客户对服务态度的评价，共同监督这一政策的实施情况。而且还设立了一个首席执法官的职位，由曾从事过检察官的人担任。这些措施对其品牌的树立也大有帮助。标准化作业最终是靠员工来执行的，所以 AMED非常重视员工培训，力图通过培训让每一个员工都成为标准化流程的最佳执行者。在每两个星期举办一次的新员工培训会上，博尼都会出现。另外，AMED 还会定期对员工的标准化熟悉程度进行测验。快速扩张巩固领先优势虽然自建服务网点的投资回收期只有一年半到两年，但是以收购的方式扩张，可以获得更快的发展速度，因此 AMED更加热衷于收购。2004 年以来，公司开始了新一轮的扩张，仅 2008年一年，就新增了 174家服务机构，其中新开设 35家家庭代理中心和 5家养老院，通过收购获得 120家家庭代理中心和 14家养老院。在收购而来的机构中，92 个家庭代理机构和 11个养老院来自于对另一家家庭护理巨头TLC 健康护理服务公司所有股权的收购，这也是公司成立以来最大的收购案。为了最大限度地发挥协同效应，降低收购后的整合成本，AMED 的一项策略就是不与当地领先的医疗机构竞争，而是将其收归麾下。而且借助收购区域内最大的健康护理机构，AMED可以快速地得到当地的主要客户、优秀员工以及医疗设施，并且迅速成为当地最有影响力的健康护理机构。2009 年 10月，AMED 宣布收购新泽西州最大的哈肯萨克市大学医疗中心（非盈利性质），以较低成本掌控了这家拥有超过 7200名员工的医疗服务机构，其服务覆盖人群达 150万人，其中 20万人是超过 65岁的老人。在经济发达、人口密集的地区发展，不但让 AMED获得了更大的市场空间，也使其家庭养老服务更有竞争力：在这些地区，AMED 可以更高效地整合服务网络，提高医生的出诊次数，充分发挥标准化流程的效果，获得更高利润。所以 AMED一般都是在人口密集的地方进行扩展，为了减轻竞争压力，它先收购其中的佼佼者，然后再在该地域逐步补充建立新的分支机构，以达到一个高效率运转的系统。通过扩张，AMED 的规模迅速膨胀。截至 2008年年底，其旗下家庭代理机构达到 480家，较 2004年的 112家增长 428.57%，年复合增长率为 43.88%；养老院也从 2004年的 2家迅速增长到 2008年的 48家（图 2）。伴随机构数量的增长，其收入规模也大幅提升。2008 年，AMED 营业收入达 11.9亿美元，较 2004年的 2.27亿美元增长了 4.24倍；净利润达 8668.2万美元，较 2004年的3337.8亿美元增长 1.6倍（图 3）。规模的扩张不但迅速提升了公司的品牌知名度，而且在一定程度上有利于整合资源，更高效地为客户提供服务。资料显示，其每个家庭护理人员每日访问客户的次数从 2004年的 1次左右增长到 2008年的接近 2次，而且通过标准化运营显著降低了每次拜访的成本。而很多服务项目的成本，比如健康规范的制作、支付系统的建设等，都是固定的，业务的扩大也会使这些边际成本迅速降低，从而获得更大的利润。消化完 2005年收购的近百个医疗机构后，2007 年的收入增加了约 29%，净利润增加了 70%。不过，2008 年 AMED的扩张步伐迈得过大，考验其进一步整合资源的能力。2008 年，AMED旗下机构增加了 174家，较上年增长 49.15%。而收购的巨额资金需求给公司带来了一定的财务压力。AMED 以“现金+应付票据”共计 4亿美元收购 TLC的全部 103家机构，而收购现金来自多种渠道，除了公司自有资金外，1.5 亿美元为新获得的长期贷款，0.5 亿美元为循环授信，另外 1亿美元来自发行高级债券。这无疑吞噬了公司的大量自有资金，2007 年底，其持有的现金为 5620万美元，而 2008年底则只有 280万美元，只有上年的 5%。同时，收购也令其资产负债率迅速提高。2005 年，AMED 收购了 8家连锁家庭护理机构，家庭代理机构数量从 112家增加到了 208家，资产负债率从 25.7%上升到了 43.4%，而销售净利率就从 14.7%下降到了 7.9%。在加快规模扩张的 2008年也出现了同样的情况，公司资产负债率从 2007年的 23.7%迅速攀升到 47.5%。而且由于新收购的医疗机构还难以即时发挥协同效应，拜访病人的成本居高不下等，拖低了公司的利润率。2008 年，AMED 新收购的家庭代理机构平均每次上门的访问成本比原有机构高 11.11美元，这一微小的区别直接导致其成本上升了 2千万美元。