浅谈我国家族企业的文化建设

内容摘要本文首先对家族企业的概念、特征以及企业文化及其主要表现形式进行了阐述。对我国家族企业产生的背景作了进一步的介绍。之后将家族企业存在的问题作了进一步的讨论，认为家族企业的存在具有它的合理性；以社会化为主要特征的现代企业制度是家族制企业发展的必然趋向；企业家资源是企业生存发展和经济增长的内在动力；政府的制度应我国政府应该通过立法和制定规章，完善法律制度，大力推进专业资格认证，为我国家族企业的发展提供良好的制度环境。而在中国家族企业中存在的问题主要可分为两大方面：一是企业内部治理结构方面；二是企业的发展周期以及家族成员的地位；这些关键所在是企业的管理权与经营权的归属问题。对企业的治理结构进行调整，彻底改变企业有所有者或者是家族成员独裁的局面，对企业的人员设置进行社会化、市场化，选用优秀人才，建立现代企业制度等。家族企业现在还是一种广泛存在的企业形态，仍在经济中扮演着重要角色。但是家族企业的家族式管理已经不能适应现在的竞争环境，需要针对相对存在的问题进行进一步的改革，以求得更新更好的发展。关键词：家族企业 企业文化建设 策略建议 发展启示目录一、家族企业的概念 1二、家族企业的特征 1（一）家族企业的优势1（二）家族企业的劣势2三、我国家族企业的文化建设3（一）家族企业文化的特征 4（二）目前家族企业文化中存在的问题 5四、完善我国家族企业文化建设的策略建议6（一）塑造具有自身特色的企业文化6（二）家族企业家及家族企业成员的素质培训7（三）中国家族企业的发展启示8（四）中国家族企业的发展前景10五、结论11参考文献112浅谈我国家族企业的文化建设一、家族企业的概念家族企业（Family Enterprise）是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。中国改革开放以来，非公有制经济成为中国经济的重要组成部分。据统计资料显示，在我国非公有制经济中，家族企业发展迅速，其比重已经超过 80%，特别在江浙一带，比重已经达到 95%。中国家族企业尽管数量庞大，却只有为数不多的企业能够良好发展，成为某个行业的领军人，大多数的家族企业平均寿命不超过五年。大量案例表明，中国家族式企业易于创业，却不易于发展。以中国传统文化为根基的家族企业文化是造成这一现象的重要原因。 从企业文化的角度，分析我国的家族企业文化利于创业而不利于发展的原因。同时，从研究家族企业文化的现实意义出发，分析突破企业文化瓶颈的途径，给中国家族企业群体以借鉴。二、家族企业的特征（一）家族企业的优势1.管理成本低，监督成本不高家族式管理是由有血缘、亲缘关系的家族成员投资组成，从事生产活动的组织形式，其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族式管理在私营企业初创时期发挥了巨大的作用。2.决策效率高首先，在家族企业中，家族利益的一致性会导致决策过程较短，从而会提高决策的效率。其次，家族企业的管理体制以家长居多，这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。这种具有实体权力是不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。3.信任度高、凝聚力强在我国传统文化中，家庭及家族利益和声誉是很被看重的。由于传统家族制度、家族文化的影响形成了以家族关系为主的特殊信任，导致家庭成员之间有很高的信任度，对一般人一般不信任。这种观念导致了对我国企业成长至为重要的社会资本先天不足，迫使私营企业在创业过程中不得不主要依靠家人。而家族企业就很好地解决了不信任一般人的问题，使得家族成员能凝聚到一起为家族事业打拼。（二）家族企业的劣势1.财务管理水平低多数家族企业任用家族内部人员管理公司的财务，而对财务报表中的各项指标不能准确把握。家族企业内部财权集中在关键人手中,过于注意控制,而疏于管理。财务管理是企业管理的核心，这方面把握不好则公司的前景令人堪忧。2.人才的缺失家族企业大量的起用亲属，由于这种亲缘关系，会使得很多优秀人才会担心得不到重用而对家族企业望而却步，不利于引进优秀人才。家族外部人员在企业内工作积极性得不到充分发挥，影响工作效率。优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。