项目经理部的管理制度

项目经理部的管理制度篇一：施工总承包项目部管理制度一、 作息时间制度 二、 项目部请销假制度 三、会议制度 四、月评比和奖罚制度 五、质量会签制度 六、现场检查制度 七、质量挂牌制度 八、质量管理制度 九、标准管理制度 十、文档管理制度 十一、项目管理人员管理制度 十二、变更设计制度 十三、施工技术管理制度 十四、工程日志制度 十五、资料档案管理制度 十六、安全管理制度 十七、建筑材料进场检验制度 十八、原材料仓库管理制度 十九、现场材料堆放及领用制度 二十、项目管理人员岗位责任制度 一、作息时间制度： 1、上下班时间按照公司统一规定制定（待定） 。 2、按公司规定员工每月可以休息 4 天，因项目大部分管理人员家在外地，建议可以累计假期，等工程不忙的时候，项目部可以根据项目实际进展状况，根据考勤出勤时间安排大家倒休。 二、项目部请销假制度： 为加强项目部日常管理，严格组织纪律，确保人员在岗在位，保证项目施工任务的顺利进行，制定本规定： 1、所有人员离开施工区域，必须请假并填写请假条交予办公室备案。经项目部领导或部门负责人批准方可离开；按时返回工地并及时去办公室销假，否则按超假处理，超出时间计入下次请假时间。 2、请假必需严审批程序，逐级上报。部门负责人请假由项目经理批准，员工由部门负责人批准。 3、请假一天的由部门负责人批准、一天以上的由项目经理批准，并报办公室备案。 4、项目管理人员正常请假每月不超过四天，施工紧张期，不能离开的特殊岗位人员，不得请假。 5、施工期未请假或少请假的人员，项目部根据考勤予以表扬及奖励。 6、凡未办理请销假手续或手续办理不全而擅自离岗的，按事假考勤。多次私自离开项目未请假的，按照项目部管理办法，将违反规定者退回公司总部。 三、会议制度：为加强工程质量、安全管理，加快工程施工进度，控制施工成本，特制定本办法。 1、参加人员： 项目部全体人员，包括执行经理、生产经理、技术负责人、质检员、分包单位的项目经理、技术负责人、质检员、各专业工长等相关所有人员。 2、工程例会时间安排： 项目部每周召开一次工程例会，总结上周工作以及安排下周工作，其他的工程例会（生产例会、质量专题会、安全专题会）根据工程开工后制定召开时间。 3、严格会议制度，相关人员不得无故缺席会议、不准迟到，参加人员必须准时到会，并做好必要准备。对迟到分包单位人员第一次进行警告，第二次罚款处理。项目部管理人员迟到者，经批评没有改正的，将按照本管理办法进行处罚。 4、除定期的工程例会外，项目部可根据工程需要召开专题会，解决工程中存在的问题。 5、会议主要内容 （1） 、总结前阶段工程进展情况并分析，质量控制情况、安全及文明施工情况。 （2） 、汇报下一阶段工程计划情况和工作分析。 （3） 、施工中遇到的问题和下阶段可能遇到的问题。 （4） 、对所存在的问题研究决定的解决的办法，或提出合理化可执行的建议。6、工程例会应及时的做好会议记录及参加人员签字。7、例会每个单位提出的问题或优化建议在会议上必须经过讨论作出明确结论；对需要再次讨论的问题，在会议记录上明确最终解决日期。 8、以上会议内容由项目资料员整理、打印、存档，交与项目经理、执行经理、生产经理、技术负责人、安全主管各一份，以便监督工作的整改落实。 四、 月评比和奖罚制度 1、项目部每 10 天组织一次对施工班组成本、质量、安全联合检查。 2、项目部成立检查劳动竞赛小组，项目经理任组长，由执行经理任副组长，技术负责人、质检员、安全主管参加。 3、每月由项目经理组织一次评比，评出专项优胜奖（成本、质量、安全） ，评比出最佳施工班组、最差施工班组。本月最佳项目管理人员、最差管理人员。 4、设立曝光台、光荣榜，牌体安装在项目醒目部位，把每月的评比结果黏贴在牌体内。 5、设立精神将和物质奖项，精神奖励为流动红旗，物质奖根据综合评比结果，对项目管理人员得分 90 分以上的每月进行 200-500 奖励。