预算管理制度内容发展

预算管理制度内容发展篇一：公司全面预算管理制度公司全面预算管理制度 目录 第一章总则. 2 第二章预算的管理机构. 7 第三章预算管理体系. 9 第四章预算的编制. 11 第五章预算的执行、调整. 18 第六章预算执行的控制. 19 第七章预算的分析、考核与奖惩. 20 第八章附则. 21 第一章 总则 第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1. 部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2. 预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3. 预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。 第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1. 全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2. 全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。3. 全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4. 全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。5. 预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6. 预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7. 预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转变为制度流程管理机制。 8. 计划和预算制定可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演，预算制定过程的充分沟通可以减少操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。 9. 计划和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。 10. 预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。 第六条公司战略、全面计划、全面预算与绩效管理的关系(见图一)。全面预算管理涉及公司战略管理、全面计划管理、全面预算管理和绩效管理四个一级流程。 1. 企业首先应根据企业的愿景、使命和战略目标制定明确的战略规划，包括公司中长期发展战略，并于每年分解和调整年度战略行动计划。 2. 公司每年第四季度前进行企业评估工作，在对经营及市场情况进行分析的基础上，根据战略规划和分解或者调整的年度战略行动计划编制公司年度经营计划及部门的年度行动计划。年度经营计划应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务(业务活动)盘点、任务安排、重大时间节点等多方面内容，以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。 3. 各部门根据公司年度经营计划及自身的年度行动计划编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等；管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标；财务部门(预算委员会)汇总各部门行动计划和预算编制现金流量预算，并进行综合平衡；最终形成公司的财务预算，即形成损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最终公司财务绩效控制指标。 4. 企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对计划和预算的执行情况进行分析、监控及决策。其中预算执行情况报告的主要内容包括定期的经营分析、财务分析与评估报告，经营分析主要考查非财务类指标的执行和完成情况，财务分析 主要考核财务类指标的执行和完成情况；经营分析与财务分析可以分开，也可以合并，但半年和年度分析必须分开。5. 在年度经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的计划和预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。