课程开发及内训授课费管理制度

课程开发及内训授课费管理制度篇一：培训开发管理制度培训开发管理制度 第一章 总则 第一条 宗旨 服务于集团的使命与战略，通过培训开发与管理体系培养一支符合公司领导力素质要求，有崇高理想、有卓越才华和高度凝聚力的核心团队和优秀经理人才；培养大批认同文化和价值观，在行业内受到高度尊重的专业人才和优秀员工。 第二条 适用范围 本制度适用于集团及员工，各分公司可参照本制度制定培训实施细则。 第二章 培训管理职责 第三条 培训管理架构与体系 一、培训管理架构及职责 （一） 人才发展委员会 人才发展委员会成员由集团管理高层兼任，审批公司整体培训与领导力体系和年度预算，监督和指导集团人力资源部开展公司培训与领导力发展工作。委员会成员如下：主 任：董事长 副主任：党委书记成 员：集团其他领导、各部门经理、各下属公司经理、各板块高级人事经理 人才发展委员会办公室设在集团人力资源部，主任由集团高级人事经理担任。 工作职责包括：（1）发布全年培训工作规划；（2）审批年度培训预算；（3）认证内部讲师；（4）认定公司内部开发课程；（5）审批授课津贴与课程开发奖励；（6）确定年度领导力培养对象；（7）研究解决培训工作中的其他重大问题。 （二）集团人力资源部 组织落实教育培训管理委员会安排的全年培训规划；负责对培训工作进行指导、监督、检查和考核；负责整体培训体系的设计、规划与开发；编制公司年度培训预算与培训工作计划；负责课程开发、教材开发、师资队伍建设、教学研讨、教学管理制度的制定等。 （三）下属人力资源部 按照集团人力资源部下达的年度培训计划，编制本公司年度与季度培训实施计划；对培训项目进行策划、组织实施、过程控制、效果评估以及相关培训信息的保存。 （三）集团各部室 各部室根据业务需要提供年度培训需求，推进所属职能专业序列任职资格课程的开发和培训实施工作，协助人力资源部门开展培训开发工作。 二、公司培训体系 培训管理五个子系统包括：培训预算与计划；培训讲师管理；培训课程管理；培训档案管理；积分管理。 培训三个模块包括：领导力培训；专业技能培训、入职及通用知识培训。第三章 培训管理子系统 第四条 培训预算 一、培训预算管理 （一）培训预算构成 培训预算按照用途分为：培训课程费用和培训组织费用两大类。培训课程费用包括以下项目：外请培训课程费用、内训课程费用、讲师课酬、学历教育等所发生的费用。培训组织费用包括以下项目：组织活动费用、培训物品费用及其他培训杂费。（二）预算的确定 各公司人力资源部编制领导力发展培训、入职及通用知识培训计划，并同时汇总各部室的培训计划后，编制本公司年度培训预算并纳入人力资源年度预算，报上级人力资源部门。经集团人力资源部审核汇总后，提交人才发展委员会审批后执行。第五条 培训计划 第一步 年度培训需求调查 领导力培训需求：由集团人力资源部根据集团发展战略目标、商业计划书、领导力发展情况、人才发展委员会的要求，以领导力素质模型为指引，规划年度领导力发展培训计划，提报人才发展委员会。 其他培训需求：各部室负责人在每年第四季度开始组织本部门员工填写培训需求调查表 ，培训需求的填报应综合考虑业务需求、员工绩效评定和岗位任职资格。公司人力资源部根据公司年度招聘计划，规划年度新员工入职培训计划。公司人力资源部汇总各公司年度培训需求。 第二步 培训计划的制定与审批 集团人力资源部根据集团年度培训规划，结合各公司提出的的培训需求，制定集团年度培训规划（含预算） ，提交人才发展委员会审批备案后执行。如工作中需要安排计划外培训，按以下权限报批： 培训项目实施权限 第六条 培训讲师管理 一、课程讲师制公司的内部讲师由集团人力资源部统一组织管理，实行课程讲师制，讲师享受对应课程的开发和讲授的责任、义务和报酬。 二、 内部讲师的责任与激励 （一）内部讲师的责任 1、经认证的课程讲师，在有该课程内部培训需求时应承担课程的授课任务。 2、经认证的讲师应向集团人力资源部提供课程完整资料供备案保存，课程资料包括：授课讲义、PPT 演示稿、测试题及答案、相关教学辅助参考资料、工具等。 3、当课程内容发生变化（如规范修订、数据变更）时，讲师应对所讲授课程进行修订。修订结果及时向集团人力资源部备案。 （二）内部讲师的激励 1、 课酬激励。按照授课课时和讲师级别发放课酬，具体执行如下表：讲师课酬标准 单位：元/小时 篇二：培训课程开发管理制度 培训课程开发管理制度 1目的：为了让教育培训更直接有效地为公司的生产管理服务，特制定本培训课程开发管理制度。 