在中国社会，子承父业是很常见的。但接班人的能力、综合素质如何是难以控制的。一旦接班人不能令其他家族成员信服，家族矛盾会带进工作从而影响企业的业绩甚至倒闭。43.决策的风险较高决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。在成长过程中靠的就是决策的果敢和善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。4.缺乏完善的公司治理机制随着家族企业的成长，企业领导者不可能事必躬亲，所有权与经营权必然相互分离。而企业内部存在各种利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，领导者在处理利益关系时处于两难的境地。比如，企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者就很难像处理普通员工那样一视同仁，这就给企业内部管理埋下了隐患。公司治理结构是企业制度安排的具体化，这些制度决定了企业的目标、行为，决定了企业利益相关者由谁、怎样来实施控制，风险和利益如何分配等问题。而家族制企业由于自身的原因，利益相关者之间不能形成很好的制衡关系，使得企业利益让位于个人利益，制度丧失了约束作用，走不出“人治”的怪圈。 5.国家法律法规的不健全总的来说，我国对家族企业在政策上是越来越重视，市场准入条件也不断放宽并不断提出大力支持、鼓励等口号，但国有企业与私营企业在现实经济竞争中所处的地位仍是不一样的，后者面临着更多的行政性障碍，执法及法律上受保护程度、贷款融资仍处于不利地位。而且我国还没有建立起完善的职业经理人市场和适合中小企业融资的资本市场，使得我过家族企业的所有权经营权社会化也受到限制。三、我国家族企业的文化建设企业文化从 20 世纪 80 年代中期开始引入我国到在企业当中的普遍推行已走过了二十年的历程，在理论和实践上都有长足的发展，并取得了丰硕的成果，但随着现代企业制度的确立和市场经济竞争日趋激烈，企业在企业文化的建设过程中也出现了一些问题。本文明确提出了企业文化建设的基本原则，围绕企业文化的建设过程中的问题进行了深入地分析，并探讨了对策。在当前我国经济发展的大潮中，家族企业得到了很大的发展。这在一定程度上得益于家族企业的企业文化的简历和发展，企业文化对家族企业的经营、管理等起着至关重要的作用，建设好家族企业的企业文化将能为家族企业的进一步做大做强而发挥重要作用。面对世界经济全球化发展的新形势，家族企业的经营环境正发生巨大变化，企业文化作为核心竞争力的重要组成部分，在企业发展中发挥着至关重要的作用。家族企业是目前世界各国最具普遍意义的企业类型，无论是发达国家，还是发展中国家，家族企业都占据着重要地位。改革开放多年来，我国的私营企业从无到又，由小到大，蓬勃发展，现已成为我国经济生活中的一个亮点。但同时家族企业的平均寿命很短，许多家族企业昙花一现，不能长久发展。三株、巨人、太阳神、爱多这些曾经非常优秀的家族企业，在各领风骚三五年，甚至更短的时间后，都退出了优秀企业行列，进而走向衰败。究其原因是多方面的，如家族企业缺少公平竞争的环境，融资渠道不畅，技术薄弱，人才匾乏等。但其中很关键的一个原因是对企业文化的建设不够重视。尤其是没有突破传统家文化对企业发展的束缚，从而阻碍了企业的进一步发展。（一）家族企业文化的特征其 特 征 主 要 表 现 为 ：1、 权 威 与 亲 情 交 织 的 “家 文 化 ”家 是 寄 托 温 情 的 港 湾 ， 是 存 在 着 家 长 的 绝 对 权 威 和 相 互 宽 容 的 组 织 ，是 扶 助 成 长 和 老 有 所 养 的 依 靠 。 “家 文 化 ”是 家 长 权 威 和 家 族 亲 情 关 系的 文 化 。 这 种 企 业 文 化 表 现 为 独 断 、 权 威 、 事 必 亲 恭 ， 员 工 主 动 性 差 ， 一切 以 听 从 老 板 指 挥 为 主 。 2、 家 族 利 益 高 于 一 切 的 “家 族 主 义 ”“家 族 至 上 ”的 群 体 意 把 成 员 个 体 完 全 归 属 于 家 族 ,个 人 利 益 服 从家 族 群 体 利 益 ,追 求 家 族 的 兴 旺 、 发 达 和 荣 耀 。 这 种 为 了 家 族 的 利 益 ,为了 光 宗 耀 祖 ,可 以 产 生 强 烈 的 成 就 动 机 ,促 使 人 们 去 追 求 事 业 的 成 功 。 