如果有必要，可以向最高权利机构申请对计划和预算体系及关键绩效指标体系做出必要的调整，使预算更好地适应实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。 总之，战略、计划、预算和绩效管理是一个密不可分的有机整体，应确保四者形成真正闭环运作体系。只有通过四者的高效互动，企业才可能按预想达成既定的战略目标。在此过程中，预算起到的是承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划和经营计划的细化及量化体现；另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据。管理层应通过提高计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力。 图一：战略、计划、预算和绩效管理关系图 第七条全面预算与全面计划的关系 全面预算管理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”的刚性原则。 “没有业务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作计划，没有工作计划就没有预算；公司年度行动经营计划对应公司年度预算，部门年度行动计划对应部门年度预算；预算是对工作计划的数字化和价值化，工作计划应对预算金额提供合理依据。“没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为基础，没有预算或者超出预算的，应对业务发生的必要性、可行性、经济效益性等进行评估，申请追加预算，报权限领导和机构审批，否则不允许支出。 1、全面预算管理与企业经济活动控制的关系。全面预算管理是内部控制制度的重要组成成分；控制经济活动是全面预算管理的一项基本职能。 (1)通过预算编制过程控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生； (2)通过预算执行过程控制，可以允许或不允许哪些经济活动发生； (3)通过预算考核过程控制，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生； (4)通过预算评价过程控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生； (5)通过预算奖惩过程控制，可以激励或约束经济活动的发生。 2、预算管理与计划的关系 (1)计划和预算的联系和区别：计划和预算都与整个企业有关，注重未来；不同的是计划主要是用文字来描述的，预算则对未来的认识用数字和价值来描述；(2)预算与计划融合：计划是预算的前提，没有计划就没有预算，预算是对计划的数字化和价值化并纳入财务管理体系。计划目标与预算目标具有本源一致性，预算目标制定后，要层层分解，各环节紧密结合很重要。评估计划是否可行，是否要对计划做出调整等，都要发挥财务管理的职能，编制时时行数据汇总平衡，执行中收集准确、完整的基础数据，与预算数据做出对比分析，科学的决策。3、全面预算管理与预测： 预测是对市场趋势的理性预期，预算是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，是对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。 4、全面预算管理与财务管理： 财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管理，财务预算最初是管理会计的一个工具，财务预算发展为全面预算后虽然已经超出了财务管理的范畴，但其核心仍是现金流量和财务指标的控制，各项战略指标和其他管理指标最终都可以从财务指标体系体现出来；全面预算也为总经理和财务部门提供了加强业务过程中的财务管理提供了工具。 5、全面预算管理与其他相关业务管理： 全面预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功，为了避免全面预算可能更多关注财务目标而忽略非财务目标的弊端，在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持计划与预算并行的管理，不能只做预算不编计划。第八条实行全面预算管理应加强预算风险控制，主要包括经营风险和合规风险。 1. 经营风险，至少应防止以下经营风险： 不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营； 预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现； 预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算管理流于形式； 预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为而导致损失； 考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式。 