浅议我国中型民营企业内部控制建设

浅议我国大中型民营企业内部控制建设游锦辉摘要：中国改革开放已有 30 来年，一大批民营企业成长起来了，业务量大、人 员增多使得大中型民营企业不得不关注内 部 强 化 管 理的 需 要 ，再 加 上 外 部 竞 争 的 加 剧 ，于 是 它 们 引 进 了 内 部 控 制 ，但 类似 蒙 牛 、伊 利 、双 汇 等 内 控 失 败 的 案 例 一 再 发 生 ，原 因 何 在 ？ 本 文就 目 前 我 国 大 中 型 民 营 企 业 内 部 控 制 的 状 况 进 行 分 析 ，并 提 出 问题 及 其 对 策 。关 键 词 ：大 中 型 民 营 企 业 、内 部 控 制 建 设 、内 控 环 境 、风 险 管 理意 识 等 。欧美发达国家的实践证明，内部控制是现代企业进行有效管理、实现经营目标的重要手段，但多年来我国多数企业在内部控制方面差强人意，有的企业根本没有内部控制制度建设，有的企业的内部控制制度犹如一纸空文，所以类似蒙牛、蓝田股份、伊利、双汇等内控失败案例才会一再上演。内部控制建设不到位的危害不仅仅是企业的损失，也是中国民营企业无法做大做强的根本原因。本文就我国中型民营企业内部控制建设进行探讨。一、内部控制概述企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部控制概念起源于美国，其 是 社 会 经 济 发 展 的 必 然 产 物 ，一 直 在 随 着 外 部 竞 争 的 加 剧 和 内 部 强 化 管 理 的 需 要 而 不 断 地 在 丰富 和 发 展 。 2002 年 萨 班 斯 奥 克 斯 利 法 案 的 颁 布 在 全 球 掀 起了 内 部 控 制 建 设 的 热 潮 。 我 国 内 部 控 制 建 设 起 步 较 晚 ， 直 到 在2008 年 才 由 财 政 部 牵 头 、 发 改 委 和 国 资 委 等 六 部 委 共 同 组 成 的 企业 内 部 控 制 标 准 委 员 会 参 考 美 国 COSO 委 员 会 的 内 部 控 制 整 合 框 架 、 企 业 风 险 管 理 整 合 框 架 等 研 究 制 定 出 了 企业 内 部 控 制 基 本 规 范 ， 此 后 又 陆 续 出 台 了 其 配 套 的 应 用 、 评 价 和鉴 证 等 3 个 方 面 的 指 引 。 该 规 范 及 其 相 关 指 引 于 2010 年 上 半 年在 上 市 公 司 开 始 施 行 ， 并 鼓 励 非 上 市 的 其 他 大 中 型 企 业 执 行 。 企 业 内 部 控 制 基 本 规 范 分 别 从 内 部 环 境 、 风 险 评 估 、 控制 活 动 、 信 息 与 沟 通 和 内 部 监 控 五 个 方 面 进 行 总 体 概 况 ， 同 时 高度 概 括 了 内 部 控 制 的 目 标 、 原 则 和 实 施 体 系 等 ； 配 套 应 用 指 引 以其 为 依 据 制 定 。 该 规 范 及 相 关 指 引 的 制 定 是 考 虑 到 中 国 实 际 情 况的 ， 这 是 其 一 个 亮 点 ， 其 中 也 包 含 了 不 少 创 新 ， 可 以 预 见 ， 该 规范 所 代 表 的 企 业 内 部 控 制 制 度 体 系 对 我 国 众 多 公 司 （ 当 前 阶 段 特别 对 上 市 公 司 ） 的 内 部 控 制 制 度 的 健 全 与 完 善 、 经 营 管 理 质 量 的改 进 与 提 高 、 可 持 续 性 的 盈 利 与 发 展 是 有 积 极 作 用 的 。二、我国大中型民营企业的发展现状及其内部控制现状分析（一）我国大中型民营企业发展现状概述根据全国工商联发布的 2011 年度中国民营经济发展形势分析报告 ，2011 年中国民营企业数量规模持续增长，截至 2011 年 9 月，全国登记注册的私营企业已超过 900 万家，同比增长 14.9%；个体工商户超过 3600 万户，同比增长 8.5%；特别应当关注的是，截止2011 年 4 月，中国的民营上市公司数量首次突破 1000 家，达到1003 家，这些上市的民营企业可以看作是我国大中型民营企业的代表。