项目前期工作管理制度

项目前期工作管理制度篇一：开发工程前期管理制度开发管理制度 关于开发工程前期管理制度 1 总则。 、工程前期管理工作包括： 第一、前期调研。前期调研是指对意向开发的项目进行实地调查，包括：地理环境调查、 人文环境调查、社会环境调查、市场环境调查以及根据上述调研情况所进行的项目 开发可行性研究等。 第二、证件办理。为实施工程开发、开工所需要办理的所有证件，包括：土地证、项目核 准证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、商品房 预售许可证等。 第三、工程开发前期准备工作。包括：项目管理组织单位、工程临时设施、前期规划设计、 工程预算编制、成本预测等。 上述作业项目属于项目开发的前期管理工作，项目前期工作由地产总公司经营处全面负 责，当项目组织单位正式成立后，经营处的工作可转为对项目的管理。 、为了加强地产总公司工程开发前期工作的管理，特制定本管理制度。 1、前期调研 当项目意向确定后，由投资发展处以书面报告的形式向经营处进行报告，并经集团公司总裁批准同意，牵头组织项目前期调研工作。 、项目前期调研由地产总公司内部人员组成，必要时可聘请外部人员参加。内部人员参加 包括：投资发展处、市场策划处、规划设计处、工程处、成本控制处。上述部门根据本部门所承担的管理职责进行实地情况调查。 、外部环境的调研。 第一、生活环境。包括：地理位置和周边商业、教卫、公交、娱乐设置等布情况。评估是 否有拾遗补缺的需要甚至创建特色街区的可能。 第二、能源环境。包括：供电、供水、供燃气等能源容量现状和与本地块最理想的接口位 置。 第三、市政环境。包括：周边道路级别，有否拓路计划，雨水和排污管径，有否改造计划 以及与本地块最理想的接口位置。第四、地质水文环境。包括：了解地块地貌的历史变迁，是否有淹涝的历史记载，是否存 在高成本的地基处理可能性。 第五、土地面积。 、内部环境的调研。 第一、地面障碍物。包括：动拆迁进展情况或场地平整情况，有否需要保留的大树、古树、 水面和建筑等。如果地形图上没有标记的应予补上。 第二、地面地形。包括：对于基本平坦的地块须粗估场地现状与周边主要道路的标高差。 如果有可能的话，对于坡地起伏的地块可向当地测绘部门申领标有等高线的地形 图。 第三、空中障碍物。包括：有否途经和穿越本地块的架空线路，如地形图上没有标记的应 补上。 第四、地下障碍物。包括：对照地区管线图，核实地块内有否需要搬迁或改道的管线。 第五、河流历史。对于流经本地块的河流，须了解其上游的水质和下游的通畅程度，常年 的水位，打听有没有淹涝的历史纪录。 第六、初步勘察本小区比较理想的出入口位置。 、人文情况调研。 第一、当地人口数量。 第二、当地国民生产总值（） 。 第三、当地人均收入情况。 第四、当地文化素质情况。 、市场情况调研。 第一、当地竞争对手以及竞争对手的规模、实力和在当地已开发的项目基本 情况、所占 有的市场份额。 第二、当地的商品房价格以及销售折让、优惠的力度。第三、当地商品房开发形势以及区域状况和户形等情况。 第四、未来的销售价格的走势和未来的市场远景情况等。 2、对调研情况进行探讨研究。 各业务部门根据本部门的职责和本部门的专业所取得的调查情况进行进一步的探讨研究，并将研究结果以书面的形式报经营处，经经营处审核以后转投资发展处。投资发展处根据 各业务部门所撰写的书面调研进行全面的项目可行性研究，并编写出项目可行性研究报告。、投资发展处。 投资发展应深入研究所意向开发项目的土地性质、土地变性的可能性以及预计取得土地的 面积数量和土地现状所应向政府、当地居民所支付的各项费用等。投资发展处在调研情况报告中应明确如下问题，并为研究可行性的主要课题： 第一、土地性质是否符合我公司开发的先行条件； 第二、土地变性是否可能； 第三、土地变性成本和土地地上成本是否合适开发； 投资发展处所调研的资料转市场策划处、规划设计处、成本控制处和财务处。 同时，参与调研的各业务部门将各自所调研和测算的资料一律结转到投资发展，投资发展 处根据各业务部门的调研资料和测算资料撰写项目开发可行性研究。 、市场策划处。 