资金集中制度

资金集中制度篇一：资金集中支付管理办法黑龙江省电力有限公司 资金集中支付管理办法（实行） （征求意见稿） 第一章 总 则 第一条 为贯彻国家电网公司资金集约化管理要求，进一步加强公司本部资金集约调配能力，强化预算控制，保证资金安全，提高资金使用效益，根据国家电网公司总部资金集中支付管理办法 （国家电网财【XX1】248 号） 、关于进一步加强资金安全管理的通知 （国家电网财 【XX】377 号） 、 黑龙江省电力有限公司月度现金流量预算管理工作流程（试行） （黑电财【XX】1678 号）等有关规定，制订本办法。 第二条 资金集中支付是指公司本部实行流量预算控制、资金集中支付的管理模式，取消内部单位、部门之间资金层层划拨，避免内部各环节的资金沉淀。 第三条 资金集中支付业务管理的原则是： (一)强化预算管控，增强资金保障能力； (二)优化业务流程，减少资金支付环节； (三)加强安全管理，防范支付业务风险；（四）集中资金资源，提高资金运作效益。 第四条 本办法适用于公司本部各部门及分公司、分支机构（以下简称内部核算单位） 。 第五条 公司本部各部门及分公司、分支机构，为公司本部相关业务预算的编制及执行部门（单位） ，称为预算责任部门（单位） ；财务资产部是公司本部预算资金对外支付部门，称为资金支付部门。 第六条 公司本部预算资金中，集中支付资金是指以下五类资金： 一是以公司系统全部资产、人员、业务为动因的资金，具体包括购电费、输电费、股权投资、还本付息、营销专项费用、科技开发费、信息系统实施及运维费、应急救援装备费、计划规划费、捐赠支出等（以下简称一类资金） 。 二是内部核算单位单笔支付金额超过 50 万元的损益性资金，具体包括材料费、外包检修费、研究开发费以及其他生产经营性资金（以下简称二类资金） 。 三是内部核算单位单笔支付金额超过 50 万元的资本性资金，包括电网、技改、供电工程配套费等项目的施工费、物资款、其他费用等资本性资金（以下简称三类资金） 。四是农网改造工程省公司集中招标采购物资款以及金额超过 50 万元的物资款、施工费、其他费用等（以下简称四类资金） 。五是内部核算单位不受单笔支付金额限制的款项支付，包括对集体企业等的对外出借资金、纳入省公司统管的社会保险费（以下简称五类资金） 。 第七条 预算责任单位以下资金暂不纳入集中支付范围：各类税金、工资、福利费、离退休人员费用、属地化管理的社会保险费等。 第八条 各部门、各单位应切实履行职责，密切配合，严格预算控制，加强支付审核，确保资金安全和信息真实。第二章 职责分工 第九条 公司财务资产部是本部资金集中支付归口管理部门，履行以下职责： （一）制定公司本部资金集中支付管理办法、实施细则并组织实施； （二）审核、汇总编制、上报和下达集中支付现金流量预算； （三）审核资金支付申请，对外支付和向其他资金支付部门（单位）拨付款项； （四）负责处理款项支付业务结果，编制会计凭证，并将款项支付信息传递各单位进行销账处理；（五）负责稽核各单位集中支付结算手续、会计资料的合规性、完整性和准确性。 （六）监督考核各单位集中支付工作的执行情况。 第十条 公司本部预算责任部门履行以下职责： （一）本部各预算责任部门按照年度预算，将集中支付的项目（成本）计划下达至公司本部； （二）编制和提交月度现金流量预算和资金支付申请；（三）收集并向财务资产部提供资金结算的原始单据，并对原始单据的真实性、合法性负责； （四）按分管业务范围负责审核各预算责任单位月度现金流量预算； （五）建立部门资金支付管理的常态机制，设专人管理本部门现金流量预算及资金支付的日常工作。 第十一条 预算责任单位财务部门的主要职责： （一）负责编制、上报、执行本单位月度现金流量预算； （二）负责并向省公司财务部提报集中支付付款指令；（三）负责规范合同管理，避免结算方式变化影响合同履约法律风险；（四）负责本单位内部资金结算手续以及各项会计资料的完整、真实、合法、准确，并接受省公司对资金结算审批手续及会计资料的稽核。 