但同样不能忽视的是，根据中国企业联合会调查发现，虽然从民营企业占比中国企业 500 强总数看，从 2002 年到 2011 年民营企业在 500 强中的比重已经由当初的 10%左右提升到现在的三分之一左右，但是在体量上普遍不大，自 2008 年金融危机以来，民营企业在中国企业 100 强的数量持续下滑；这个过程是“国进民退” ，当然，无法回避有体制的原因在内，但是，也正说明了我们的大中型民营企业抗风险能力的薄弱。另据调查发现，大中型民营企业正普遍遭遇发展的瓶颈、面临一个槛，即做几百万元上千万元的规模容易，但要做到一百亿元的规模就非常少。这两个数字代表的是中国民营企业发展的两个阶段，第一次创业的初级阶段和转折规范的第二次创业阶段。创业初级阶段即最初的原始资本积累阶段，其最大特点是企业家靠敏锐的市场嗅觉抓住机遇，使企业迅速成长起来。这时企业的成长和管理主要依靠企业家的个人威信和聪敏才智，投机性很强，不确定性很强，管理是粗放和随意的，而有幸走过这一阶段的企业家也是及其少有的。中国目前的中大型民营企业广泛的发展到了转折规范的第二次创业阶段了。进入到第二次创业的民营企业主也出现了严重的多级分化，境遇各有不同：有的小农思想严重，小富即安，不愿继续冒险，开始过起了得过且过的舒坦日子，企业发展缓慢，逐步遭到淘汰；有的没有考虑顾及内、外部经营环境发生的重大变化，仍沿用创业初期的粗放式的经营与管理方法，在规模迅速扩大的同时，管理思想和水平都没有跟上去，导致企业发展失控、翻船，如伊利、双汇等等。首先，内因是根本；其次，第二阶段专家们概括为“转折规范” ，转折是目前的状态（不得不变） ，规范是目的，只有企业的业务操作规范了，才有可能做大做强，才更加能够抵御更大的市场风险，活下去。中国民营企业特别是大中型民营企业需要加强内部控制建设。由此可见企 业 内 部 控 制 基 本 规 范 的科学性，企 业 内 部 控 制 标准 委 员 会 “鼓 励 非 上 市 的 其 他 大 中 型 企 业 执 行 ”其 实 是 为 大 中 型企 业 指 明 了 发 展 道 路 。（二）我国大中型民营企业内部控制现状及分析1.我国大中型民营企业内部控制建设现状介绍改革开放 30 年来，大中型民营企业已经从最初的个体户、小作坊、小企业成长起来了，由于业务量大、人员增多、组织结构相对复杂，因而需要合理的内部控制与流程，以防范和及时发现纠正错误与舞弊问题。在发展需求的压力下，大中型民营企业大都开展了内部控制，但一些新的情况也随之出现。（1）内部控制上马时，就有疑惑其是降低效率还是提高效率? 在推进内部控制建设时，经常有这样的声音：抱怨企业搞内部控制会导致控制环节增加，束缚了业务活动开展、导致营业收入和利润下降、效益滑坡。因此就认为企业应当优先考虑业务发展，而不应更多地设置内部控制，尤其是业务部门，持这种观点的人更多。不少企业高层领导也往往有这样的考虑，从而不愿或不敢切实推行内部控制建设。在建立和完善内部控制过程中，这些观念上的认识会使企业员工产生不理解和抵触情绪，既可能影响到内控设计，如内部控制制度不够全面,没有覆盖所有的部门和人员,没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，也可能导致企业内部控制执行受阻，最终使内部控制不能被真正有效执行。（2）内部控制建设规划时，搞不清楚是要速决战还是持久战。有些民营企业老板讲究效率，希望将更多精力用于市场，但又对内部控制了解不够，往往有毕其功于一役的想法，寄希望于短时间内使企业拥有非常完善的内部控制体系。这个想法是不现实的。一个企业已有的企业文化、工作习惯及利益格局都是在长期发展中逐步形成的，而企业内部控制建设势必会涉及到很多变革，这些变革会对原有状态进行调整，在推动时难免会遇到阻力和困难，而且公司员工的思想观念、工作习惯的调整也需要一个过程，再加上内部控制本身就是一个持续的过程，企业的各类问题，不可能一次性全部解决，所以内部控制建设时一项持久战。