战略管理讲义：第三章《企业内部环境分析》

第三章 企业内部环境分析 内容提要企业内部资源分析企业战略能力分析SWOT分析企业价值链分析其他分析方法零售故事玛莎百货 w 其实，自有品牌战略是由特易购的对手 玛莎百货集团发明的，但特易购将其发扬光大。玛莎是英国最大的零售商，一向有着注重特色产品开发和高品质保证的传统，正是它使得 “自有品牌 ”成了英国购物文化中特有的一部分。目前，玛莎经营的商品 80%都使用一个 “圣米高 ”牌，是世界上最大的 “没有工厂的制造商 ”。由于制造商无需投入资金发展和推广品牌，所以可以降低供货价格。 “圣米高 ”现已被公认为优质和物有所值的象征。 续w 虽然生产圣米高的厂商多达 800余家，但玛莎却未在其中持有任何股份。该公司只是向制造商提出原材料、生产工艺和品质等方面的要求，同时还向制造商提供技术支援和管理咨询等。受玛莎百货成功实践的启发和鼓舞，近年越来越多的英国超市开始让制造商代为生产标有自己品牌的产品，并逐渐成为一种潮流。特易购就是其中的著名品牌。 续w 玛莎深刻认识到：由于制造商无需投入专门资金发展或推广品牌，所以可以降低供货价格，而零售商则因进货价较低，又可以降低商品售价，从而大幅增加销售量。一般来说，自有品牌商品的价格一般比制造商品牌低15%以上，而利润率却能高达 30%。所以玛莎才会将自有品牌作为重大的品牌创新。 续w 许多零售商都认识到，大规模的订货，不仅使制造商依赖于零售商，也使零售商依赖于制造商。如果频繁的更换货源，零售商就会丧失供货效率，付出大量的转换成本。因此，这些零售商往往采取互相合作、双赢互利的关系模式，玛莎百货集团就是这种合作的典范。 续w 玛莎百货在打造自有品牌的过程中，注意塑造独特的品牌形象：公平贸易、可持续性、可清洗性、无转基因制品、动物福利等等。其中可清洗性的含义是：这主要针对服装服饰制品，就是说制造的都是可以用洗衣机来清洁，包括丝绸、羊绒甚至小山羊皮的制品都是这样。可见玛莎的自有品牌商品也拥有非常独特的品牌形象。 续w 品牌资产是一个企业在对其资产进行管理时的重要考虑，它甚至可以体现在财务报表上。当然这种价值是无形价值，不是有形的价值。品牌资产的衡量对于企业的购并、重组和收购等战略行为都是关键因素，因为品牌资产的价值往往是一个企业购并另一个企业的原因，也是很多企业得以低成本扩张的重要原因。我们看到得这么多的企业购并的案例中，品牌资产的评估起了关键重要。 续w 同样的，品牌资产也是一个企业在对其品牌架构进行综合规划时的重要考虑。因为实际上，从长期看一个企业最大的资产会积累到一个名字中，所以一个企业最重要的资产最终一定是品牌资产，而不是实物资产，亚马逊网站（ A）有什么实物资产？QQ有什么实物资产？品牌资产虚虚实实，很有趣味。对于品牌资产的理解应该更多的从一个品牌对于消费者心智的影响力来衡量。 续w 玛莎和特易购都通过自有品牌的打造而塑造了强势品牌资产，这种资产在这些品牌攻城略地的过程中是惟一强势的武器，因为这种资产里面蕴含了所有的长期经营所积累的客户种忠诚度、品牌知名度和美誉度。要想获得客户的长期信赖和惠顾，你要拥有强势品牌资产。 续w 对今天的零售商而言，自有品牌显然已经成为一个工具性的优先考虑。他们开始使自己的自有品牌商品多样化，并将之拓展到新的品类，从而更有效的在现有品类和以往由全国品牌商主导的新品类里竞争。玛莎百货，像特易购一样，通过在价值、价格和品牌附加值上的优势不断积累自身的品牌资产。 w 未来的世界，品牌资产拥有者胜！ 前言知己知彼，百战百殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。- 孙子兵法资源、能力与企业竞争优势 长期以来 ,围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量研究，产生了许多理论和流派。1、 环境决定论20世纪 6080 年代，人们认为 超额利润是由外部环境特点决定的 。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。w 最具代表性的理论是以迈克尔 波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论2.资源基础理论 (RBT)20世纪 90年代以来，资源基础理论 (RBT)兴起，成为目前战略管理领域中重要的主流学派和主要理论前沿之一。w “ 资源基础理论 ” (RBT) 基本观点：取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。续RBT基于两个假设作为分析前提：(1)企业所拥有的资源具有 “ 异质性(2)资源在企业之间的 “ 非完全流动性 ” 。因而企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。 续w 资源基础理论揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响wRBT的实质是以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨企业独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润 的目的。