2范围：适用于全公司。 3权责： 31 人事经理：负责制度的审核； 32 培训专员：负责本制度的制定和修改，并监督实施； 33 各部门：负责本制度的实施。 40 定义： 41 培训课程：组织为了实现目标而对成员进行教育或训练的教学讲义； 42 培训课程开发：对教学讲义进行设计、实施和改善的过程。 50 内容： 培训课程开发管理制度就是对教育培训讲义的设计、实施、改善流程进行规范化的一种管理制度，这种管理制度分为以下七个内容： 51 培训需求分析： 511 面谈法：分别与主管（经理） 、组长、员工面谈，了解培训需求； 512 问卷法：在员工中发放员工培训需求调查表，了解培训需求； 513 小组会议法：几个主管（经理）在一起开会商议，确定培训需求； 514 观察法：公司当前普遍存在的问题，形成培训需求； 515 各部门可根据部门实际需求，直接填写部门培训需求申请表 ，形成最直接的培训需求。 为了即时了解公司的培训需求，可能同时采用以上各种方法，也可能具有针对性采用其中的某种方法，当然，这些需要必须结合年度培训规划实施。 52 确定课种目标： 521 确定接受培训的主体； 522 确定培训的实施手段； 523 确定培训达到的效果（标准） ，即通过这次培训，受训者应该具备什么样的知识、技能。 53 培训课程的设计： 531 设计培训课程体系（新进员工培训体系，按职能划分的培训体系，按职级划分的培训体系） ； 532 编制课程大纲； 533 选择课程培训方法：讲授法；研讨法；视听法；角色扮演法；案例分析法；户外训练法；游戏模仿法； 534 设计课程内(来自: 小龙 文档 网:课程开发及内训授课费管理制度)容（课程单元设计） ，设计步骤为：确定培训目标和对象；确定材料内容；确定材料的编排风格和样式；制作样板材料；评估培训材料的有效性；改进培训材料； 535 编制讲师手册和学员手册； 536 设计考核方法。 54 阶段性评价与修订： 541 通过试讲评价，领导评价，自我评价得出结论； 542 根据评价结论对课程进行修订； 543 经人事经理审核通过后可实施； 55 培训课程实施： 551 培训场地和设备地准备；552 实施培训； 553 培训完毕整理签到表、考核表等相关资料； 56 培训课程的评估和改善： 561 运用柯氏四级评估模式对课程进行评估； 5611 反应评估：检查学员对培训项目满意程度的评估，可以通过培训结束时的调查问卷来检验； 5612 学习评估：衡量赏所掌握的知识和技能。可通过心得报告或考试来检验； 5613 行为评估：衡量学员所掌握的知识和技能是否运用到工作中，可以通过绩效考核来检验； 5614 结果评估：衡量培训是否对企业的经营成果产生影响，可以通过企业年度报表来检验。 572 编写培训评估报告； 573 根据评估报告对培训课程进行改善。 60 相关内容： 61 技术性强的课程适用上机操作培训； 62 PLC、DRP 等课程适用上机操作培训； 63 机械维修类必须制作图片、视频课程； 64 组建培训教程数据库。 70 相关文件： 71公司培训管理制度 ； 72公司培训师管理制度 ； 80 相关表单： 81部门培训需求调查表或部门培训需要申请表 ； 82培训需求分析表 ； 83签到表 、 培训考核成绩表 ； 84培训效果调查表 篇三：完整的企业内训师管理制度一、目的 为了建立公司内部培训师队伍，实现内部讲师管理的正规化和科学化，有效开展全员培训并帮助员工改善工作及提高绩效，有效传承公司相关技术和公司文化并实现知识共享，特制定本管理办法。 二、适用范围 本制度适用于公司内部考核选拔的培训师。 内部培训师是指在公司内部选拔，经人力资源部考核其资历、教案编写水平、讲课技巧等并承担公司部分培训课程的开发与授课的人员。 三、管理职责 人事行政部作为内部讲师的归口管理部门，负责讲师的等级评聘、评审、制订课程计划及日常管理。各业务部门应积极协助与支持内部讲师的授课管理与培养工作。 内部讲师工作职责 参与课程的前期培训需求调研，明确各公司员工的培训需求，向人事行政部提供准确的员工培训需求资料。 