四个执行力游戏

四个故事 执行力游戏 公司团队织了一场如何提高执行力的内部培训，请来了一位台湾讲师，其间这位台湾讲师团队织我们做了一场小游戏。虽然由于时间原因，讲师并没有深入分析这个游戏中体现的内涵，但是我还是从中学到了很多东西，并且从中提取出很多值得深思的地方。 具体游戏过程描述如下： 一共有 8 个团队，每个团队 12 人，其中选出 1 个队长。 台湾讲师先发给每人一张白纸，让大家按照自己的想法把白纸折成飞机，然后按照从 1 8 的顺序，每个团队轮流站到一条直线前，队员一个个把飞机扔出去，队长会记住谁 的飞机飞的最远，然后指定这架纸飞机的主人为教导员。 等 12 个团队都试飞过自己的飞机后，台湾讲师发给每个团队 75 张白纸，并且要求在 10 分钟内把纸变成飞机从刚才的直线的后面向前扔，如果飞机落地时超过 15 米外的一条直线就得到 1 分，最后通过最后的得分统计确定前三名。 经过 10 分钟的紧张比赛，结果终于出来了， 8 个团队的得分分别是 36 分、23 分、 29 分、 12 分、 22 分、 26 分、 44 分和 51 分。我们第 8 团队以 51 分的成绩获得了第一名。 同样素质的员工，同样的白纸，同样的时间，最高分和最 低分相差 4 倍，为什么会出现如此大的差距呢 ?这个问题值得人去深思。仔细想想我们就可以看出，这个扔飞机的小游戏也是一个执行力的缩影。 战略 ： 提升执行力的首要因素就是模式的正确。在这个游戏中，最重要的因素就是飞机的选型，在试飞中，每个团队的 12 架飞机有的飞的远，有的飞的近。这也就是一个通过实践来挑选最优模型的过程，通过比较，我们找到了本组中可以飞的最远的飞机，然后以这个飞机为模型，在正式比赛中 70 张白纸全部折成这个模型，保证了我们的大部分飞机可以飞过 15 米得分。 在商业竞争中，公司首要依靠的就是战略。为 什么每到乱世，开始的时候总是群雄并起，慢慢变成三国争霸，最终又会三家归晋？虽然说有很多因素存在，但归根到底，都是战略在起作用。如果非要简单定义，战略就是指在什么领域投资，进入这个领域后如何去竞争。这个领域内目前世界上影响力最大的专家就是麦克 提出了成本领先、差异化和集中差异化三种战略模式，在国内成本领先战略的代表是微波炉行业中的格兰士，差异化战略的代表有海尔（服务至上，战略层次上）、王老吉（让人不上火的饮料，战术营销层次上）等，集中差异化战略代表有双立人锅具等（只针对高端市场）。目前新出现了一种理念 ，就是蓝海战略，鼓励企业跳出竞争激烈的红海市场，抢占范围广阔、竞争对手少的蓝海市 场，从某种角度分析，它还是脱胎于波特的差异化理论，重点在于对消费者进行调查分析，找出消费者所看重的商品要素，在这些要素上进行差异化，同时去除产品中消费者不看中的要素，降低成本。 作为企业家，最重要的就是提前发现趋势，使用正确战略去赢得市场。在人类社会经历了从产品短缺到产品过程的历程中，与时代响应依次出现了大批量生产、推销为王、品牌为王、定位为王等诸多时代。如果企业家能够提前发现市场的趋势，先人一步运用新战略，必然能够在起步的时候 就获得先发优势。 中试（验证） ： 如何确定是不是正确的模式呢？特别是在存在偶然性的情况下，你不能判断一次试飞中飞的最远的飞机就是最优模型。这个时候需要用小资源去做尝试，找到真正的最优模型。比如我们会做 2 次试飞，从 12 架飞机中找出 3 架两次飞的都很远的飞机，然后在这 3 架飞机中进行竞争，直到找出最优的飞机模型。虽然耽误了一定时间，但是也保证了模式的正确，所谓磨刀不误砍柴功。 相反，如果为了节省时间不作测试，就把所有资源（ 70 张白纸）都用在错误的模型上，结果将会是惨重的。到时候哭都来不及。 联想原总裁柳传志 就说过一段话，大意是在冰面上行走，先轻轻迈一小步，看看冰结实不结实，没问题的话再迈一小步，看看冰结不结实，如果还是没问题就可以大步跑起来了。