现实中将内部控制建设当作“速决战”的企业不再少数，不顾客观条件强行开展，甚至直接将内部控制与现有制度化管理机制相对立，邯郸学步，他们也深受其苦，不仅没有达成解决问题的目的，反而冲击了企业原有制度，造成员工思想混乱。（3）内部控制建设设计时，相关方的职能与责任不明。可以理解的是，中国民营企业主都十分珍重自己的劳动成果，不知是否从这点出发，大多民营企业主都对企业控制欲极强。大中型民营企业企业主们意识到不变不行，他们引进了内部控制；也有不少大中型民营企业还与时俱进，没有任人唯亲，引进了管理层，自己退居董事会。当管理层和内部控制碰到了一起问题却来了，先不说董事长并不放手经营管理，显然民营企业主们也没有意识到高管对于内部控制的责任，反而将内部控制变为控制管理层的工具，将内控建立、完善、监督责任全部赋予董事会，根本没有制衡机制；或者有些公司或许能意识到董事会负责内部控制的建立健全和有效实施、管理层负责组织领导公司内部控制的日常运行，但却没有赋予监事会监督责任。公司上层尚且如此，就更不用提公司基础部门的在内控中的职能和责任定位了。责任不明的后果是，多头领导让员工无从适应，即便是建立了完善的内部控制制度，也不可能得到有效执行，而失去制衡的监督使内部控制自我评价脱离实际。（4）内部控制建设推进时，环境准备不到位。这里主要讲文化环境。因为企业体制原因，大中型民营企业某些关键岗位人员可能能力有限，甚至如前述对内部控制存在抵触；另外在短期市场利益主导的企业文化中内部控制的推进学习得不到足够的重视，企业员工对于内部控制学习力度不够，导致企业整体对内部控制认识存在偏差，以为内部控制就是制度管理或者财务控制就是内部控制，参与内控管理的有管理干部和财务人员就够了。这样的直接结果就是内部控制执行困难，难以落地，达不到预期目标。企业经常面临已建立的制度、标准、流程或管理体系不能得到有效执行的问题，究其原因主要是一些不利于其执行的文化环境因素造成的。（5）内部控制执行过程中，只重内容，忽略形式。这里“内容”是指内部控制活动本身， “形式”是指对活动的记录。现实中，很多企业在内部控制制度设计和执行过程中，往往重内容、轻形式，忽视控制过程中书面记录的重要性，认为只要实施了控制活动就可以了，而不太关注控制过程中是否留有证据，举例说明，某一重大事项是经高层领导开会讨论通过的，但却没有相关会议记录或虽有记录，但对涉及到的重要事项却没有相关人员签字、会计凭证或某些表格需要复核，复核人复核后却不在上面签字证明已复核过等等。控制过程中没有留下可审查的痕迹、证据，会导致几个方面的问题：第一很难保证内部控制真正执行到位，第二不利于内部控制的监督和评价，第三不利于信息传递和沟通，第四不利于责任清晰界定，甚至会带来很大的法律风险。2. 对我国大中型民营企业内部控制建设现状进行分析出现以上状况的根本原因还是这些企业的内部控制与流程设计存在问题，详细分析如下。（1）控制环境方面的问题。控制环境包括诚信和道德价值观念的沟通与落实、对胜任能力的重视、治理层的参与程度、管理层的理念和经营风格、组织结构、职权与责任的分配、人力资源政策与务实七个方面。在诚信和道德价值观念的沟通与落实方面，许多民营企业存在着不同程度的违法违规、缺乏诚信、不讲道德问题。同时，法律、法规的缺失以及部分地方政府过于宽松的、一切以 GDP 增长为主导的政策纵容和助长了只要结果不问手段的致富行径。在人力资源政策与务实方面以及对胜任能力的重视方面，民营企业所有权、经营权、决策权高度集中的管理模式，使得企业主更多地采取任人唯亲的作法，关键岗位基本上都是“自己人” ，而没有充分考虑其胜任能力。这也在一定程度上打击了员工的积极性，使员工缺乏归属感。在职权和责任的分配方面，民营企业发展到大中型企业时，分权已经成为必然趋势。然而由于找不到可信的管理者等原因，企业主的授权往往不够明确，具有较大的随意性和不稳定性。在经营理念和经营风格方面，民营企业注重短期效益、轻长远发展的心态很普遍。而内部控制的建设时一个长期的、动态的、持续的系统工程，短期效益不明显，使得许多企业主对制度与流程建设缺乏耐心，不愿投入。在组织结构设置方面，民营企业往往随意性较大且很不稳定，短期内设置又撤销的状况时有发生。（2）风险评估方面的问题。