xx交规院调研及项目建议书

业务和系统一体化，推动中小企业持续成长XX交通规划设计院调研管理与项目建议书业务和系统一体化，推动中小企业持续成长本报告基于 XX市交通规划设计研究院有限公司（以下称 XX院）长远发展的原则，对 XX院历史、现在及未来进行理性思考，始终保持客观中立立场，不涉及任何个人因素。本报告是清华项目组在 2天调研的基础上，通过对 XX院内部访谈和现有内部资料的查阅而提出的。这是清华项目组对 XX院战略与组织方面问题的初步分析。1、是 2天访谈、调研的一个小结；2、是总体分析，初步判断，而不是拘泥于所有细节； 3、在文字表达上可能有所过分，未必完全恰当。本报告旨在分析 XX市在管理方面的问题，在调研中，我们发现 XX市院具有许多成功的经验和优势，本着优势看足，问题讲透的原则，在本报告中着重汇报的是现实问题和我们的解决思路。特别声明业务和系统一体化，推动中小企业持续成长1. XX院核心需求剖析3. 改进思路与工作成果2. XX院管理调研分析4. 项目工作计划与组织业务和系统一体化，推动中小企业持续成长XX交设院多年艰苦创业，经过两次跨越式发展，已经成为一个初具规模和一定影响力的中型交通工程咨询公司。发展趋势02年快速发展期 2010年系统发展期04年跨越发展期86年缓慢发展期第一次跨越第二次跨越第三次跨越？机关管理体制被动接受任务实现业务领域跨越进入市政设计领域领导班子勇于开拓专业领域跨入勘测、监理、景观、交通工程企业改制，释放组织活力区域市场逐步饱和改制激励效应下降战略创新与组织创新是第三次跨越的关键？业务和系统一体化，推动中小企业持续成长XX交设院抓住宏观经济发展和相关产业超常规发展的机遇，业务量快速增长，但是面对持续发展、集团化运营、多元化投资挑战，整体实力和综合的核心竞争力方面的不足制约企业的下一步发展2007年 2008年 2009年战 略管理着手研究公司 长期 发 展 规 划， 编制 长 期 发 展 战略 规 划 各子公司制定三年发 展 计 划 实 施 办法综 合 发 展 资 金运作收益不低于 40万成立工程咨 询 公司；景 观设计 分院；南京上海 办事 处 整合，推展分公司。兼并和拓展 1-2家公司；完成山水名苑 项 目；完成太湖新城土地开 发项 目；资质 管理市政乙 级资质；甲 级 公路 监 理资质园林、市政、建筑工程、造价、水运乙 级资质园林甲 级资质 、工程勘察甲 级资质 等人力 资 源注册 师 考 试 通过 不少于 8人；核心 员 工流 动 率不超 过 5%形成 “结 构合理，专业 配套、 总 量控制 ”的人才 队 伍人力 资 源 战 略 规划；品牌建 设 客 户满 意度 80%以上 进 行企 业 形象包装、广告宣 传 ， 进 行品牌 规 划，完成企 业 更名文化建 设全 员 企 业 文化培训 不少于 2次；文体活 动 每季不少于 1次；提 炼核心价 值观 ；创 建和 谐 企 业 ，推 进职业 化 进 程； 员 工 满 意率 80%以上制定企 业 文化建设计 划；改版 交 设 信息 核心能力与资源考核指标执完成力度较弱【 访谈信息 】信息一 ： “ 公司发展太快，管理成为瓶颈，人力资源、财务管理、经营管理有些不到位。工作效率不高，存在人浮于事现象。 ”信息二 ： “ 品牌对于我们非常重要，中标大项目需要有影响力的大品牌。我们目前还是区域性的小品牌，品牌影响力较小。 ”信息三 ： “ 我们的市场开拓能力不足，不是没有市场，而是我们没有抓住，我对中西部未来 20-30年工程市场抱有乐观态度。 ”信息四 ： “ 我们受益于区域市场保护，得益于本地化人脉关系。在一个上海市政院参与的本地招投标项目中，我们感觉非常被动，他们来自国际化大都市，拥有新理念、新技术、新案例的优势。 ”信息五 ： “ 我们的团队大多数都是专业技术人员出身，管理意识和管理能力不足。 ”业务和系统一体化，推动中小企业持续成长回顾近期的企业发展历程，近两年 XX院在整体战略上的实施不尽如人意，与企业家的追求有一定的差距XX交设院总体战略目标l 目标 1、 XX交通工程建设市场保持平稳态势， 逐渐饱和，限于市场的区域化， XX院 难以 保持 持续的快速 增长；l 目标 2、拓宽城市轨道、智能交通、水运、建筑市场领域进展缓慢，缺乏有效手段；区域外市场拓展效果不明显，建立关系周期较长，挑战较大；l 目标 3、兼并与管理异地同业企业复杂程度较高，资本运作停留在口号上，相关研究与具体运作力度不大，新利润增长点比较模糊；l 目标 4、专业化经营需要的核心竞争力不突出，多元化投资效果 不 明显，缺乏专业化人才 ，基本没有建树 ；l 目标 5、到 2010年，产值和利润双翻番目标基本可以实现；l 目标 6、 XX交设院品牌定位与品牌形象比较模糊，在全国范围内品牌影响力较小 ，竞争优势地位不突出 。战略目标完成情况审视l 目标 1、以交通和市政设计为业务核心，以 XX为区域核心，保持主营业务的持续增长；l 目标 2、积极拓宽业务领域和市场区域；l 目标 3、并伺机开展资本运作，寻求新的利润增长点；l 目标 4、形成专业化经营与多元化投资相结合的发展特色；l 目标 5、到 2010年，争取实现产值和利润双翻番；l 目标 6、成为在全国有一定影响力的综合性工程咨询公司。业务和系统一体化，推动中小企业持续成长面对未来可能的行业周期性发展趋势， XX交设院现有业务结构单一、主营业务的发展瓶颈制约企业未来发展愿景使命价值观质量方针致力于工程咨询产业的蓬勃发展努力使公司发展成为全国一流的工程咨询企业开创事业，关注客户服务社会，共同发展科技创新，质量第一诚实守信，服务至上核心业务的瓶颈制约 XX院的未来发展l 核心主营业务过去赖以生存和发展的本地市场逐渐饱和；l 工程咨询行业受经济投资周期影响较大，业务发展稳定性弱；l 欠缺向外部区域扩张成熟的可复制的业务发展模式，核心主营业务的发展面临增长乏力的威胁；l 集团化发展过程中，工程设计以外新兴业务市场规模不足；l 多元化投资效果不明显，未形成一套与主业互相支撑的业务模式；业务和系统一体化，推动中小企业持续成长从集团化发展的角度， XX院需要跳出现有核心业务与资源约束以及单一产品运营的观念，站在投资者的角度上通过更高效的资源配置效率来谋求企业更大的价值创造和事业平台 理论背景l 美国 20年代各行业呈现 “ 小、散、乱、弱 ” ，缺乏起码的规模经济，厂商林立、恶性竞争，市场秩序混乱，摩根等企业通过一系列产业整合行动，美国钢铁、美国铁路、美国汽车、美国化工、美国烟草、美国石油等一大批美国现代大工业迅速崛起。中国现状l 当前阶段的中国产业状况处在一个 “ 类摩根时代 ”，呼唤 “ 中国的摩根 ” ；而当此时代，一个真正志存高远的中国企业家，他的首选战略应该是产业整合战略，其次才是产品创新和运营改良的问题。策略参考l 研判一个公司的战略前途，不能就公司论公司，而首先要去检视公司所在的产业结构和商业模式；在结构失效的产业中，产业内厂商的战略选择，较明智的可能只有两种：一种是致力于结构改良的产业整合战略；另外一种则是退出战略。运营效率 ：公司治理组织管控流程再造绩效考核薪酬激励企业文化结构效率：产业结构业务结构企业体制商业模式资源配置结构效率优先论：当企业的基础体制、商业模式和资源配置结构失效的前提下，致力于运营效率的改进，往往是徒劳的，或者是事倍功半的。 在既定结构下增长无望的时候，致力于结构改良的努力，或许是柳暗花明又一村的出路。结构效率理论精髓：企业战略考量顺序，结构效率优先，运营效率其次。