第十二条 预算责任单位专业部门的主要职责： （一）负责向省公司专业部门及本单位财务部门提报现金流量预算（含集中支付部分和自(转 载于: 小 龙 文档网:资金集中制度)行支付部分） ； （二）负责资金集中支付预算执行情况分析，减少执行偏差，对预算执行偏差较大的要出具书面分析材料； （三）负责收集整理合同、协议、发票等必要的原始凭证，并对原始凭证的真实性、合法性负责；负责向本单位财务部门发起资金支付申请。 第十三条 公司本部预算责任部门的具体分工： （一）综合服务中心负责基本养老保险、年金、住房公积金、补充医疗保险等社保资金集中支付流量预算编制及支付申请。 （二）营销部负责计量装置维护费、终端采集设备维护费、信息化设备维护费、广告费等营销专项费用集中支付流量预算编制及支付申请；负责内部核算单位营销技改项目现金流量预算审核。 （三）科技信通部负责各类信息系统实施、运维费用，篇二：资金集中管理办法xxx 有限公司 资金集中管理暂行办法 第一章 总则 第一条 根据 XX 集团公司的有关要求，XX 集团实施资金集中管理。为了顺利实施资金集中管理，使资金集中管理达到提高资金使用效率，降低融资成本和资金使用成本，统一融资管理，防范资金风险，有效整合资金资源，不断优化资金结构的管理目的，特制订本办法。 第二条 本办法使用范围：XX 集团本部、军品分公司全资子公司、控股子公司。具体包括：xx 有限公司（包括后勤辅助单位，模拟二级法人单位） 、xx 分公司、xx 限公司（所属子公司） 、xx 工有限公司、xxxx 有限责任公司（所属子公司） 、xx 有限公司（所属子公司） 、xx 有限公司。第三条 资金集中管理的基本模式为模拟银行运作方式，在组织机构上成立资金结算管理中心，资金结算管理中心通过账户统一管理、收入统一管理、支出统一管理、信贷融资统一管理、统一内部结算管理、资金收支预算管理、资金平衡、资金审批管理、实施资金有偿调度使用。通过资金预算、资金平衡、资金审批、资金支付、资金信息统计、资金分析达到资金的闭环管理。 第二章 账户管理 第四条 XX 集团及所属子公司、模拟法人单位、后勤辅助单位的银行账户开立、变更、撤销由资金结算管理中心统一管理。本地子公司的账户开设、使用、注销、上报、备案由资金结算管理中心统一办理。外地子公司银行账户开设、使用、注销由各子公司书面报告，集团研究决定同意后由各子公司自行在当地办理。 第五条 XX 集团选择 xx 财务公司、中国工商银行、中国建设银行为合作金融机构，利用合作金融机构的网上银行系统作为集团资金集中管理的操作平台。因特殊原因需要同其他金融机构进行合作的，必须经总会计师批准。 第六条 资金结算管理中心在合作银行为当地子公司开设一个基本账户用于生产经营资金的收支业务，开设专用账户用于项目资金收支，根据生产经营需要开设一般结算账户。 第七条 资金结算管理中心为外地子公司在当地合作银行开设一个由 XX 集团管控的生产经营收入账户和一个项目资金收入账户，在外地子公司所在地分别开设一个生产经营支出账户和一个项目资金支出账户，严格实行“收支两条线” 管理。外地子公司的生产经营资金收入必须直接由客户账户汇入 XX 集团管控的生产经营资金收入账户中管理，项目拨款和项目自筹资金首先进入项目资金收入账户管理。第八条 资金结算管理中心严格按照国家票据法 、支付结算办法等相关规定办理银行结算和票据结算业务。不得签发空头支票和超过银行存款余额的付款票据；不准签发加盖银行预留印鉴的空白支票和付款票据；不准出借本单位银行账户为外单位或个人代收、代转款项。 第三章 现金管理 第九条 在资金结算管理中心办理结算业务的存款单位不得坐收坐支现金，对客户交存的零星现金必须交纳到资金结算管理中心，由资金结算管理中心交存各单位账户。