开发设计有关课程，如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课 PPT 演示文档、试卷及标准答案等，并定期改进以上资料； 制定、落实培训计划，讲授培训课程； 负责培训后阅卷工作、后期培训跟进工作，以达到预定的培训效果； 对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议； 四、内部培训讲师（以下简称内训师）管理内容 内训师的组建及选拔 公司本着公平、公正、客观的原则对内训师进行选拔。凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩突出，同时有较强的语言表达能力和感染力的人员，可参加内训师选拔。 内训师选拔程序： 由各项目组/部门推荐或个人自荐，填写内部培训师推荐（自荐）表 ，由各项目组/部门负责人审核，报人力资源部审核。凡参加外派培训，一次培训时长在 2 天或以上的人员，经人力资源部考虑，可作为公司临时内训师，具有为员工提供一次时间不少于 2 小时的培训（内容、培训时间自定）的义务，如讲课现场效果评估能达到内训师基本要求，经个人申请可纳入公司正式内训师管理。 内训师分初、中、高讲师三个级别，填写自荐/推荐表时要注明申请的级别，并由人力资源部审核决定，升级需通过内训师资格评审，填写内部培训师升级申报表 。其中申请上一等级讲师资格的基本条件是: 在上述的授课时数内课程的效果评估（课程效果评估以讲师结束整次培训为单位）平均在 80 分以上； 讲师在原有等级申请上一职等时，必须具备上一职等的工作能力，相应的工作职责和条件可参考本条例相关内容。 满足以上条件的讲师可向人事行政部提交内部培训师升级申报表 ，人事行政部将根据平时对学员抽查的培训效果、讲师的授课水平作最后审批。 内训师考核小组： 内训师考核小组由人事行政总监、培训主管及相关业务部门人员组成，负责对内训师资格、培训课题设置等进行评定，并对内训师的工作情况进行管理。 内训师任职资格条件： 已转正定级员工； 工作认真、敬业，绩效显著； 对所从事的工作拥有较高的业务技能，且具有相当的理论水平； 在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长， 具有较强的书面和口头表达能力和一定的培训演说能力；开发课程的试讲考核成绩达到良好以上。 人事行政部收到内部培训师推荐（自荐）表后，根据各公司的人员数量、申报人水平、公司的培训需求等情况与申请人所在部门协商，初步确定内部讲师名单并报总经理审批。 内训师考核小组组织对课程设置及试讲质量进行评定，评定合格者内训师即可上岗。 内训师等级及入职资格 初级内训师：具有本专业 3 年（含）以上工作经验，良好的语言表达能力。 中级内训师：具有本专业 5 年（含）以上工作经验或担任初级内训师 1 年以上且年度考核成绩 80 分以上者，较强的语言表达能力、组织协调能力。高级内训师：具有本专业 8 年（含）以上工作经验或担任中级内训师 1 年以上且年度考核成绩 90 分以上者。优秀的语言表达能力、沟通能力、组织协调能力。 特殊人才，要求可以适当放宽。由人事行政部统一定级。 内训师的工作职责： 配合人力资源部开展培训工作； 开发培训课题，撰写讲义，参与公司内部相关培训教材的编写，并定期改进以上资料； 参与培训课程内容的审定； 根据人力资源部的培训安排，讲授培训课程； 参与对参训人员的课程考试或考查，考后阅、评卷工作、后期培训跟进、答疑等工作； 内部培训师在接受人力资源部或本部门安排的授课任务后，须按时上课，若因特殊原因不能上课者，应提前一天通知人力资源部相关人员或本部门相关领导。 参加相关外训后，须在两周内向内训师考核小组翻讲外训内容。 激励措施： 公司根据内训师的授课时间（授课时间可累加计算）的长短，按优先顺序提供参加外部培训机会； 对开发课程和授课表现出色的内训师给予奖励； 通过每次讲课的课程评估表 （即全体受训人员打分的平均分）满意度高低值，在年底评选出 “优秀内部培训讲师” ，授予“荣誉证书” ，并作为员工晋级、调薪的重要依据。 若连续两次授课满意度调查总评得分未达到及格（60分）以上，自动丧失内部培训讲师资格及所享受的一切待遇。 内训师的授课可享受授课费，按如下标准付费： 发放授课费的课程必须为人事行政部统一安排并经人事行政部考核合格的课程，发放时间为课程后期跟踪、总结完成后 1 个月内由人事行政部负责统一申报与支付。 以下情况不属于发放授课费的范畴： 各类公司、部门会议、活动； 试讲、经验交流、其它非正式授课。 工作职责要求的授课。 授课时数不足 1 小时的