业务和系统一体化，推动中小企业持续成长从更深层次分析 XX院的问题， XX院在面临企业多元化发展和集团化发展的同时，正处于从机会导向向战略导向发展模式转型的关键阶段，由此 XX院需要以战略创新和组织创新来推动企业的未来发展纵观全球企业成长的一般规律，可以简单扼要概括为四个阶段：机会导向企业发展阶段、战略导向发展阶段、资本运作导向发展阶段、品牌文化导向发展阶段， “四阶段 ”是逐步递进、互为因果、螺旋上升、相辅相成的一个完整过程。XX交设院如何跨越自身成长阶段，向更高阶段蜕变，是 XX交设院当前发展的重要挑战！发展层次发展特点卖产品、卖服务；原始积累；开源节流 。在市场份额较为稳定且很难再有更大上升空间时，通过产业链的相关多元化扩张，优化内部组织结构和业务流程以提高内部管理绩效。创造企业各种要素附加值的阶段，使各种要素（如产权、产品、资本和技术等）在同等情况下能卖个好价钱。创造企业整体附加值。第一阶段第二阶段资本运作导向发展战略导向发展机会导向发展第三阶段第四阶段品牌文化导向发展XX交设院业务和系统一体化，推动中小企业持续成长在新的发展阶段下， XX交设院要实现第三次跨越，对企业在经营管理的所有环节和方面都提出了全新的、更高的要求，其核心在于逐渐打造企业可持续发展的组织能力，而非追求单一的业务增长战略导向发展模式机会导向发展模式战略 核心决策体制领导风格管理模式组织结构责权体系企业文化领导 员工 更注重企业的短期收益 更多的依靠个人经验决策 较为集权，更多的关注事，专制型 人治 快速发展，较多存在因人设岗现象，不稳定 无或者不清晰 带兵打仗，将才 职业化程度低 领导者工作以企业可持续发展为重心 依靠集体科学决策，出现专业参谋部门 更为关注团队成员，民主型 建章立制，法制 总部与子公司定位清晰，职责分工清晰 责权利对等，清晰 明确的价值观体系，统一的做事标准 运筹帷幄，帅才 人员的专业化、高素质，职业化程度高 业务和系统一体化，推动中小企业持续成长企业发展模式的转变，必然要求企业家从资本价值创造角度、企业可持续发展角度来审视企业的发展，推动组织的战略升级与组织变革战略创新：从资本价值最大化角度考量战略 组织创新：生产关系推动生产力发展图示说明l 建立起集团可持续发展、集团整体价值最大化理念；l 从集团化角度出发， 建立与强化 集团总部功能；l 适应专业化发展、多元化投资发展，合理定位各子公司功能，发挥业务间系统效应；l 建立起集团化管控模式，规范化管理业务系统。l 跳出现有平台 与业务的约束 ，从更高、更远角度思考企业战略；l 站在投资者等角度思考 资本 价值最大化；l 从充分发挥企业资源与能力角度出发考虑战略发展；l 从企业家抱负角度出发考虑战略问题。资本价值创造客户 员工股东社会 集团化运营集团总部子公司子公司业务和系统一体化，推动中小企业持续成长面对未来发展的威胁与瓶颈，我们认为 XX交设院必须在近期着重解决如下关键问题：突破企业发展瓶颈，实现第三次跨越， XX交设院需要深入思考如何战略创新与组织变革：战略创新组织变革XX交设院发展瓶颈机会导向型发展战略导向型发展松散型组织集团化组织战略问题l 未来的发展定位？l 如何 在行业内 构建 基于价值创造的先进 商业模式形成独特的竞争优势， 快速驱动企业发展？l 未来 适应可持续发展 的核心资源和能力？l 各 业务如何进行战略实施？组织变革l 针对跨区域、多元化、多产权的商业形势，如何建立有效的 集团管控模式？l 总部与各子公司责权体系如何规划？l 如何实现集团总部对于经营管理的过程化控制和精细化管理l 集团业务管理体系如何规划？ 运作体系？业务控制线、财务控制线、人力控制线如何打造？ 业务和系统一体化，推动中小企业持续成长1. XX院核心需求剖析3. 改进思路与工作成果2. XX院管理调研分析4. 