第十条 各单位必须按照人民银行规定的现金支付范围和结算起点支付现金，不允许超范围、超金额进行现金支付。本地子公司特殊情况下的大额现金支付必须经 XX 集团总会计师批准。外地子公司必须严格现金使用范围，制定本单位特殊情况下超范围、超金额的现金支付风险控制办法，资金结算管理中心将对现金使用情况进行检查。 第十一条 本地各存款单位根据实际需要核定本单位三天至五天的日常零星开支所需的库存，上报资金结算管理中心，由资金结算管理中心审核同意后执行。各单位按审批限额保留库存现金，不得超出限额，超出部分交存资金结算管理中心。 第四章 资金预算管理 第十二条 公司集团公司的统一部署和要求实行资金的年度资本性预算和月度资金预算管理。年度资本性资金支出必须在公司董事会批准、xx 集团公司批复的范围内支付。对编制追加调整年度资本性支出预算，经总经理办公会批准，上报 xx 集团公司审批后支付。各单位按照 xx 集团公司的月度资金预算编制要求，编制连续三个月的资金滚动预算，报资金结算管理中心，资金结算管理中心于每月 28 日前上报 xx 集团公司财务金融部。 第十三条 XX 集团及所属分公司、子公司、后勤辅助单位，模拟二级法人单位每月资金收入、支出必须编制资金预算计划，公司实行资金平衡会制度，每月的资金预算计划通过资金平衡会进行统一安排、事前控制，使每笔资金业务处于受控状态，规避资金风险。 第十四条 XX 集团公司资金平衡会定于每月月末最后一日召开，由总会计师主持，公司总经理、经营副总经理、生产副总经理、项目副总经理、财务管理部、资金结算管理中心以及其他与资金收支业务有关的职能处室负责人、各子公司主要负责人参加。对资金结算管理中心汇总编制的资金预算计划进行讨论、研究、平衡，确定本月资金收支计划，上报总经理批准后执行。 第十五条 各单位对 1 万元以上的材料采购、设备、备品备件采购、工程款项支付、劳务费支付、租赁费支付必须按付款单位编制支付预算，1 万元以下的分上述项目作为零星支出汇总编制资金支付预算。其他资金按资金用途或费用 名称编制支付预算。第十六条 月度资金预算支付计划项目之间不允许进行调整，本月未执行的资金支付预算下月不能延续支付，必须在下月编制预算计划时重新上报。 第十七条 白银本地各单位预算外支出执行完本单位预算外支付程序后，10 万元以下（不含 10 万）的由总会计师审批，10 万元（含 10 万）以上的，需要总会计师、总经理分别审批。外地子公司超预算总额的 3%部分，报资金结算管理中心备案后支付，超过 103%的部分，20 万元以下（不含 20 万）的由总会计师审批，20 万元（含 20 万）以上的，需要总会计师、总经理分别审批。 第十八条 各子公司收入、支出的票据（包括支票、本票、汇票等） 、 “三角债”转账协议作为资金流入、流出部分，纳入资金结算管理中心管理，不得私自留存、转让、贴现、背书和转账。本地子公司的承兑汇票交资金结算管理中心作为资金收入处理，外地子公司承兑汇票本单位留存，按预算支付。 第五章 资金审批程序、权限 第十九条 公司对资金业务实行授权审批制度，审批人在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理货币资金业务。 第二十条 各单位根据本公司的实际情况，制定资金审批程序和资金审批责任人、审批权限，上报资金结算管理中心审批备案后执行。 篇三：资金集中管理的类型、方式与内部控制措施资金集中管理的类型、方式与内部控制措施 资金管理是财务部门的基础也是重点工作，从最基本的会计核算、预算管理到企业的投融资，与资金的关系都非常密切。资金就如同企业的血液，只有在顺利、高效流动的基础上，才有可能实现企业的正常运转。 每个企业都有自身独特的抗风险方式，小企业的规模有限，人员相对来说比较容易管理，所以小的家族式企业会通过相应人员安排实现全方位了解企业运转情况的目的。