另外，培训新员工、安装 AMED的系统也有一定的投入，达 930万美元；收购 TCL的外部融资付出的利息成本高达 1580万美元。这些成本支出使其净利润率下降到了 7.3%，较上年下降了 2个百分点。不过，这一数字仍是行业内其他上市公司的 3倍左右。对于本文内容您有任何评论或补充,请发邮件至 。多种融资手段助力扩张即使是在发达国家，老年市场仍是一个新兴市场，很多企业无法达到规模效应。而且开办养老院的利润空间并不大。2008 年，美国绝大多数上市的养老企业都严重亏损。在这个微利的市场里，社区的建设时间长，回收投资成本的时间更长，而且风险也很大，但由于看好“婴儿潮”即将老龄化这个巨大的市场，很多养老企业不惜代价进行扩张。而在如何解决扩张的资金上，美国最大的两家连锁养老企业为我们提供了两种思路。一是美国最大的养老企业布鲁克代尔老年关怀（护理）公司（Brookdale Senior Living Inc，NYSE:BKD，以下简称 BSL）的高负债模式。2006 年，其付出 33亿美元巨资收购 American Retirement Corporation，而当时公司本身的总资产只有 16亿美元。而其采取的融资手段就是利用长期负债获得资金，在 44亿美元的总资产里面，22 亿美元是长期负债，而总负债也达到了 34亿美元。其长期贷款的平均利率是 6.02%，平均期限是 4年。另外一种是日出老年关怀（护理）公司（Sunrise Senior Living Inc，NYSE:SRZ，以下简称 SSL）的 REITs模式。SSL 利用关联的 Sunrise Senior Living REITs（现已被VENTAS INC.收购）置地，然后与其签订长期租赁合同。依托这种模式，SSL 实现了轻资产运营，将版图从加拿大扩张到了美国、英国及德国，并将在异地开设分支机构的风险一定程度上转嫁给了 REITs。但在金融危机下，REITs 模式的“双刃剑”特点就突出出来了：高负债模式在遭遇危机时可以从折旧当中获得现金流，BSL 得到了 2.85亿美元的折旧，经营活动产生的现金流得以保持在 1.36亿美元，而 Sunrise该项则是-1.23 亿美元，财务压力非常大（图 1、图 2）。从本质上来说，养老院是个特殊行业，既有营利性，又有福利性，回报率相对较低，投资回收周期长，但管理又比较复杂，在这个行业的扩展经常需要借助金融工具的帮助。巨大而分散的市场AMED 的成功跟其所处的行业有很大关系。美国统计局的资料显示，2004 年美国 65岁以上的人口数量为 3630万，随着二战后“婴儿潮”时期出生的人于 2011年步入老年期，2050年 65岁以上人口数量将增加一倍多，达到 8670万人。这无疑将带来一个潜力巨大且需求稳定的养老市场。家庭护理的市场前景更为广阔。根据美国联邦医疗保险与医疗补助服务中心的精算师估计，到 2017年，美国家庭护理的支出将达到 650亿美元，从现在占 GDP总量的 15%增加到 20%。美国企业家2002 年的调查显示，很多患有长期疾病或者是残疾的老人都依靠所在社区内的义工提供帮助，而且这也是他们中超过七成唯一接受过的服务。旺盛的需求使得家庭护理机构的投资回报非常高。以 AMED为例，新开一个代理机构只需要 25至 35万美元，一年半到 2年的时间内就可以全部收回投资，而且从开业的第二年开始，每年的收入就可以达到 150至 200万美元。由于护理机构进入门槛很低，所以这一市场也孕育了众多的护理机构，在全美有超过9800家，其中超过 93%都是私营性质，而且绝大多数都是地区性的单一小机构，这也为AMED提供了更多的收购机会。AMED 在美国的成功也为中国的养老企业提供了一些可借鉴的地方。根据联合国提供的数字，目前，中国 60岁以上的老人占中国人口总数的 14。2050 年，中国老人总数将达到 3亿，大大超过美国当时的 8000多万。而现在，中国的一些地区已经开始进入老年化社会。上海 60岁及以上户籍老年人口已突破 300万，占户籍人口将近 22%，老龄人口的比重接近全国平均水平的 2倍。中国市场多种养老模式萌芽中国的养老模式处于试水阶段，缺少规模化的养老服务机构。和西方国家不同的是，中国相当一部分老人进入了“未富先老”尴尬境地，所以除了海南岛等地出现了西方的那种避寒避暑养老外，很多机构或企业创造出了各种具中国特色的养老模式。利用土地流转模式进行养老2008 年 10月，首家农村产权交易所在成都挂牌，当日签订的第一批土地流转合同中，就有一例是由成都山水怡养投资管理公司（以下简称成都山水怡养，或公司）利用农村流转土地开发养老社区。