家6族 主 义 还 表 现 为 家 族 成 员 要 相 亲 相 爱 、 相 互 帮 助 、 相 互 扶 持 、 同 舟 共 济 人 ，创 业 依 靠 家 长 ,成 功 惠 及 家 族 。 3、 子 承 父 业 的 “继 承 制 ”在 中 国 的 传 统 文 化 中 ,以 父 家 长 为 中 心 ,以 嫡 子 继 承 为 基 本 原 则 在 中国 延 续 了 数 千 年 。 要 维 持 家 族 的 延 续 ,一 脉 相 传 ,儿 子 就 要 传 承 父 辈 的 事业 ,并 将 之 发 扬 光 大 以 振 家 风 ,提 高 家 族 的 社 会 地 位 。 如 果 大 权 旁 落 在 外人 手 中 则 被 认 为 是 “将 祖 宗 的 家 业 败 坏 在 自 己 的 手 上 ”。 4、 血 缘 关 系 以 外 的 “低 信 任 度 ”家 族 企 业 中 ， 血 缘 关 系 是 信 赖 的 基 础 ,信 任 只 存 在 血 亲 关 系 之 中 ， 先天 的 无 血 缘 关 系 形 成 了 一 种 很 难 逾 越 的 隔 阂 。 信 任 度 的 高 低 依 据 内 部 成 员之 间 存 在 的 血 缘 、 亲 缘 、 友 缘 、 学 缘 、 地 缘 等 关 系 的 亲 密 程 度 进 行 取 舍 。家 族 企 业 的 领 导 者 由 创 业 者 及 其 继 承 人 组 成 ,重 要 岗 位 由 血 缘 、 亲 缘 关系 的 近 亲 组 成 ,一 般 岗 位 由 远 亲 和 朋 友 组 成 。 5、 血 缘 关 系 下 的 凝 聚 力 与 离 心 力 共 存一 方 面 ， 家 族 企 业 创 业 初 期 ， 由 于 血 缘 、 亲 缘 等 亲 情 关 系 的 家 族 成 员一 荣 俱 荣 、 一 损 俱 损 ， 大 家 在 追 求 家 族 利 益 感 召 下 ， 可 以 暂 时 放 弃 （ 甚 至牺 牲 ） 个 人 利 益 ， 不 怕 苦 、 不 怕 累 、 不 计 个 人 得 失 ， 拧 成 一 股 绳 ， 共 谋 企业 的 发 展 。 另 一 方 面 ， 由 于 成 功 后 的 成 果 是 靠 亲 情 进 行 分 配 的 机 制 ， 不 能够 满 不 同 的 家 族 成 员 的 利 益 欲 望 ， 他 们 为 了 追 求 各 自 的 利 益 就 会 形 成 不 同的 利 益 群 体 与 核 心 层 明 暗 、 软 硬 对 抗 ， 矛 盾 增 多 ， 不 断 激 化 ， 离 心 力 加 大 ，企 业 发 展 困 难 。 6、 建 立 在 家 长 权 威 基 础 上 的 “独 断 专 行 ”一 方 面 ， 企 业 领 导 的 独 断 、 权 威 、 事 必 亲 恭 ， 在 员 工 中 产 生 一 种 惧 怕 、按 老 板 的 指 示 行 事 的 心 理 态 势 ； 另 一 方 面 ， 由 于 家 族 成 员 掌 握 着 重 要 的 管理 位 置 ， 家 族 利 益 和 企 业 利 益 高 度 一 致 ， 大 家 为 着 共 同 的 目 标 而 努 力 ， 所以 家 族 企 业 容 易 协 调 各 部 门 的 关 系 ， 政 令 通 达 ， 易 于 控 制 与 管 理 。 7、 家 族 利 益 一 致 基 础 上 的 “高 保 密 度 ”家 族 成 员 身 居 要 职 ， 掌 握 着 企 业 的 核 心 秘 密 ， 由 于 家 族 利 益 和 企 业 利益 高 度 一 致 ， 他 们 会 严 守 秘 密 ， 而 使 自 己 的 企 业 在 激 烈 的 竞 争 中 立 于 不 败之 地 。 而 且 家 族 成 员 的 和 睦 和 信 任 可 以 大 大 降 低 企 业 的 管 理 成 本（二）目前家族企业文化中存在的问题1.管理观念落后在家族企业中,大多管理者往往把经济利益看得太重,把员工看作为“经济人” ,只强调金钱物质的激励作用。2.权力过于集中,易产生独断专行家族企业大多是由创业者创建的,在长期经营管理中,逐渐形成了权力过于集中在企业的家长手中,由家长式的管理者独断行使,民主相对较少。3.非家族成员易被边缘化在家族企业中,往往充满了对非家族员工的不信任,使得非家族员工在这样的企业里缺乏被认同感,得不到应有的激励,被边缘化于企业家族成员关系层之外。4.