随着企业规模壮大、业务扩张，会出现这样一个问题，即家族内部的人对新领域或者管理本身不精通，需要引入外部经理人实现企业的稳定运转。在这种情况下，通过资金集中管理可以使所有者更加清楚地了解企业的资金状况，尤其随着分公司经理、子公司经理类别的代理人逐渐增多，这种方式显得日趋重要。 以上情况适用于多数的民营企业，对于国有企业来说，所有者是广大的人民群众、是国家，即便是国有企业董事会的成员也只是代表国家行使相应的权利，因此国有企业开展资金集中管理的最大目的是防范企业内部风险，提高整体收益。而且代为行使权利的国企老板相比于直接行使权利的民营企业老板集中资金的动力略显不足。 一、资金集中管理的类型 资金集中管理大体上可分为集权型、分权型和相融型，具体类型的确定一方面取决于公司的现状，包括所处的发展阶段、采用的战略管理模式等，另一方面要兼顾集团整体利益与子公司的积极性。 集权型，顾名思义就是将资金管理权利全部放在集团总部，比较典型的案例就是四川泸天化集团的“十个统一”策略，即统一资产管理、统一资金管理、统一银行账户管理、统一信贷管理、统一税费征纳、统一物资采购管理、统一财务收入管理、统一发票管理、统一会计核算和管理以及统一财会人员管理。泸天化之所以能够实施如此严格的财务管理方式，主要是基于以下两点原因：一是泸天化的业务结构相对单一，业务的同质性意味着管理方式的通用度较高；二是组织形式以分公司居多，成立子公司也是基于业务扩展的需要，所以泸天化的集权型财务管理模式相当于统一了分厂甚至于每个车间的财务核算，因此实施上就容易得多。 分权型的资金集中管理模式存在于两个发展极端中，一是企业发展初期，每个创建者均有一定的权利，或者家族企业的创始人将资金管理权限下放到每个参与管理或者参与劳作的家庭成员中；二是企业发展后期，子业务的成熟度较高，已经形成了稳定的运营模式，在确保固定数额盈利水平的前提下，各子公司可自主安排业务的开展与运作。 处于发展中期的企业一般会采用相融型的财务管理模式。一方面，管得太紧会限制企业的发展，另一方面管得太松会增加子公司“误入歧途”的风险。在政府背景下成立的企业采用这种方式开展管理的尤其居多。基于生产需要设立分厂或者子公司属于“顺向增长型” ，但是政府主导下的资源整合与划拨往往没有考虑母公司的“耐受性”问题。有些划拨过来的子公司自身管理水平、内控制度做得比母公司更加规范，尤其在子公司是重要利润来源的情况下，就更难纳入母公司的统一管理体系。在实际运作中，采用相融型资金集中管理方式的公司较多，然而“融”是“集”与“分”的结合，因此决定“融”的程度是关键，即决定在哪些地方集权，在哪些地方分权。资金集中管理方式的总结如图一。 分 权 资 金 集中 程度 集 权 注：黑色线条为理想模式，红色线条为现实中的模式 图一：企业生命周期与资金集中管理程度 理想中的资金集中管理方式为：企业在创立初期就设定严格的财务管理措施，随着自身发展，适度地将条件放宽。然而实际经营中，企业在创立初期对于财务问题往往不够重视，在发展中才逐渐将管理权利收回，到了成熟期仍然不肯放权，过于集中的管理模式反而成为了制约企业发展的束缚。出现上述问题的原因在于目前存在的“以小企业思维办大企业”现象，即在创始人相关知识与经验不足的情况下，发现了比较好的投资机会，依托着良好的经济环境保持企业的高速发展，然而在经营过程中，却始终处于提升管理水平以应付经营需求的状态，在站得不够高、不够远的情况下，难以维持发展的稳定性。 二、资金集中管理的方式 在理论上，共有六种资金集中管理方式，即：统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司、现金池。 在前两种模式下，母公司实为“报销中心” ，负责几乎全部的核算业务。结算中心负责母子公司的结算活动，但收入是否全部划转、子公司有无自由支配资金权利等细节需要母公司根据管理需求进一步确定。