这段话的道理用来这个证明商业模式上也很适用。 对标 ： 对标英文叫 是把自己的指标和竞争对手的指标一一对比，如果不如对方就学习对方，最终通过自我消化达到超越对方。 比如这次折飞机，如果自己的团队飞的最远的飞机也不如对方的普通飞机，那么就要用各种手段去学习对方的长处，找到飞得更远的飞机模型，否则必然会在竞争中败北。在商业竞争中， 对标不乏其例，像商业竞争情报系统就是一个典型的范例，通过检测对手的市场状况来提高自己。 流程规划 ： 在短短 10 分钟时间内要折 70 架飞机，并且将飞机飞出去，这个时间是非常紧张的。如果大家一起做飞机，一起扔飞机，必然会造成资源的浪费。这时就需要一个流程的规划，有人专门负责折飞机，有人运送飞机、有人扔飞机。好的流程可以缩短时间，减少冲突，同时增加每个人的专业化能力，提高生产率。美国的福特汽车公司第一个在汽车业采用了流水线制度，在 20 年代横扫全球汽车工业，不能不说是流程的胜利。 知人善任 ： 制定了流 程，必然由人来完成每一项流程工作。选对人也是很关键的因素，谁适合折飞机？谁适合扔飞机？需要领导来筛选。必然有人手巧折飞机快，有人力气大，技巧好扔飞机远。领导人的人物就是找到这些人，把他们安排到合适的岗位上，让他们发挥出最大的生产力。就像打麻将，同一手牌，有人打的好，有人打不好，关键在于如何搭配。 在实际商业运作中，选对人也是一个关键，人力资源部门就承担了很重要的责任，像一些血型分析、星座分析，性向测试、 析都属于这个范畴。 培训 ： 人员到位后需要对他们进行培训，培训是保证他们高效率工作的 基础。成语“失之毫厘，差之千里”就可以说明这个问题，培训就没培训好，比如会在未来的重复性劳动中出现大量废品。所以教人折飞机的人一定要仔细地向学习者重复每一个步骤，并且亲眼确认学习者可以制作出合格的飞机才可以放心。 实际商业运作中，需要端正员工的工作态度，让他们知道他们不仅是在为公司工作，同时也是在为自己工作。在这个“正心”的基础上培养他们的具体技能。 质量控制 ： 如果培训工作做的好，质量不会出现大问题。如果开始时候培训没做好，会出现残次品和废品。把这些残次品纸飞机废弃掉是非常浪费的，可把它们扔出去又 飞不远不能得分，这时就需要质量控制这道工序，有专人检查出次品，并且把它重新叠成符合要求的飞机送入下一道工具。 质量检验毕竟是一种亡羊补牢的手段，不如全面质量控制，在设计阶段就把质量问题降到了最小程度，节省了人力和物力，提高了效率。目前的 6 西格码和 6西格码设计也可以认为是质量控制的一种技术。 简单就是高效率 ： 扔飞机是一项技术活，如果形成一种固定的最优动作组合，就能稳定地让每一架飞机飞过 15 米得分。管理学的大师之一泰罗就专门研究过工厂工人的动作，把整个过程分解，然后找到每一个小动作的最优过程，形成了所 有规范后要求工人严格遵守。用这种方式，泰罗大大提高了早期西方工业社会的生产率。 绩效测量 ： 队长的任务就是随时到处走，看看那里出现问题，如果发现扔飞机的专职人员连续不得分，就要分析原因，如果是飞机的原因重新折飞机，是 人的原因就要改进人、甚至换人。总的来说，没有测量就没有管理，队长的任务就是发现问题，找到原因并且解决问题，这一切都离不开绩效的测量和事中监督。 沟通 ： 在折飞机中，沟通非常重要。单项叫通知，双向才叫沟通。导师告诉学习者如何折飞机，如果学习者不懂也不敢问，就不会制作出正确的飞机。如果扔飞机的人状态不好，也不敢主动向队长提出更换岗位，必然会影响整个团队。沟通需要技巧，更需要一个宽松的气氛。 目前国内执行力的概念非常流行，但究竟什么是执行力，很少有人给出一个明确的定义。看了很多关于执行力的书籍、培训 咨询公司的课程介绍，觉得如下定义比较