对项目管理人员得分在 60 分以下的进行 200-500 员罚款，罚款 后没有改进的人员，项目直接退回公司。对分包单位进行 XX-5000 奖励或者处罚。注：施工管理人员评比表有待细化 五、质量会签制度： 1、 “质量联检会签表”：要求隐蔽工程隐蔽前，要求项目相关的所有人员（质检员、水电专业工长、钢筋工长、木工工长）必须共同签字，方可进行下道工序施工。 （主要指混凝土浇筑施工，工序的控制） 。 2、每一项工程检验完成后，施工班组首先进行全面检查，查出的质量问题及时整改，并填写“施工班组自检互检表”交与项目施工员，专业交与专业水电工长，模板交与木工工长、钢筋交与钢筋工长，在各工长检查完毕后，由工长把“施工班组自检互检表”交与项目质检员，检查通过合格后， “质量联检单会签表”共同签字后，质检员方可上报监理工程师验收。 六、现场检查制度 1、每周由主任工程师、安全主管、生产经理、主持进行的安全、质量、文明施工现场联合检查，参加人员包括项目部技术员、质检员、分包队伍的安全员、技术负责人、质检员参加。并作好书面检查记录，做好分包队伍评比打分工作(评比表有待细化)。 2、每 10 天由项目经理组织主任工程师、安全主管、分包单位项目经理、技术负责人现场质量、安全文明施工检查，进行评比打分。 3、进行综合评比、对排名第一分包队伍及排名最后一名分包队伍进行奖励和处罚（XX-5000） 。 篇二：项目经理部管理制度项目经理部管理制度 (试行) 第一章 项目经理部岗位编制 第 1 条 项目经理部常规编制 每个项目在一般情况下设置四个岗位，即项目经理岗位一个；土建、绿化工程兼土建绿化工程预算及资料管理岗位一个；电气工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个；水暖工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个。 第 2 条 项目经理部编制的变更 项目经理部的岗位随着项目的增加而增加，每增加一个项目，项目经理部便增加四个岗位，分别为项目经理岗位一个，专业工程管理及预算、资料管理岗位三个。随着项目的完工，项目经理部的岗位也随之减少，每完工一个项目，项目经理部相应减少四个岗位。 第 3 条 岗位轮换 本着稳定队伍、培养人才的策略，项目经理部内部根据实际情况和项目情况进行岗位轮换，以培养复合型人才，利于岗位的内部晋升，增加项目经理部组织机构的精干和高效性。 第 4 条 项目经理部的岗位调整 项目经理部随着项目的开展和工程量的增加，或项目的完工和工程量的减少，项目经理部的岗位会随之增加或减少，项目经理部对实际情况做出全面评价后向房产工程部或总经理提交项目经理部岗位调整申请，批准后进行调整。 第二章 项目经理部人员及劳动纪律管理 第 5 条 项目经理部的人员变动和调整要遵循严进严出的原则。 第 6 条 项目经理部的人员考核要遵循公开、公平和公正的原则。 第 7 条 工作时间的规定：有关工作日及节假日的时间规定参见企业总体管理制度。 第 8 条 不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假，并填写请假单 ，以备记录并将记录纳入到绩效考核之中。第 9 条 工作中需外出办事的必须提前申请，填写申请单 ，以备记录和考核。 第 10 条 工作需要去外地出差的必须提前申请。节假日需离开本地的，同样须申请。 第 11 条 工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动，影响他人工作。 第 12 条 必须维护工作环境的整洁，爱护公共设施与财物。 第 13 条 对办公物品的领用进行统一管理，要先计划、批准，后统筹、安排、领用，避免浪费。 第 14 条 不论是在工作中还是在工作外，均不得做出有害和影响企业及部门利益和形象的行为，应遵守法律和社会公德。 