内部银行适用于单一法人制度下的资金管理，在管理对象是分厂或者分公司的前提下，母公司 A 可以自主将分公司甲的富余资金借给分公司乙。但如果下属单位是子公司，问题就出现了。毕竟子公司是独立法人，中国人民银行颁布的贷款通则中第六十一条规定“企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷融资业务” 。在这种情况下，内部银行的合法性受到了置疑，最先试点内部银行模式的企业也纷纷转为成立财务公司。其中，首钢集团的财务公司就是如今华夏银行的前身；鞍山钢铁集团成立了鞍钢集团财务有限责任公司；邯郸钢铁虽然被并入了河北钢铁集团，但之前也通过参股大亚湾核电财务有限责任公司积累相关管理经验。 在这几种模式中，最为特殊的是现金池模式。虽然其他五种管理方式，尤其是财务公司的引入借鉴了国外先进的管理经验，但现金池确是真正意义上的“舶来品” 。随着外资银行进入国内，也带来了先进的管理经验，1998 年花旗银行首次将“现金池”业务带入国内，随后国内银行也纷纷推出相应的产品。理解现金池模式需要从两个方面着手，一是产生原因，二是操作方式。现金池之所以最先在外资企业中兴起，是因为外企的国际化进程要早，国际化程度要高，例如总部在美国的母公司 A 在中国拥有子公司甲与子公司乙，当甲公司需要 融资 100 万人民币时，可以不用从 A 公司支取相应额度的美元进而兑换成现金，而是从乙公司划拨富余的 100万人民币。因此最初的现金池模式确切的说应为外币现金池。母公司 A 将划拨行为的具体操作交由银行或者银行系统的原因，一是总部在美国，子公司在中国，管理起来有一定难度，二是通过中国的银行完成以上操作可以规避汇率风险。于是便引入了理解现金池模式的第二个维度，操作方式。现金池在实际操作过程中，并不是直接将乙公司的资金转入甲公司账户，而是银行事先将 A 公司所有在中国开立的银行账户中资金全部集中起来，当甲公司有 100万的资金需求时，直接将集中账户中的资金转入，所有操作由银行系统自动完成。现金池模式相比于内部银行不存在合法性的问题，因为所有的资金拨付将通过委托贷款来实现，银行是受托人。在日常经营中，甲乙公司将资金上划到 A 公司相当于对集中账户发放贷款，下划到甲公司账户中的 100 万资金相当于集中账户向甲公司还款，当然母公司也可跟银行签订委托贷款框架协议，协调具体的委托贷款方式。在以上资金集中管理模式中，结算中心与财务公司的方式最为常用，因为以上两种方式已经逐步演化成为资金管理的载体，这也是财务功能逐步从日常结算扩展到投融资等行为的必然需求。集团公司通过成立结算中心，与银行开展银企合作，定期上划子公司的资金并根据需要划拨，实际上也起到了统收统支的效果；财务公司更是可以通过统一管理、调配企业的资金从而形成真正意义上的“现金池” 。与此同时，各大银行也纷纷根据企业需求推出各种资金管理与结算产品，甚至可以量身定做，以上六种模式呈现出相互融合的趋势。 企业在选择具体的模式时，一方面要考虑未来发展的需要，只有选择面向未来而非局限当前的管理方式，才能够更好地控制风险；另一方面，要考虑管理实施的合法性与可行性。例如通过银行开展管理时，没有采用委托贷款的方式，存在“灰色地带” ；需要采用全面动态的预算管理、平衡计分卡、EVA、基于作业的管理等方式将确立的模式落到实处。 三、资金集中管理过程中的内部控制措施 当资金分散时，存在子公司利用不当的风险；在资金集中后，同样存在管理不力的风险。随着资金总额的增加，没能有效控制风险将带来更大的损失。企业可以使用以下几种方法开展有效的内部控制。 1、资金收支计划。母公司可要求各子公司定期提交资金计划，根据各母公司的管理需求，可将该计划细分到年度、季度、月度甚至每周。资金的划拨可由人工负责，也可以通过银行系统实现，即计划外资金只有在通过预算外资金审批之后才可支付。将资金收支计划嵌入信息系统能够更好地实现管理透明