大中型企业企业主自身通常是具备了一定的风险意识的，但企业已经具备了一定的规模，人多手杂，企业整体辨别、应对处理风险的能力差。（3）信息系统与沟通方面的问题。民营企业在经营管理上往往只重视结果，而不重视过程，容易忽视档案管理工作，各业务环节的资料管理相对较差，而民营企业的人员又具有高度的流动性，因此很多业务在经办人员几经更迭后几乎无人知晓，出现问题很难查证。（4）控制活动方面的问题。职责不清是大中型民营企业控制活动中的一个常见问题，许多业主在分权的执行过程中，授权后又常插手亲自指挥，不能充分放手。流程不明是控制活动中的另一个常见问题。与小型民营企业相比，大中型民营企业的组织架构相对复杂，从决策的制定到下达、执行、记录、反馈需要经过更多的环节，但其流程的设计却不够明确，导致执行过程中存在混乱。（5）对控制的监督方面。由于上面四个方面的问题，使得中型民营企业的内部控制很难得到执行，面对随时肯能变更的内部控制与流程，员工往往无所适从，同时也失去了学习的兴趣，从而对制度的执行和维护产生了负面影响，对控制的监督也就无从谈起了。三、完善我国中型民营企业内部控制建设的建议。（一）加强企业内部控制环境建设，提高员工素质企业主必须充分重视并积极参与内部控制的设计与执行，并身先士卒地维护制度的权威性，任何人（包括企业主自己）不得拥有凌驾于控制制度之上的权力，这样才能促进制度与体系的有效执行。其次，要为员工建立一个管理完善,控制有效,相互激励、相互制约、相互竞争的工作环境;建立一个有效的令行禁止的管理系统;培养一批对工作认真负责、勤奋、正直、忠诚的员工,不断加强员工的后续教育,对关键岗位定期轮岗、换岗,对不相容职务严格分离,堵塞漏洞,消除隐患,防止并及时发现管理欠缺及舞弊行为。（二）协调好企业内部控制规范实施中各方面的关系。（1）内部控制与会计准则、财务通则的协调。会计、财务与内部控制三者紧密相关。企业应以保障财务报告的真实性为切入点，从完整的业务循环角度出发制定内部控制管理流程和控制标准，即“嵌入式”内部控制体系。（2）企业内部控制制度与其他管理制度的协调。不要将原有制度放到内部控制的对立面去，存其一必废其一的观念是武断的。制度管理是内部控制的重要内容，内部控制体系建设需要保留已有的成果，在此基础上按照内部控制框架理论建立包含内部控制要素的具有科学性、前瞻性、兼容性和体系化、集成化、规范化的控制体系。（3）企业内部控制主管部门与其他部门的协调。企业内部控制规范或制度的实施需要企业的组织保证，即应有相应的机构和人员来主管企业的内部控制工作。应注意处理好是否设立新的内部控制主管部门、内部控制主管部门的职责、内部控制主管部门与其他部门关系等问题。（4）企业内部控制环境与内部控制模式的协调。企业可采用的内部控制模式主要有：制度控制系统模式、预算控制系统模式、评价控制系统模式和激励控制系统模式。这四种模式各有优劣，也各有其层次性和适用性：激励控制授权对控制环境要求最高，其次评价控制，再次预算控制，制度控制环境要求最低。控制系统对控制环境的选择至关重要，只有选择适用自身环境的内部控制方式才能进行有效控制。（三）内部控制建设设计应从实际出发。大中型民营企业内控制设计，首先，避免将内部控制神秘化、复杂化，设计时应尽量简洁、直观化，兼顾与企业环境相适应的内控模式、考虑内控相关部门及业务各自的特点的同时，特别应注意保证可操作性，这与内部控制是否能执行落地直接相关。其次，大中型民营企业本身处于发展较快、变革较快的时期，所以在设计内部控制与流程时应将现实性和前瞻性有效地结合起来，站在战略的高度上去，既要着眼于解决现实问题，又要考虑制度与流程的未来适应性，保持制度的连续性，避免朝令夕改给制度的执行和维护带来不利影响。（四）提高风险意识，加强内部控制活动。内部控制的核心是及时、有效地评估和防范各种风险，将风险控制在可承受的范围之内，为企业的经营保驾护航。所以内部控制与流程的设计必须充分考虑到业务过程中各环节存在的风险，通过制度和流程来避免和减少风险，并确保在风险发生时能采取有效措施进行补救。另外，企业还应加强信息系统建设的基础工作，并在控制环节去明确职责分工，首先应关注内控部门间的职责分工的交叉衔接，交叉衔接点的