第 15 条 不准接受外单位的宴请或收受与变相收受礼品，如有发现立即进行严厉处罚，开除出项目经理部，并退回企业人事部门进行处理。第 16 条 项目经理部人员如需进行对外招待，必须申请，经批准后方可进行。 第 17 条 项目经理部对所有招待费、交通费实行统一管理，即发生费用前要经过申请和批准，发生费用后要经过审核，然后统一报销。 第三章 项目经理部工作目标管理 第 18 条 项目经理部工作目标和计划的种类 （1）工程进度目标和计划。 （2）工程质量目标和计划。 （3）工程安全与文明施工目标、计划。 （4）工程施工投资目标与计划。 （5）项目经理部总体目标与计划。 （6）项目经理部资料与文件管理计划、目标。 （7）项目经理部岗位与人员编制目标、计划。 （8）项目经理部办公与管理费用目标、计划。 （9）项目经理部企业文化实施与管理目标规划。 第 19 条 项目经理部工作目标、计划的制定 （1）项目经理根据企业的总体情况和上级领导的要求制定项目经理部的年度工作目标和计划、季度工作目标和计划、月度工作目标和计划。 （2）项目经理负责将项目经理部的工作目标、计划制定项目的总体目标、计划和年度、季度、月度工作目标、计划进行层层分解，落实到各单项工程和分项工程的工作上。 （3）各单项工程和分项工程主管将项目的工作目标、计划制定单项和分项工程的工作目标、计划进行分解，落实到个人或监理单位、施工单位。 （4）项目经理部工作目标、计划的制定采用相对民主的办法，即上级的目标、计划摊派和下级答辩的办法。上级目标、计划摊派后，下级在两个工作日内就目标、计划的合理性和可行性提出自己的意见，并就目标、计划的情况达成一致，上报房产工程部或总经理审批使目标、计划生效。目标、计划生效后，将作为工作绩效的考核依据。第 20 条 项目经理部工作目标、计划的考核 （1）项目经理部的各级工作目标生效后，项目经理部按时组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行监督检查。 （2）项目经理部定期组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行分析，找出影响目标、计划完成的主、次要因素。 （3）将工作目标与计划的考核结果纳入绩效考核之中。（4）项目经理部将工作目标、计划分析结果形成纪要，并上报房产工程部或总经理审阅。 第 21 条 项目经理部工作目标、计划的调整 项目经理根据工作目标、计划的分析结果和主管领导的意见对项目经理部的工作目标、计划和下级目标、计划进行相应调整，并将调整的结果上报主管领导审批。 第四章 项目经理部工程进度、质量、投资管理 第 22 条 项目经理部进度、质量、投资管理以进度、质量、投资计划与目标及签订的合同、协议为依据。 第 23 条 项目经理部进度、质量、投资管理采用上级监督检查、抽查与下级汇报相结合的办法。 第 24 条 项目经理部每周、月、季度组织一次工程进度、质量、投资检查并听取项目相关人员、监理单位、施工单位的汇报，之后将检查结果形成记录上报主管领导审批。 第 25 条 项目经理部将进度、质量、投资检查结果纳入到绩效考核之中。 第 26 条 项目经理部每周、月、季度根据检查结果和主管领导的意见召开一次工作例会，对工程的进度、质量、投资情况进行总结和调整，并将调整结果形成会议纪要上报主管领导审批。 第五章 项目经理部工程现场管理 第 27 条 项目经理部工程现场管理以签订的承包与合作合同、协议及制定、审批的目标与计划为依据。 第 28 条 工程现场管理必须贯彻企业的形象宣传策略，有利于扩大企业的影响力和提升企业的无形资产。 第 29 条 具体管理办法同进度、质量、投资进行管理。 第六章 项目经理部资料与文件管理 第 30 条 项目经理部工程资料与文件的收集整理和归档严格按照 ISO 9001 规定的管理程序进行。 