项目工作计划与组织业务和系统一体化，推动中小企业持续成长从 XX院未来的可持续发展出发， XX院应该着力突破以下制约发展的管理瓶颈问题战略创新战略与运营两张皮在多元化发展和集团化发展的背景下，战略层级低于企业发展的需求，导致资源和管理重心下移，战略结构影响到企业价值的放大主营业务面临发展瓶颈，发展方向 、增长路径以及核心竞争优势不明如何从过去聚焦于业务本身放大 到对企业的使命、业务结构进行重新设计与提升，在行业内构建独特的竞争优势？欠缺战略的管理、评估调整机制，相应组织中的管理部门、管理功能、专业人员缺失，战略执行力不足问题 问题表现战略组织无法承载战略管控体系有待建立 由于组织能力的不足，多元化战略基本没有建树直线式的组织架构 “ 头轻脚重 ” ，欠缺专业分工与职能参谋部门，专业人员严重不足，战略的管理功能欠缺对分子机构管理功能不足， “ 放羊式 ” 的粗放化管理导致组织效率不高，对于未来的多元化发展和集团化发展存在失控的风险组织与管控业务和系统一体化，推动中小企业持续成长依托现有 XX院，专业化经营和多元化投资相结合的战略思路没有有效的实施，对战略思考的层级有待提升多元化和集团化发展需要投资思维，跳出现有 XX院的物理架构，提升和重塑战略业务和系统一体化，推动中小企业持续成长主营业务面临如何突破增长的瓶颈难题本地难以扩大规模，外地难以扩张？下一个业务增长点在哪？如何保证 XX院主营业务的可持续增长？针对集团化和多元化发展，针对各个业务板块，需要内部构建怎样的核心资源与能力保障战略的顺利实施？业务和系统一体化，推动中小企业持续成长但是跳出主营业务的局限，从主营业务增长路径向上分析，需要重新构建 XX院的行业结构及资源配置结构，建立基于价值创造的商业模式来扩展投资者的事业空间3724561步入新的竞争领域行业结构的改进新的地域新的销售渠道新的产品及服务新顾客针对现有顾客的现有产品 工程咨询如何突破业务边界和地域限制，寻找到新的业务增长点？ 如何分析与判断行业的发展趋势，深入 分析主营业务的业务形态及产业结构中的地位，寻找到价值链中可供发展的更大空间？ 跳出现有业务边界的局限，以投资收益的视角来扩展投资者的事业空间业务和系统一体化，推动中小企业持续成长从现有使命来看， XX院有待进一步透析行业的本质，进一步厘清企业家的胸襟与抱负，向内深入 向外延展企业创造价值的边界致力于工程咨询产业的蓬勃发展使命：以工程咨询为战略定位 企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。 交规院使命限定太窄，缺乏对事业的更深层次的社会价值的理解。 工程咨询虽然业务范围很宽，但不是我们的终极价值追求。 在制定战略定位前，必须先确定企业的使命，企业使命就像北极星一样，永远指引我们的方向。终极的价值创造到底是什么？ 我们追求事业的本质价值是什么？对社会的终极贡献是什么？工程设计的终极价值什么？ 我们是否根据时代发展，创造出更新的对交通事业发展有利的业务？ 我们是否可以进入工程运营管理领域？ 我们是否可以通过其他手段和运营模式实现我们的的使命？业务和系统一体化，推动中小企业持续成长对企业使命的不同的认识，造就了不同企业的企业特质和发展模式企业家群体抱负核心竞争力环境假设社会及其结构、市场、客户和技术长期发展趋势，什么机会是我们的利润来源。 公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。 企业家群体认为什么事业是有意义的，是我们的崇高的追求。使命提炼我们的事业是什么？ 谁是我们的顾客？ 他们在哪里？ 客户认知价值是什么？ 我们的事业将是什么？ 注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化 投入心力于市场的种种变化 满足顾客未被满足的欲望 环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？ 我们的事业应该是什么？ 哪些机会我们可以去开创 ? 