市场策划处通过调研应确定我们未来开发的商品房其价格定位、商品房主体风格定位、产 品销售人群定位、地区广告和宣传形式的定位以及开发产品的名称确定等。市场策划处必须对上述问题进行思考和进行深入研究，并以此提出意向开发项目的策划方案。市场策划处所调研的资料转投资发展处、规划设计处、预算管理处、成本控制处和财务处。 、规划设计处。 规划设计处根据本部门调研的资料和投资发展处提供的调研资料、市场策划处提供的调研 资料进行规划设计。规划设计处在进行实施中应充分考虑到市场策划处提供的市场销售价格，进行有效的限定开发成本价格的规划，并作出整体规划设计图，并将规划资料和总规划图提供给预算管理处。规划设计处向预算管理处所提供的规划图、规划资料应予详细和齐全。 规划设计处所调研的资料转投资发展处、预算管理处、成本控制处和财务处。 、预算管理处。 预算管理处根据规划设计处提供的资料和规划草案进行项目估价测算，并将估价测算转报 给成本控制处。预算管理处所作的估价测算只局限于土建工程施工部分，包括：土建施工、监理、设备、弱电、强电等部分的费用。其它费用由相关部门按标准进行测算。预算管理处所进行测算的资料转投资发展处、成本控制处和财务处。 、成本控制处。 成本控制处根据投资发展处、规划设计处、市场策划处、预算管理处的资料进行开发成本的测算。成本控制处所测算的成本只是开发成本中的直接费成本部分，而上述资料所测算的成本也只为开发成本的初级阶段，即：估价成本。 成本控制处所测算的、开发项目的“估价成本”转投资发展处和财务处，同时，根据测算资料进行“估价成本”的成本分析。 、财务处。 财务处根据上述资料和成本控制处所测算的“估价成本”测算开发成本，并进行项目上的 财务分析。财务处所作的开发成本和项目财务分析转投资发展处。 3、组织项目开发可行性论证 、组织项目开发可行性会议由经营处负责。经营处组织由地产总公司各业务部门参加的项 目开发可行性论证会议，会议由投资发展处作项目开发可行性主题发言。会议设置会议记录，凡参加会议的人员可对投资发展处的项目可行性发言发表意见，并形成会议决议。 、标准内的开发项目，其决议由地产总公司批准，标准之外由集团公司总裁批准，超过集 团公司总裁批准权限的，还必须由集团公司董事长批准。 、各业务部门项目开发调研资料、测算资料、可行性研究资料和投资发展处所做的可行性 研究报告一律上交到经营处，由经营处进行存档。 4、开发项目准备工作。 开发项目准备工作，包括：组织开发项目的领导班子以及确定该领导班子的性质（即：成立项目分公司或以派驻式形成甲方工作组） ，进行规划草案设计，进行进一步的工程预算费用估算测算，办理相关开工证件，做好施工现场准备工作，进行业务招标申请等。 、组织开发项目的领导班子。 组织开发项目的领导班子由地产总公司经营处负责。经营处根据项目开发的具体情况确定 新组成项目班子组织性质，即：组织分公司形式，或组织成派驻的工作小组。如果组织分公司形式必须以书面报告的形式，经总公司总经理审批签字后报集团公司企管部，经企管部、经营部审核后报集团公司总裁批准。如果组织派驻的工作小组，则不履行报告程序。 、人员调度： 第一、经营处可由其它项目单位进行调入。 经营处确定从其它项目单位调入人员，以书面报告的形式，经本系统负责人签字后 报人事处，人事处按集团公司并于人事管理制度规定履行调动手续和办理相关的人 员调动手续。 第二、经营处可从总公司业务部门调入人员。经营处确定从其它项目单位调入人员，以书面报告的形式，经本系统负责人签字后 报人事处，人事处按集团公司并于人事管理制度规定履行调动手续和办理相关的人 员调动手续。 第三、经营处可从外部招聘人员。 经营处确定从外部招聘人员，填写“人员需用明细表”，经本系统负责人审批签字、 总公司总经理批准签字报人事处。 第四、经营处可从集团公司调入人员。 经营处确定从集团公司选定人员，以书面报告的形式报人事处，由人事处与集团公 司人力资源部进行沟通。但从集团公司调入人员必须经经营处、总经理审定后方可 进行实施。从集团公司调入人员，按集团公司所制定的关于人员调动的管理制度办 理相关的人员调动手续。 、项目单位成立后，经营处负责对项目单位进行工作交待和项目介绍，同时，由经营处向 项目班子进行前期工作交接，包括： 第一、介绍开发项目的详细情况 第一、前期工作开展的情况进行交接； 第二、前期工作社会机构联系情况进行交接，包括：联系人、联系方式、联系地点等； 第三、涉及到前期工作其它方面业务进行交接。 