第 31 条 项目经理部工程资料和文件必须体现工作责任的可追溯性，如出现追溯性不强或资料分不清责任的情况，资料管理人员与相应工作环节的负责人员对资料和资料反映的相关工作环节负全责。 第 32 条 项目经理部的工程资料与文件必须具有真实性、准确性和及时性，如出现资料失真或不准确、不及时的情况，资料管理人员与资料反映的相关环节的负责人对该工作负全责。 第 33 条 项目经理部按月度、季度、年度和以工程项目为单位对工程资料进行检查，并将检查结果纳入绩效考核之中。 第七章 项目经理部工作信息管理 第 34 条 项目经理部的信息管理工作要遵循及时、透明的原则。 第 35 条 项目经理部的信息管理工作可分为项目经理部内部与项目经理部外部两个部分，所有项目经理部人员必须建立信息系统的概念，即企业是一个整体信息系统，项目经理部则是企业的一个信息子系统。为使企业保持整体良性运作，必须使企业与外部、项目经理部与企业及工作相关部门的信息流动及时、准确，从而产生良好的组织行为，减少消耗，提高效率。 第 36 条 项目经理部信息的接收 （1）项目经理部外部信息的接收原则以项目经理为接收入口，防止信息的过滤效应和信息的不必要扩散。项目经理部内所有工作人员接收到外部信息后，必须及时向主管领导汇报，以便主管领导做出决策或向上汇报。由于接受信息人推诿和延误造成的损失，由接收信息人负全责。（2）项目经理部接收企业或其他部门的信息指令后回复要及时。 （3）项目经理部接收企业外部信息后要汇报给项目经理，由项目经理进行分析后汇报给主管领导或相关部门。第 37 条 项目经理部信息的发布 （1）建立健全工作汇报制度，项目经理部执行每周、月度、季度、年度工作汇报制度，项目经理部所有人员必须按上述时间向主管领导汇报工作，并形成记录。项目经理要根据企业要求定期向领导汇报工作。 （2）项目经理部各级主管必须深入实际，了解收集信息。如上级得到的现场信息，下级还没有得到，经分析是由工作安排或责任心及工作态度引起的，则给予相应的处罚，并纳入绩效考核之中。 （3）项目经理部根据工程开展情况及时向相关部门传递信息，以便形成良好的分工与协作。 第 38 条 项目经理部信息工作的考核：项目经理部每月度、季度和年度组织相关人员对信息工作进行监督检查和总结，形成记录，并纳入到绩效考核之中。 第八章 项目经理部管理制度及措施修改 第 39 条 项目经理部管理制度（试行）及措施经房产工程部与总经理批准后生效。 第 40 条 项目经理部每年召开管理制度与措施修改民主会。经会议做出的修改决议上报房产工程部与总经理批准后生效。 第 41 条 在项目经理部管理制度与措施实施的过程中，如有可操作性不强或与实际工作相冲突之处，必须向项目 经理、房产工程部、总经理汇报审批后形成临时决议方可改动执行。 第 42 条 项目经理部管理制度是企业管理的重要组成部分，目前，项目经理部归属于房产工程部管理。 第九章 本制度从发布之日起执行。 第一条 本制度由房产工程部负责解释 湖北千湖房地产开发有限公司 XX 年 3 月 18 日 篇三：项目经理部管理制度项目经理部管理制度 一、总则 1工程项目管理，是以整个工程项目为对象，施工图预算、合 同为依据，安全优质工程为目标，创最佳经济效益和社会效益为目的。项目经理根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对工程项目开工准备至竣工验收，实施全面的管理。 2项目经理为项目经理部的第一责任人。 3工程项目管理实行“项目经理负责，集体承包，风险抵押，单独核算，按劳分配，全员管理”的承包经营责任制。 4项目开工应具备的条件： （1）工程项目报建手续齐全，经投标取得中标通知书，已签订工程施工合同。 （2）工程技术资料、施工图纸等技术文件已提供，并具有了切实可行的施工组织设计。 （3）项目管理人员已组成并到位，经招投标确定的具有劳务资质的劳务分包队伍已到位，并签订劳务合同。 （4）工程预算书及材料计划已具备。 