篇二：全面预算管理制度全面预算管理制度 会计专硕 李建璐 XX120218 第一章 总则 第一条 为加强中建城市建设发展有限公司公司管理，有效建立和完善企业内部控制制度，全面推进预算管理，特制定本制度。 第二条 本制度适用于公司各部门及下属分公司。 第二章 预算管理组织机构 第一条 公司董事会 （一） 中建城市建设发展有限公司董事会是公司全面预算管理的最高权力机构，其主要职责： （二） 提出年度预算管理的总目标、总方针； （三） 审议审批公司的年度预算； （四） 审议审批预算目标调整方案； （五） 其他预算管理重大事宜的决策。 第二条 董事会预算管理委员会职责： （一） 确定公司预算编制的总原则； （二） 根据公司发展战略目标组织编制公司年度预算，提请董事会审议； （三） 审查公司的初步预算方案，并提出修正建议；（四） 在预算编制的环境发生变更时，组织修改公司年度预算； （五） 评估并分析预算执行情况的报告，对计划偏差进行分析并提出修正建议； （六） 董事会授予的其他职责。第三条 公司财务部 （一） 公司财务部是中建城市建设发展有限公司预算常设管 理机构，负责预算管理的具体执行和技术支持。 （二） 公司财务部职责 1. 2. 3. 4. 5. 经理办公会汇报； 6. 负责向公司绩效管理机构提供考核相关数据。 制定预算管理制度，并负责培训 提供预算表格模板，并提供预算编制辅导； 审核各部门/分公司上报的预算，并提出修改意见； 负责汇总各部门/分公司预算报表，编制公司预算报表； 负责组织分析各部门/分公司预算执行情况，并向公司总 第四条 总部部门/分公司职责 （一） 准备本部门/分公司预算基础资料； （二） 按时编制预算表，报公司财务部审核； （三） 编制本部门/分公司月度资金使用计划，报公司财务部； （四） 发生支出事项时提出申请，并判断是否为预算内事项， 对预算外事项做出说明； （五） 负责记录本部门/分公司预算事项的执行情况；（六） 按月向公司财务部门报送必要的预算执行数据； （七） 对产生的预算差异进行深入分析，完成重大差异项目 分析报告 ，报公司财务部； （八） 按季度根据本部门/分公司预算执行进度及公司内外部 环境的变化确定是否需要进行预算调整申请；（九） 提出预算调整申请报公司财务部； （十） 根据预算管理委员会的审批结果对预算进行调整，报公 司财务部。 第五条 各部门/分公司所需编制的预算 第六条 人力资源部 （一） 中建城市建设发展有限公司预算考核纳入绩效考核统 一执行，人力资源部负责制定相关考核指标，详情参见绩效考 核管理制度 。 第三章 预算管理周期 第一条 预算基本程序 （一） 年度预算前的准备工作； （二） 预算报表编制与审批； （三） 预算执行与控制； （四） 预算反馈与分析； （五） 预算调整； （六） 预算考核。 第二条 预算周期时间安排 （一） 中建城市建设发展有限公司的预算管理周期自预算年度上年 9 月份开始，至预算年度次年 3 月份止，时间跨度为 1 年零 6 个月，包括预算年底上年、预算年度和预算年度次年。 （二） 预算年度上年：预算年度上年是年度预算的编制期，包括预算前准备工作、预算报表编制与审批 2 个阶段。具体时间安排如下： 1. 9 月至 10 月中旬是预算前准备工作阶段，包括年度战略和工作计划制定、编制模板的准备、基础数据的确定等； 2. 10 月下旬至 12 月底是预算报表编制与审批阶段。（三） 预算年度：预算年度是预算的执行期，包括预算执行与控制、季度预算编制、预算反馈与分析、预算调整、预算考核 5 个步骤，这 5 个步骤是同步并行的。 1. 年度内随时发生； 2. 3. 4. 季度预算编制在三月份、六月份和九月份进行； 预算反馈与分析按季度进行； 预算目标调整根据预算管理委员会的统一安排及各部门预算执行与控制融入到公司日常管理控制之中，在预算/分公司的实际情况，可在每年第二季度结束后统一安排一次；预算局部调整可根据各部门/分公司预算执行情况在一、二、三季度末各进行一次； 5. 预算考核按季度进行，纳入公司绩效考核统一执行。 （四） 预算年度次年：预算年度次年是预算管理的后续阶段，包括预算反馈与分析、预算考核 2 个阶段。 1. 预算年度次年的 1 月份，公司财务部组织各部门/分公司对预算年度的预算完成情况进行总结、分析，并由预算管理委员会组织召开预算总结、评价会； 2. 预算年度次年的 2 月份，由预算考核机构对预算年度第四季度及全年的预算执行情况进行考核。 第四章 年度预算前的准备工作 第一条 生产经营部根据公司战略发展规划拟定公司下一年度发展目标，并组织各部门/分公司根据公司整体战略规划和年度发展目标制定工作计划。 第二条 各部门/分公司准备预算基本资料，包括内部资料和外部资料、财务资料和非财务资料。 