软件配置管理工作总结

软件配置管理工作总结篇一：下册：项目文档与配置管理重点总结一、信息系统文档 记住系统文档的两个重要特性：变更性和共享性。 二、配置管理的基本概念 1、配置项：是配置管理的对象，是一个独立存在的信息项。主要分为以下六种类型： 1）环境类：软件开发、运行和维护的环境，如编译器、操作系统、编辑软件、管理 系统、开发工具、测试工具等； 2）定义类：需求分析与系统定义阶段结束后得到的工件，如需求规格说明书、项目 开发计划、设计标准或准则、验收测试计划等； 3）设计类：设计阶段得到的工件，如系统设计说明书、数据库设计、用户界面设计 等； 4）编码类：编码及单元测试结束后得到的工件，如源代码、目标码、单元测试用例 等； 5）测试类：系统测试完成后得到的工件，如系统测试用例、测试结果、操作手册、 安装手册等； 6）维护类：维护阶段的工作，是以上任何需要变更的软件配置项。 2、配置管理 1）配置的定义：一个软件产品在生存期各个阶段的不同形式（记录和存储时所用媒 介）和不同版本的程序、文档和相关数据的集合。 2）配置管理的定义： （1）是采用技术手段和行政手段进行管理和监督的一套规范化方法； （2）对配置项的功能特性和物理特性加以标志，并将其文件化，并控制这些特性 的变更； （3）报告变更进行的情况、变更实施的状态，以及验证与规定要求的一致性。 3、配置管理的意义：配置管理能够解决的问题： 1）多重维护问题：解决多个用户对同一文件进行修改所引起的版本不一致问题； 2）同时修改问题：解决多个用户对同一文件同时进行修改所引起的资源冲突问题； 3）丢失版本或不知版本问题：即要明确保留哪个版本，销毁哪个版本。 4、配置管理的主要任务：编制项目配置管理计划、配置标志、变更管理和配置控制、 配置状态说明、配置审核，以及进行版本管理和发行管理。 三、配置管理过程 1、配置管理中的角色和分工： 1）项目经理（PM，Project Manager）的职责： （1）制定项目的组织结构及配置管理策略； （2）批准、发布配置管理计划； （3）决定项目起始基线和软件开发工作里程碑； （4）接受并审阅配置控制委员会（CCB）的报告。 2）配置控制委员会（CCB，Configuration Control Board）的职责： （1）批准配置项的标志、以及软件基线的建立； （2）制定访问控制策略； （3）建立、更改基线的设置，审核变更申请； （4）根据配置管理员的报告决定相应的对策。 3）配置管理员（CMO，Configuration Management Officer）的职责： （1）软件配置管理工具的日常管理与维护； （2）提交配置管理计划； （3）各配置项的管理与维护；（4）执行版本控制和变更控制方案； （5）完成配置审计并提交报告； （6）对开发人员进行相关培训； （7）识别开发过程中存在的问题并制定解决方案。 4）开发人员（Dev，Developer）的职责：根据项目组织确定的配置管理计划和相关 规定，按照配置管理工具的使用模型来完成开发任务。2、配置管理流程： 1）制定配置管理计划：由 CMO 完成，主要工作内容是制定配置管理策略、制定变 更控制策略、编写配置管理计划、评审配置管理计划；2）创建配置管理环境：由 CMO 完成，主要工作内容是设置软硬件环境、建立配置 管理库、安装配置管理工具等； 3）配置管理计划的实施：由项目相关参与人员进行，主要包括配置标志、建立配置 基线、编制状态报告、执行配置审计和变更控制等； 4）配置管理计划的执行：主要分三个层面： （1）由 CMO 完成日常管理和维护工作； （2）由 Dev 具体执行配置管理策略； （3）变更控制。 四、配置管理中的活动 1、配置标志： 1）定义：配置标志是配置管理的基础性工作，是进行配置管理的前提；配置标志是确定哪些内容应该进入配置管理形成配置项，并确定配置项如何命名，以及 用哪些信息来描述配置项。 2）配置项命名的两个要求： （1）唯一性：在一个项目内不能出现重名现象，以避免混淆； （2）可追溯性：名字应能体现相邻配置项之间的关系。 3）配置项的描述： （1）名字：确切标志对象的字符串； （2）描述：一个数据项表，包括用对象表示的配置项类型（如文档、程序或数 据） ，项目标志符，变更和版本信息； （3）资源：该对象所提供的、处理的、引用的或另外所需要的实体； （4）实现：基本对象是指向“文本单元”的指针，复合对象则为 null。 2、版本控制：主要掌握版本标志的两种方法： 1）号码版本标志： （1）处于“草稿”状态的配置项的版本号格式为：；其中 YZ 的数字范围 为 0199；随着草稿的不断完善，YZ 的取值应递增；YZ 的初始值及增幅 由开发者自己把握； （2）处于“正式发布”状态的配置项的版本号格式为：；X 为主版本号，Y 为次版本号，取值范围均为 19；配置项第一次“正式发布”时，版本号 为；如果配置项的版本升级幅度较小，一般只增大 Y值，X 值保持不变； 只有当配置项版本升级幅度比较大时，才允许增大 X值； （3）处于“正在修改”状态的配置项的版本号格式为：；当配置项在修改 时，一般只增大 Z 值，值保值不变；当配置项修改完毕，状态重新成 为“正式发布”时，将二值设置为 0，增加值。 2）符号版本标志：该方法是将重要的版本属性有选择地给出，如 windows98、windowsXX、JbuilderXX 等将版本产生的时间给出。 