成都山水怡养与沂水村签订了一个三步走的项目：第一步，公司与全村每家每户签订“同意土地流转”框架性协议；第二步，由公司开发建设“国际（成都）山水怡养美地”，主要为成都市的中老年人提供居住、休闲、医疗、配餐等养老服务，该中心可容纳 2000人入住，预计可以解决当地 500人的就业；第三，采用同样模式，继续开发生态农业等项目。项目运作之初，成都山水怡养以每亩宅基地折合 7万元、每亩土地承包经营权折合 3万元股份的价格，取得 10%的村民土地 70年使用权，同时为农户新建地震后的永久性住房。另外，以每亩 350公斤大米市场价作租金，租用老百姓的土地，这部分占全村总土地数量的 90%。项目建成之后，签协议的村民以土地承包经营权或者宅基地使用权入股，通过评估定价后，正式成为公司的股东，享受分红。在经营模式上，该公司也进行了一定的创新，客户自由选择购买 1-70年的怡养居住权。当住宅项目建设好以后，再反哺农业，雇佣当地的农民发展生态农业，甚至由老人承包一小片菜地，在农民的帮助下进行耕种。当地廉价的劳动力也大大降低了项目的成本（2 年前，彭州沂水村村民人均纯收入仅为 2800元）。老人“农家乐”位于成都近郊的青城山、银厂沟、白水河等景区迎来了成群结队前来消夏避暑、度假休闲、疗养保健的数千名成都老人，也使这一带成了成都市内老人的“养老部落”。这些“养老部落”分三种居住类型：一是候鸟型，每年夏天居住 3-4个月，这种类型超过60%；二是定居型，除过年过节或单位组织活动外，平时都住在这里，一年要住 8-10个月，这种类型超过 30%；三是疗养型，主要是大病初愈后到这里疗养康复。成都近郊“养老部落”的出现，说明养老方式正呈现多元化，这种回归田园的模式，是丰富老年人精神生活的一个有益探索。另外，上海附近的崇明岛、天目山、苏州、安吉等地区也都在发展这种农家养老模式，环境更适合老人居住，而价格比上海最简陋的养老院还要便宜，一般老人将自己在上海的房子出租，就足以支付租金。其中崇明岛项目是由上海巾帼服务中心和舒锦、顺基、妙心、来邦等家政公司发起的。在一个农家家里会安置数个老人，每个老人都有独立的房间。如果老人有什么病痛，就由附近的医院负责解决。德国慈善机构在中国改变经营路线德国的社会福利企业奥古斯汀在德国拥有 22家护理机构，接纳了 7000多位老人在那里安家，另外该公司还提供其他服务，如学校，有障碍儿童治疗机构等，拥有 4000多名专业员工，秉承基督教的价值观念，是一个慈善组织。如今，其旗下奥古新诺上海颐养中心已在上海国际医学院落户，目标人群为家庭管理资产超过 10万美元的富裕家庭、上海的华侨、中国海外留学生的父母和跨国企业外籍主管人士的父母。中心计划分两期建设，一期工程总规划建筑面积 85000平方米，提供 500套公寓及相应配套设施。二期工程预计提供 750套公寓及相应配套设施，并同时兴建奥古新诺商务总部和培训基地。整个中心项目预计总投资额为 9.4亿元，在 2010年世博会前建成并投入运行。但由于土地审批等问题，整个项目建设有所延误。颐养中心的设计全部由德国著名设计事务所担纲。另外，为了更好地提供老人的健康服务，中心与其他医疗机构达成合作关系，其中包括上海国际心脏医院、上海医药研究所、德尔格医疗，而且还计划建设一个茶叶和养生方面的研究中心。与奥古新诺合作的龙君置业公司相关负责人表示，目前世界 500强企业大多已在上海设立中国总部，从学校教育到餐饮娱乐也都形成了一系列的高端配套服务，而在养老面却仍是空白。因此，奥古新诺作为“目前独一无二的外资高端养老院，拥有非常广阔的市场潜力和机会”。不仅仅是上海一地，广州、青岛、大连、北京等城市都有外资介入养老院产业的身影。专家点评长安私人资本管理合伙人姜山新从业者如何选择切入点？刚刚过去的夏天里，笔者陪父母考察了北京两家现下最知名的养老园区。两家的设施新旧、服务水平、管理理念自有差异，但均是以地产开发经营为核心的模式。父母面对投入高额地产型投资才能获得准专业养老服务、抑或留在条件更优越的家里而得不到专业服务的“两难”选择，以“岁数不太大、等两三年再看”的托辞将问题搁置起来。AMED 案例的价值在于，为致力发展“家庭养老+疗养院/养老院养老”模式或纯“家庭养老”模式的从业者提供了成功创造价值的信心，以及一整套从创业到规模经营、再到资本市场的“内外兼修”的经验与教训。个中妙处主文阐释得清晰完整，笔者不再重复，唯希望结合国情提出若干看法。致力“走出去