篇三：企业全面预算管理制度全面预算管理制度 第一节 总 则 为了加强对预算的内部控制，规范预算编制、审批、执行、分析与考核，提高预算的科学性和 严肃性，促进实现预算内部控制目标，根据财政部企业内部控制基本规范等 国家有关法律法规，结合公司章程和财务管理制度 ，制定本制度。 第二节 预算管理风险与关键环节控制 一、预算管理的主要风险识别 从企业内部规范控制方面看，企业全面预算管理主要面临以下三个方面的风险： （1）不编制全面预算或全面预算不健全。企业内部控制规范在重大业务事 项留有空白点，容易导致企业经营没有约束或盲目经营，经营受损或最终失败。 （2）预算目标不符合企业发展战略。预算目标没有充分考虑实际情况，定位不到位，编制不合理、不规范，方法不科学，容易导致预算无法执行，经济资源浪费，最终导致企业发展战略难以实现。 （3）预算编制不规范。预算不严肃、缺乏刚性、执行不力、考核不严，容易导致预算管理流于形式。 二、预算管理风险控制措施 （一）健全预算管理体制 体制决定机制，健全的管理体制能够保证预算管理工作的健康协调运行。为保证本企业预算管理工作规范开展，企业必须健全全面预算管理体制。全面预算管理体制原则上应设置管理决策、工作和执行三个层次的基本架构。全面预算管理决策机构一般为预算管理委员会。预算管理委员会一般由企业负责人任主任、总会计师任副主任，其成员还应包括企业班子其他成员、各机关部室（财务、企业管理、生产、营销、战略投资、人力资源等） 、下属公司负责人等，负责全面预算目标和政策的拟定。全面预算管理工作机构。企业应当在预算管理委员会下设立预算管理工作机构，具体负责预算管理的日常管理工作。全面预算执行单位是指具体实施全面预算工作的企业内部所有单位。 （二）明确预算流程和工作分离机制 全面预算业务一般包括预算编制、执行和考核三个阶段，在这三个阶段中要注意不相容岗位的分离，即预算编制与审批分离、审批与执行分离、执行与考核分离。具体流程如图 1。 （三）各环节风险关键控制点和控制措施 1预算编制环节的关键控制点及控制措施 （ 1）企业应当建立健全预算编制工作制度，明确预算编制的依据、程序、范围、方式方法以及时间、质量等内容，确保预算编制依据充分合理、程序严谨适当、方法有效科学，避免预算指标偏高或偏低。 （2）企业应当以企业发展战略为准绳，结合年度生产经营计划以及目标责任书，充分考虑国家经济政策、内外部市场形势和企业经营环境等因素，合理编制年度全面预算。 （3）预算管理工作机构综合平衡后，向预算管理委员会提交预算方案草案。企业预算管理委员会应当立足企业发展大局，围绕企业发展战略统筹考虑，进行可行性研究论证，形成全面预算草案，最终提交企业董事会审批。 （4）企业董事会负责全面预算草案审核，审核应重点关注预算草案的科学性和可行性，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划协调一致。上市公司企业全面预算还应当报经股东(大)会审议批准。2预算执行环节的关键控制点点及控制措施 （1）企业应当建立健全预算执行管理制度，明确指标分解及其方式、预算执行过程中角色配置和审批权限设置、预算执行情况分析报告以及有关工作要求，落实预算执行责任制，确保预算执行严肃性。 （2）企业全面预算一经批准下达，各单位应当认真组织落实。按照预算指标层层分解落实原则，从横向和纵向两个方面分解落实，横向上分解落实到内部各单位、各部门、各生产环节乃至各岗位，形成全员全方位全过程的预算执行责任体系。纵向上，企业应当按照月度、季度指标布局将年度预算进一步细分，通过实施各阶段的分期预算控制，从而保证年度总体预算目标的实现。 （3）企业应加强资金收付业务的预算控制，组织资金收付平衡，防范收付风险。对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。对于工程建设、对外投资、融资等重大业务事项，企业应当密切跟踪，重点监控。 （4）企业预算管理工作机构应当与各预算执行单位保持沟通顺畅，采用多种方式及时有效地向决策机构和执行单位报告和反馈有关预算执行情况、差异原因分析及其对预算目标的影响程度，促进企业全面预算目标的实现。（5）企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析例会制度，定期召开预算分析例会，通报预算执行情况及其主观客观原因分析，找出问题，加以解决并提出改进措施。 （6）企业预算一经批准下达，就要保证其严肃性和刚性执行力，不得随意调整。对由于市场环境、国家政策或不可抗力等因素，原预算无法执行时候，应事先明确调整条件和调整程序，履行严格的审批程序予以调整。 3预算考核环节的关键控制点及措施 （1）企业应当建立严格的全面预算考核制度，不仅对各预算指标按照重要性原则设置考核体系，同时又要对执行单位和具体个人进行双重考核。 （2）企业预算管理委员会应当负责预算执行情况考核，定期组织相关部门和有关人员对预算执行情况进行考核，及时核对预算执行报告和已掌握的动态监控信息，确认预算完成情况，形成预算考核兑现意见提交董事会审批后执行。必要时，可组织内部审计部门对预算执行情况进行专项审核。 （3）企业预算执行情况考核工作，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核过程及结果应当及时公示，并做好有关资料和记录的保管归档工作。 第三节 全面预算组织架构全面预算管理决策机构一般为预算管理委员会。预算管理委员会一般由企业负责人任主任、总会计师任副主任，其成员还应包括企业班子其他成员、各机关部室（财务、企业管理、生产、营销、战略投资、人力资源等） 、下属公司负责人等，负责全面预算目标和政策的拟定。全面预算管理工作机构。企业应当在预算管理委员会下设立预算管理工作机构，具体负责预算管理的日常管理工作。全面预算执行单位是指具体实施全面预算工作的企业内部所有单位。 第四节 分工与授权 企业应当建立全面预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保全面预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。 （一）全面预算工作不相容岗位一般包括： 1.预算编制（含预算调整）与预算审批 编制预算的人员与审批人员是不相容的。审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并同时向上级部门报告。 2.预算审批与预算执行 预算审批与执行工作也是不相容的，执行这两个工作的人员应该各司其职，具有明确的界限，跨过了这个界限，就属于违背了内部控制关于预算控制的基本规范。 3.预算执行与预算考核 预算执行人员与对预算进行考核的人员不能由一个人同时担任，这两者属于不相容岗位。单位应当配备合格的人员执行预算工作。经办人员应当具备良好的业务素质和职业道德，熟悉国家有关法律法规和本单位的经营业务、管理要求和工作程序。 预算考核人员应该由独立的、不参与预算执行的人员担任。 （二）企业应当建立全面预算工作组织领导与运行体制，明确企业最高权力机构、决策机构、预算管理部门及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制，具体内容如下： 股东大会（股东会）或企业章程规定的类似最高权力机构（以下统称企业最高权力机构）负责审批企业年度预算方案，即由公司的权利机构和相关的人员负责审批年度预算方案。 董事会或者企业章程规定的经理、厂长办公会等类似决策机构（以下统称企业决策机构）负责制定企业年度预算方案，即由决策机构负责制定企业年度的预算方案。 企业可以设立预算委员会、预算领导小组等专门机构（以下统称企业预算管理部门）具体负责本企业预算管理工作。不具备设立专门机构条件的企业，可以(来自: 小龙文 档网:预算管理制度内容发展)指定财会部门等负责预算管理工作，即企业应该建立专门的预算管理部门或明确规定由专门的部门（比如说财会部门）负责预算的管理工作。总会计师应当协助企业负责人加强对企业预算管理工作的领导与业务指导。企业内部相关业务部门的主要负责人也应当参与企业预算管理工作。 （三）企业预算管理部门主要负责拟订预算目标和预算政策；制定预算管理 的具体措施和办法；组织编制、审议、平衡年度等预算草案；组织下达经批准的年度等预算；协调、解决预算编制和执行中的具体问题；考核预算执行情况，督促完成预算目标。（四）企业内部生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等业务部门和所属分支机构在企业预算管理部门的领导下，具体负责本部门、本机构业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。 （五）企业所属子公司在上级企业预算管理部门指导下，负责本企业预算的编制、执行、控制和分析工作，并接受上级企业的检查和考核。 所属基层企业负责人对本企业预算的执行结果负责。 （六）企业应当制定预算工作流程，明确预算编制、执行、调整、分析与考核等各环节的控制要求，并设置相应的记录或凭证，如实记载各环节工作的开展情况，确保预算工作全过程得到有效控制。 第五节 全面预算的编制程序 全面预算编制的程序有“自上而下” 、 “自下而上”两种基本方式。 所谓“自上而下” 程序是指在编制预算时，首先由上级部门向下级部门下达预算期内的预算目标或预算草案；然后，由下级部门对上级部门下达预算目标或预算草案进行分解、落实，并将预算草案完善、修改后反馈给上级部门；最后，上级部门根据下级部门的反馈意见，经过综合平衡后最终确定预算方案的编制程序。 所谓“自下而上” 程序是指在编制预算时，首先由下级部门向上级部门提报预算期内的预算目标或预算草案；然后，由上级部门对下级部门提报的预算目标或预算草案进行综合平衡，最终确定预算方案的编制程序。