二、项目经理部的组织机构及人员组成 5项目经理部的组建 项目经理部的组织形式：项目经理部是以完成一次性工程项目施工和经营管理为使命的临时机构，其人员配备应根据工程的规模、特点而定，要求做到层次少，人员精干得力，除大型和重点工程外一般不再下设部门。 6项目经理部的人员组成 （1）项目经理的产生：采用推荐、自荐或竞聘等形式择优产生，由相 关工程主管部门及领导确定通过，公司总经理任命。项目经理为公司总经理在工程项目上的委托代理人，直接对公司总经理负责，与公司总经理是上下级关系，同公司是经济合同关系，双方经过协商签订“工程项目施工承包合同” ，无特殊原因一般在项目未完成前不应更换。自工程开工，项目经理部以项目名称命名，工程竣工后，命名自然取消，所刻制的公章交公司办公室封存。并负责完成工程技术资料整理移交、工程结算、协助财务处工程款回收、回访服务等事项。 。 （2）项目经理部专业管理人员的组成：由项目经理在公司内部提名确定，相关主管领导批准，项目完成后回公司待命，迎接新项目经理聘用，也可发挥积极能动性，自己承接公司外新工程。 （3）项目经理的条件： a思想觉悟高，热爱集体，有敬业精神，联系群众，作风正派，身体健康，精力充沛，是具有坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责，不怕吃苦的事业型人才。 b具有三到五年以上现场施工生产实践经验，具有助理工程师以上专业技术职称，中级以上技术职称，同时应具有相应项目经理资质证书。特殊情况，经领导办公会议通过可破格任命。 c具有组织领导工作和分析解决问题以及对内、对外工作协调、 业务洽谈开发、信息交流的能力和经营管理水平，有较广的知识面和开拓精神。 三、承包内容及核算分配体制 1项目经理部为公司内部相对独立的核算体，在公司内部设立帐号，由公司财务处全面管理。 2承包方式 工程项目管理承包的主体是项目经理个人全面负责，项目经理班子集 体承包。按照工程项目一次性全过程管理的原则，公司与项目经理部签定整个项目的一次性承包合同，并以施工预算为依据，在保证计划总额和形象进度竣工按期完成的前提下，实行施工成本、管理费的核定与工期、回收工程款、质量、安全、文明施工五项指标挂钩，并一次核定包死的办法，合同外利润则采用按比例提成处理。3项目经理及项目经理部管理人员的工资及风险抵押 工资实行风险工资制度，项目经理以及其余管理人员的工资按公司核定的工资总额的 40%进行风险抵押，项目完成后按照实际完成情况发放抵押工资. 四、项目经理的职责和权利 10项目经理的职责见项目经理岗位职责。 11项目经理的权利 （1）对本工程项目有生产指挥权，对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。 （2）在与公司有关部门协商的基础上，有聘任项目班子的权利，有对相关施工环节分包队伍使用的建议权. （3）有项目承包费结余的分配权，以及按合同和有关规定对职工有奖罚权；对职工的辞退有建议权。 （4）对公司和有关部门违反合同行为的摊派，有权拒绝接受，并对其违反合同所造成的经济损失有索赔权。 五、项目经理部的内外关系 12项目经理部的内外关系 项目经理部作为公司的派出机构，有代表行使与建设单位合同条款的职能，与分包单位是利益平等的劳务合同关系和总分包关系，各方必须履行合同，并以合同条款作为来往的关系准则。 13项目经理部与公司的关系（1）在行政管理上，根据公司总经理的指令和公司的管理制度，项目经理部受各分管经理的领导和有关职能部门的业务指导。 （2）在业务管理上，项目经理部必须接受公司职能部门的指导和监督，各种报表，包括技术、质量、安全、材料、预算、提成及分包队伍使用计划等各种资料都要按业务系统管理的有关规定准时报送公司。 六、项目经理部的解体 14项目经理部解体的有关规定 （1）工程项目在竣工验收使用后十五天内，项目经理部须向公司人力资源部写出解体申请报告，同时提出项