需要有计划的放弃一些事业 XX院应在深刻理解行业本质和发展趋势的基础上，重新审视自身使命，追寻几百人共同的社会价值取向，提炼出能够超越利润之上的使命追求。例如：柯达的使命是 “留住精彩一刻！ ”当感光胶卷不能满足这一使命的时候，柯达毅然转型，开创新的数码时代，仍然践行着自己的使命。业务和系统一体化，推动中小企业持续成长由于使命的定位不足， XX交设院战略没有形成战略设计与战略管理的闭环系统，没有形成基于使命的长远战略定位，尤其是战略管理方面，缺乏战略组织、管理控制和企业文化的支撑业绩组织结构管理控制企业文化人力资源管理执行机制战略管理客户价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位战略公司价值商业模式管理模式定位： 全体员工凝聚在一起的事业追求和价值是什么？ 基于使命的业务边界是什么？业务系统如何组成？业务之间有机联系和商业模式如何？ 不同商业模式的现金流结构如何？ 支撑战略定位提升与转型，需要强化的资源和能力是什么？ 战略管理： 支撑战略的管控模式如何？集团与子公司的责权利如何划分？ 战略落地的组织结构如何搭建？ 人力资源与企业文化如何支撑战略发展？ 业务系统如何管理，形成模式化管理？业务和系统一体化，推动中小企业持续成长定位商业模式执行体系管理模式战略评估与调整 对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识 将企业的愿景通过业务结构、关键资源与能力、盈利模式等等构建企业的竞争优势 将企业的战略规划化为具体的长短期战略目标、财务目标体系，战略地图、三年期的行动指南、年度经营计划、绩效管理体系等 通过组织、管控体系、预算、政策、职责、绩效考核、管理流程、激励制度等实施和达成战略目标 实时对战略实施进行监控与评估，依据企业内外环境的变化进行调整 通常对于规模化企业而言，其战略需要有一整套体系来保障其从方案制定到实施及调整的闭环式运行 XX院的战略发展方向基本明确，高管团队有共识，但执行不坚定，在访谈中可看出大家对于未来发展的理解并不一致，工作的协同作用无从发挥，直接影响组织效率和运营效率战略规划需要形成一整套可供企业上下可依此操作的战略举措、实施方案和行动计划 ,特别是相应的战略工作的组织保障、制度和流程等业务和系统一体化，推动中小企业持续成长清华研究院认为一个企业的组织结构合理不合理，关键在于其是否能够为战略实施提供保障及提升企业的组织效率和运营效率从调研的情况来看，组织的不足已经影响到 XX院战略的实施，单一依靠 XX院现有平台无法有效利用企业资源配置结构来提升投资效益与运营效率业务和系统一体化，推动中小企业持续成长现有组织结构 “ 头轻脚重 ” ， 在企业整体经营管理上，重要的参谋职能部门和专业人员欠缺直接影响到战略的实施与落地 XX院运行过程中，实际上呈现直线式的管理方式，缺少支撑战略决策和战略实施的战略管理、投资管理、经营管理等专业部门与专业人员 直线式的管理方式对管理者的要求非常高，并且需要管理者投入大量的精力和时间 而且其缺陷在于各机构间横向联系缺乏，只注重上情下达，下情上达容易忽视 对于分子机构的管理，同样在总部层面管理的职能部门不足，对子公司的管理基本呈现放羊式的粗放管理状态纵向的管控横向的协调业务和系统一体化，推动中小企业持续成长从未来的发展趋势来看， XX院的组织体制需要随企业规模及业务的发展而做适当调整，而组织结构调整的背后需要企业各个层级在管理思想、观念、行为方式、管理模式上的转变总部业务直接管理总部间接管理业务经营管理层组织体系转变单体式管理方式单体式管理方式 集团式管理方式集团式管理方式业务集权合理授权 总部直接管理业务 总部高度集权 行政指令式的管理方式 依据战略划分针对各个业务单元的管控模式，清晰界定集团总部的定位与功能 集团总部根据确定的管控模式，采取适宜的组织