续w 总结：资源分析与产业分析的互补1、产业的吸引力取决于企业的资源与能力不同类型的产业，对于不同能力的企业来说，吸引力是不一样的 2、资源与能力的竞争力取决于产业的选择正如一个产业并非对所有的企业都具有吸引力，某种特定的资源与能力也并非在所有产业环境下都有价值和独特性。一种资源在真正能够帮助企业利用环境机会并在竞争中胜出的情况下才算最大限度上实现了自己的价值。续3、公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。 独特而有价值的资源与能力是企业持久竞争优势的基本源泉。 w 当波特的产业分析理论风靡于世之际，资源本位企业观的兴起与壮大，为战略管理领域的研究与发展提供了必要的平衡力量，使我们再一次清醒地意识到，战略的实质和精髓在于企业外部环境与内部要素的契合。资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：获取超额利润公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。第一节 企业内部资源分析一、企业资源的概念 企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的组合。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括企业可以利用的“ 合作 ” 组织的资源和公共资源。 “ 合作 ” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、客户资源、购买专利等。 公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施和公共信息资源等。 二、企业资源的特征1234 边界模糊性广泛性系统性动态性三、企业资源的构成有形资源可见的、能量化的资产；有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源，包括房地产、生产设施、原材料等。 财务资源 如现金、债权、融资渠道等 实体资源 如厂房、基础设施、机器设备等 人力资源 特殊的有形资源（有人将其归类为无形资源） 组织资源 资 源 主要特征 主要指 标财务资 源企 业 自有 资 金和融 资 能力，它在 总体上决定了企 业 的投 资 能力和 资 金使用的 弹 性资产负债 率资 金周 转 率各 项 开支使用制度实 物 资 源设备 、厂房、技 术 、位置以及灵活度；土地、建筑的地理位置和用途；原材料、成本、 质 量、生 产 能力及水平固定 资产现值工厂 规 模固定 资产 的多用途固定 资产 的折旧率组织资 源企 业 的 报 告系 统 及正式 计 划、控制和 协调 系 统公司流程的运行效率 企业的有形资源和评估（二） 无形资源 根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些资产通常在竞争优势（或劣势）和公司价值中发挥着重要作用。 技术资源 企业文化与企业形象 /商誉技 术资 源 专 利、商 标 、版 权 、商 业 秘密、专 有 设备 、 专业 技 术 人 员商誉誉 资源客 户 声誉、品牌、 对产 品 质 量、耐久性、可靠性的理解创 新 资 源 创 意、科研能力、 创 新能力人力 资 源 技能、知 识 、 态 度、行 为 、思想、 观 念 企业无形资源 在评价一个企业拥有的资源时，必须知道那些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势，其主要的判断标准是：（一）资源的稀缺性资源价值所必需的一个条件就是资源是否处于短缺供应状态。如果这种资源供应充分，任何竞争对手都能够获得，要想再现该公司的竞争优势也就十分简单，竞争优势也就不成其为竞争优势。因此，对公司资源的分析必须包括一项重要的评价指标，即公司的资源与竞争对手的资源相比是否不寻常。四、有价值的资源是竞争优势的来源1. 物理上独特的资源： 这种资源能被定义为不可能复制的资源。2. 具有路径依赖型的资源： 这些资源不可能立刻获得，必须经过长期的积累，此外别无捷径可循。3. 具有因果含糊性的资源： 其含义就是潜在复制者不可能弄清楚这项有价值资源的价值究竟何在，或者不可能找出准确的复制方法。（二）资源的不可模仿性4. 具有经济制约性的资源： 这种情况通常指的是：市场领导者的竞争对手拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限而只好作罢。许多公司把不可模仿性当成一种条件，而实际上它只不过是一个程度问题 关键在于时间和难度。 资源的可模仿性曲线容易模仿：现金商品能被 模仿：规模经济难以模仿：品牌忠诚度员工满意度公平的声望不能被模仿：专利独特位置独特资产（如开采权）资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析 )优势 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司劣势 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱机会 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会威胁 强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降