易因循守旧,缺乏创新在家族企业的经营中,年轻的或新的家族成员往往受着老一辈或年长的成员的“权威”的影响,可能在受到某种限制 ,得不到重用、得不到发挥其才能的机会,只能在传统的或旧的框架下工作 ,容易造成因循守旧,缺乏创新。四、完善我国家族企业文化建设的策略建议（一）塑造具有自身特色的企业文化1.注重对传统家族企业文化的继承家族企业在进行企业文化建设时不应完全抛弃家文化。事实上,我国绵延几千年的传统家文化是家族企业成功的重要条件,抛弃它就等于抛弃了家族企业的根基。传统文化中的思想精华在现代家族企业文化构建中仍然具有积极的不可忽视的作用。亚洲的日本、新加坡、韩国等国家之所以能在较短时期内发展成为经济发达的新兴工业国,其中一个重要原因就是他们都利用儒家思想来加强企业管理。2.易除传统文化中的糟粕我国家族企业文化本质上是一种以亲情为基础、缺乏制度意识的文化,其代价必然是管理的漏洞、内部权力的争夺。因此,家族企业文化重构的实质是消除传统家文化对家族企业的不利影响,抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念3.再造家族企业家,培育企业家精神企业家是市场经济的灵魂,企业之间8的竞争,在很大程度上是企业家的竞争家族企业文化的形成过程就是家族企业家的价值观和行为方式从隐性转化为显性的过程,即把家族企业家的经营理念转化为企业生产和经营的实际行动。所以,从某种意义上讲,企业文化就是企业家文化。企业文化再造,首先就是企业家的再造。4.树立以人为本的企业文化理念在企业的各种生产要素中,人力资源是所有要素中最重要的资源,也是最具有主观能动性的市场经济条件下,企业间的竞争归根到底是人的竞争,“得人者得天下” ,谁拥有优秀的人才群体,谁拥有厚实的人才基础,谁就能抢占竞争的制高点,谁就能立于不败之地。5.塑造良好的家族企业形象良好的企业形象是企业的无形资产和潜在资源,是企业信誉的保证,对企业的影响是长期而深远的。家族企业在构建企业文化时,必须树立正确的义利观和诚信观,不能见利忘义、惟利是图。家族企业要加强诚信建设,这既是对中华民族传统美德的继承和发展,也是对完善社会主义市场经济的贡献。6.要面向社会招聘经营者，建立明晰的职业管理人员激励约束制度现代企业的重要特征是由一组支薪的高层管理人员来进行管理的，也就是说要面向市场来聘用职业管理人员。这是冲破家族企业重围的重要一步。改变出资人既是所有者又是经营者，既是决策者又是执行者的状态，使决策更独立、执行更坚定。建立健全经营者的激励机制。职业管理人员除可以享受年薪外，还可以根据企业的经营状况分享企业的红利。企业可根据职业管理人员的工作业绩允许其购买企业股份、配发企业股份，或者对职业管理人员实现股票期权制或期股制，分散企业股份，以股份的形式使企业和员工成为真正的命运共同体，形成一种股权激励和制衡机制，从而增强企业员工的凝聚力和责任感；除上述物质激励外还应建立健全对经营者有效的精神激励机制，完善各类评优制度，对贡献突出的职业管理人员，给予荣誉激励。建立健全对经营者的监督约束机制。如重大决策失误追究制度等，加强经营者的责任心；实行财务审批制度，保证资金支出的正当性；建立物资竞价采购和项目招标投标制度，防止暗箱操作，避免企业利益受损；落实对职业管理人员进行任期、离任经济责任审计，防止其侵吞企业资产的行为等。（二）家族企业家及家族成员的素质培训1.企业家及家族成员应提高自身综合素质，强化合作意识分工协作是促进社会发展的有力手段，同样也是用于家族企业这种社会经济体。家族企业成员应树立并强化合作意识，应通过家族成员的通力合作促使企业更快更好的发展，从而使企业获得长期回报。2.企业家应强化战略思维，形成自身的全局观和长远的谋划我国的经济近年来已逐步形成表面上的供过于求的市场常态，经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变，每个企业都面临着新的关于未来的战略选择问题。家族企业也要积极解决此问题。（三）中国家族企业的发展启示由于受传统观念和社会环境的影响，中国家族企业传统的组织结构和管理模式在短期内不会发生根本性的改变。所以我们要立足于传统的家族企业文化，并对现有的企业文化进行必要的改进，这样才能在发展的道路上走得更远。 1.以诚信提高品牌竞争力许多家族企业家在创业之初都较重视诚信，也因此得到了消费者的信赖。然而随着企业的发展壮大，一些企业的管理者开始被不正当利益所蒙蔽，偷工减料、生产劣质产品、服务态度恶劣，使整个家族企业的信誉受到极大的损害，严重阻碍了企业的发展。