第四、前期测算资料进行交接，包括：调研资料、研究资料以及测算资料等。项目单位必 须按公司保密级别进行存档，不得随意翻阅和随意摆放。 项目管理单位成立后，必须由经营处派专人与项目单位负责人和其它相关人员对开发的项目进行实地勘查、熟悉情况。同时，经营处还必须负责新项目管理单位与总公司其它业务部门的沟通进行协调。 5、项目管理单位先期工作管理 、总公司各业务部门的各项管理工作必须围绕着项目单位的管理工作开展本部门的业务工 作，本部门的业务工作也必须与项目管理工作进行接轨、业务工作必须进行接口，不得使项目单位的管理工作有空白、有空岗、有空缺。凡对项目管理工作不配合、故意推托、总公司将对责任部门、责任人、负责人进行严厉的处罚和行政处分。同时，要求项目单位必须将本职工作做到位，严禁有依赖心里和依赖行为。在例行工作检查时，凡发现项目单位该做的工作没有做，所做的工作不没有到位，总公司将依据管理规定给予处分和处罚，连 篇二：工程项目前期准备工作管理办法工程项目前期准备工作管理办法 1 范围 本办法规定了工程项目前期准备的工作内容、管理程序等。 本办法适用于本公司的新建、改建、扩建、技术改造等建设项目。 2 术语 前期准备工作：建设项目施工前施工场地原址拆除、现场准备、四通一平等工作。 3 职责 规划计划处负责提供与前期准备工作有关的资料、数据。 生产技术处负责组织装置的停产及处理，达到工程施工条件。 安全环保处负责审批安全方案。 工程管理部负责组织编制 “四通一平”的施工方案、防护措施，并安排实施。 4 工作程序及要求 原址拆除 工程管理部根据规划计划处要求的工程项目的进度，确定该项目的前期工作范围、工作标准、工期要求。 与施工单位签订施工合同。 工程管理部召开有生产运行处、安全环保处、机动设备处、相关生产车间、施工单位、监理公司等参加的项目前期施工首次会。通报施工内容，各方的工作及职责，明确现场及周边环境的危害辨识，进行风险分析，制定安全及环保防护及应对措施，并形成会议纪要。 生产属地单位制定安全生产应对方案；施工单位制定施工防护措施实施方案，经公司安全环保处等职能部门共同审批，交工程管理部组织实施。施工单位按照土建和安装两部分清点实施安全方案的工作量和拆除工作量，填写现场签证单，交现场专业监理工程师。 现场专业监理工程师、总监审核签证，核实工作量，盖章。由施工单位交工程管理部工程项目代表审核。 工程管理部工程项目代表审核工作量盖章后报工程管理部领导审批后，此签证生效，可作为结算的依据。此结算按照现场签证管理办法中规定的程序履行审批手续。施工单位在施工前要按照预定的现场安全防护措施制定施工方案，安排作业程序和时间。原则上要先落实安全措施，掐断电源，配制跨接管线、临时管线。施工方案要交项目监理审核批准后方可实施。 安装工程的拆除，拆下设备送机动设备处指定的地点，拆除的废钢铁过秤，送往预定地点存放，签收磅码单。土建工程的拆除，达到现场标高正负零。 现场准备 设定施工现场标桩，圈定工地范围。 落实工程施工的防护措施（如砌筑防火墙等） 。 根据规划计划处提供的施工坐标、高程控制点、施工现场内地下电缆、管线、排水道、建筑物等图纸，工程管理部安排施工单位做 出标记，提出保护措施，经监理工程师、总监审核签字，督促落实。通水、通电、通路、通讯 核定施工用水量，联系生产技术处确定接水地点，明确计量方式，并接至施工现场。核定施工用电量，联系机动设备处确定电源接点，计量部确定计量表或明确计量方式，并接至施工现场。施工用电用水量按计量要求转入施工用能，价格原则按市场价计算。 根据施工中大型设备、吊车、卡车之需要，修通进出现场道路。 如有必要接通现场通讯电话。 前期准备工作界定及施工单位落实 工程施工现场具有如下情况时可以单独安排前期准备工作： 施工现场有废弃装置及建筑物需要拆除。 施工规模较大、周期较长，工地固定，范围相对较大。 用水、用电量较大，多个作业组、多种用电设备同时作业。 工程的承建单位尚未确定，但前期工作量较大，工期要求较紧，前期工作必须提前进行。 除以上情况外不单独安排前期准备工作的施工，需要进行的准备工作，由工程项目承建单位一并承担。 