诚信是企业的无形资产，也是企业承担社会责任的表现。一个有着良好信誉的企业不仅可以拥有较高的顾客忠诚度，而且还能吸引更多的合作者和投资者，从而保证企业的不断发展。百年老店同仁堂三百多年来坚守诚实守信的道德规范，并将其升华为了世代相传的文化精髓。 “炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，同仁堂对其产品质量的负责迎来了社会的尊重，也因此一直拥有良好的信誉，长盛不衰。所以，家族企业应在发展阶段继续重视发扬诚信意识，并将其发展成为企业的核心文化。首先，企业要注重对员工的诚信意识的培养。要引导员工树立正确的价值观，使诚信成为员工与企业、顾客之间的心理契约，并建立相应的赏罚制度激励员工践行诚信。其次，企业的领导者要严格要求自我，做好表率，不能只图眼前利益而放弃对诚信的追求。虽然西方经济学理论指10出企业是以利润最大化为目的，但是随着社会经济的进步，诚信已经成为企业长远发展的基石。企业只有真正做到了对消费者诚信、对社会负责，才能为企业发展创造良好的环境。2.改善用人机制，拓展人才渠道 由于排外心理的存在，家族内成员把持企业关键岗位的现象普遍存在，这就造成了所有权和经营权同时掌握在家族成员手中的两权合一的现象。随着制度环境的改善、企业规模扩大、企业主观念的改变、家族内人才匮乏等现象的出现，两权合一的家族企业的弊端将会显露出来，两权分离必将成为家族企业未来发展的趋势，充分发挥家族外成员的力量将成为家族企业发展的关键。彼得 德鲁克指出：在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们必须在公司有“完全的公民权” ，否则他们根本就不会待下去。因此，家族企业应当改变当前的用人机制，变“任人唯亲 ”为“任人唯贤”，建立科学的人才选拔机制，吸纳有能力的“族外人” 进入企业的管理层，并给予他们与“族内人”平等的待遇。温州人民心中最成功的老板南存辉，对正泰集团的人力资源招聘事必躬亲，亲自挑选人才。1991年被他提拔的工程师过润之，现在已经是正泰集团的副总裁，为正泰集团的发展做出了巨大贡献。人才是一个企业可持续发展的基石，只有不拘一格的选拔人才，才能培养家族外员工对企业的忠诚度，才能为企业的发展提供不竭动力。3.提高管理者自身素质，建立民主的决策机制在家长集权制的管理模式下，领导者拥有决策权，因此他们的自身素质对家族企业的发展起着至关重要的作用。要保证企业的发展，领导者就必须不断提升自身素质，包括正确的价值观、高尚的道德品质、优秀的人际关系处理能力、管理才能、技术业务能力等。在此基础上，领导者还要不断接受新的观念和信息，打破自己现有知识能力和思想观念的局限，以适应企业发展的需要。同时，领导者要意识到决策的正确与否对于企业发展的重要性，在做决策时慎重考虑，改变过去独断专行的做法，建立民主决策机制，在调查研究和科学评估的基础上合理决策，避免因管理者个人的素质局限给企业带来风险。 4.灵活处理企业接班人问题，重视对接班人的培养 由于深受传统文化的影响，以及中国当前职业经理人的信用度问题， “子承父业”仍是多数家族企业的首选。事实上，如果创业者的子女有能力承担好企业的管理责任，该种模式对于企业的发展是有利的。因为创业者的后代能得到企业成员对其身份和地位的认同以及充分信任，有利于企业的稳定。同时，选择子女作为接班人可以避免外聘企业经理人对股东利益的损害，还可以降低相应的监督成本和代理人成本。重庆力帆集团总裁尹明善指出：任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展。如果能将“亲”“贤”两者结合为一体，何乐而不为？ 然而，创业者在将企业交于子女管理之前，要考虑子女是否有志于经商并具有相应的素质和能力。如果答案是肯定的，那么要尽早对接班人进行专门的培训，以便其在接手企业后能够更好地管理。如果家族内没有合适的接班人，创业者也可以考虑在保证家族拥有对企业控制权的前提下，聘用职业经理人帮助管理企业。5.建立学习型组织，实现创新 学习型组织要求所有组织成员都积极参与到与工作相关问题的识别与解决中，从而使组织形成持续适应和变革能力。它强调企业和员工拥有终身学习的理念和机制，运用各种方法引进知识，开创多种学习途径，形成知识共享与互动的组织氛围，注重加强组织文化建设。（四） 中国家族企业的