根据前期准备工作的规模、特点、工程量由工程管理部确定采用招投标或议标的办法落实施工队伍。 工程管理部确定该项目的前期工作范围、工作标准、工期要求、工程量清单。向有意参与的施工单位提供。 由工程预决算部负责编制标底。提出交送临时存放地点的废 钢铁量及旧设备清单等条件。同中标单位或接受议标条件的单位签订施工合同。 5 形成的文件和记录 现场签证 ZJ/JZSH 签证（变更）授权审批单 ZJ/JZSH GC. 6 附 则 本办法由工程管理部负责解释。 本办法自发布之日起施行。 篇三：项目前期开发管理制度项目前期开发管理制度 第一章 总则 第 1 条 目的 为规范项目开发管理，减少和避免失误，提高企业投资收益率，根据国家有关规定，结合本公司实际情况，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于从房地产项目立项到施工准备完成的全部管理工作。 第 3 条 管理职责 （1）项目开发部负责项目立项的审批及相关证件的办理等工作。 （2）造价管理部负责编制各项经济预算及工程预算等工作。 （3）工程技术部负责房地产项目各类施工图纸的设计及变更等工作。 第二章 项目前期规划设计 第 4 条 由项目开发部配合投资发展部根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合自身实力，考察选择具有投资价值的开发项目。 第 5 条 由项目开发部对投资发展部选定的投资项目进行可行性研究，其具体内容如下。 （1）项目概况 项目名称。 项目的地理位置。包括项目所在地城市、区和街道，项目周围主要建筑物等。 项目所在地的周围环境状况。主要从工业、商业、相关行业现状及发展潜力、项目建设的时机和自然环境等方面说明项目建设的必要性和可行性。 项目的性质及主要特点。 （2）开发项目用地的现状调查及动迁安置 土地调查。包括开发项目用地范围内的各类土地面积及使用单位。 人口调查。包括开发项目用地范围内的总人口数、总户数及需动迁的人口数、户数等。 调查开发项目用地范围内建筑物的种类，各种建筑物的数量及面积，需要拆迁的建筑物种类、数量和面积等。 各种市政管线。主要应调查上水管、雨水管、污水管线、热力管线、燃气管线、电力和通信管线的现状及目标和其可能实现的时间。 其他地下、地上物现状。开发项目用地范围内地下物调查了解的内容，包括水井、人防工程、各种管线等；地上物包括各种树木、植物等。开发项目用地的现状要附有平面示意图。 如需要拆迁的，要制订动迁计划，确定安置方案。（3）市场分析和建设规模的确定 市场供给现状分析及预测。 市场需求现状分析及预测。 市场交易的数量与价格。 服务对象分析，制订租售计划。 拟建项目建设规模的确定。 第 6 条 项目开发部负责组织编写项目可行性研究报告 ，报送总经理审核，并送达投资发展部。 第 7 条 投资发展部根据项目可行性研究报告 ，结合企业自身情况，对是否投资开发项目做出决策。决策必须认真慎重，贯彻实事求是、量力而行的原则。决定投资项目的可行性研究报告报董事会审批。 第 8 条 项目确定后，由项目开发部组织与土地持有方签订正式合同（或协议） ，如土地使用权出让（或转让）协议、合作开发合同、联建合同等。合同内容要具体、明确、严谨，准确载明合同各方的责任，必要时可以报有关部门签证或公证。 第 9 条 土地合同签订后，项目开发部应组织成立项目经理部，其具体工作内容如下。 （1）编制项目开发详细计划书 ，办理各项前期手续。 （2）组织规划设计及论证、施工图纸及优化。 （3）委托施工监理、选择施工队伍及进场等事项的时间、人员安排、办理步骤等。 （4）明确资金筹措、完成投资、成本控制、房产销售等方式、方法及相应计划安排。 第 10 条 前期手续办理由项目开发部指导并会同项目经理部相关人员有步骤地办理有关手续。 (1) 向房地产开发管理部门申报开发经营许可证。 （2）向计划部门申报固定资产投资计划，报批项目立项。 （3）向土地部门申领土地使用证和建设用地批准书 。 （4）向规划部门申请规划定点，办理建设用地许可证 。 （5）如系旧城改造项目，按当地政府的拆迁政策委托拆迁管理部门办理拆迁安置，拆迁完毕后请有关部门验收