3、变更控制 1）注意：并不是所有的项目变更都需要走变更控制流程，在项目基准范围内的变 更可以直接实施，项目基准范围之外的变更必须走变更控制流程。 2）配置库的三种类型： （1）开发库（动态库）：存放开发过程中需要保留的各种信息，供开发人员个人 专用；库中信息可做频繁修改，无需对库中信息做任何访问限制； （2）受控库（主库）：在软件开发的某个阶段结束时，将工作产品或有关信息存 入，存入的信息包括计算机可读的程序代码，以及人工可读的文档资料， 应该对库内信息的读写和修改加以控制； （3）产品库：在开发的软件产品完成系统测试之后，作为最终产品存入库内， 等待交付用户或现场安装，库内信息也应该加以控制。3）配置基线： （1）检查点、里程碑、基线的基本概念： A、检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间 的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时 点，而时间间隔可根据项目实际情况而定，频度过小会失去意义，频度 过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开周例 会并上交周报。 B、里程碑：完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。 C、基线：指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正 式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但 相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦 建立后其变化需要受控制。 注： A、 重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。 在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，面向高层的阶段 汇报会是基线的表现形式。 B、 软件的一个测试版本可以作为项目的一个基线； （2）基线的种类： A、功能基线：被正式评审批准或签字同意的软件系统的规格说明； B、分配基线：软件需求分析阶段结束时，经正式评审和批准的软件需求规 格说明； C、产品基线：软件组装与系统测试阶段结束时，经正式评审和批准的有关 所开发的软件产品的全部配置项的规格说明。 （3）基线与配置项：基线可以由多个配置项组成，一个软件配置项可以是一个 文档，或者是一个可直接放在配置控制之下的工作产品，能够作为一个独 立的基本部件加以修改。 4）变更控制：着重掌握变更控制委员会（CCB）： 变更控制委员会又称配置控制委员会，是配置项变更的监管组织；其任务是对 建议的配置项变更做出评价、审批，以及监督已批准变更的实施；CCB 的成员 通常包括项目经理、用户代表、软件质量控制人员、配置控制人员；该组织不 必是常设机构，完全可以根据工作的需要组成；小的软件项目 CCB 可以只有 1 人甚至只是兼职人员。4、配置状态报告：也称为配置状态说明与报告，它是配置管理的一个组成部分，其任 务是有效地记录报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。 5、配置审核：配置审核的工作主要集中在两个方面：1）功能配置审核：即验证配置项的实际功效与软件需求是否一致； 2）物理配置审核：即验证配置项与描述它的技术性文档是否一致，重点在于验证 配置项的完整性，如：配置项包含的工作产品是否存在、配置项的标识是否正 确等。 注：配置审核的任务是验证配置项对配置标识的一致性；配置审核的实施是为了确 保项目配置管理的有效性，体现配置管理的最根本要求，不允许出现任何混乱 现象。 篇二：人员招聘与配置管理-心得报告人员招聘与配置管理 心得报告 最近，我参加了一期人员招聘与配置管理的培训课程。通过这次培训，我学到了一些招聘的知识，还学到了一些如何合理的有效的配置和管理人员的知识。但是，我更多的收获却是知道了什么样的员工最受企业欢迎，什么样的员工不受企业欢迎，同时感觉自己与最受欢迎的员工还有一段距离。在以后的日子里，我的目标就是努力提高自己各方面的能力，争取成为最受企业欢迎的员工。 一、最受企业欢迎的五高人才：高智商、高情商、高逆商、高财商、高官商。 那么，在这五方面中，我认为大家通常最关注的是前三者。 1、高智商 虽然个人智商的高低有 70%左右是由先天因素决定，但是还有 30%的空间，可以靠我们后天的努力去提升。我认为自己的智商也就是常人的水平，为了比别人优秀，我只能在另外的 30%上下功夫，而在此我认为“借鉴”是我的首选，见多则识广。 2、高情商 高智商的人不能取得成功，很多情况都是情商不高的原因。高情商的表现是这 5 方面都做得很好：认识自己、管理自己、激励自己、认识他人、管理人际关系。 （1） 认识自己：人只有清晰的认识自己的优缺点，才能做到扬长避短。我 坚韧，坚信“坚持就是胜利” ，但是这样有时也会导致钻牛角尖。我高要求，认为“无成果的行为是无效行为，相当于自己什么也没做” ，但是这样有时会导致自己与他人的沟通不顺畅，因为缺少时时反馈。 （2） 管理自己：在我的思想观念里，管理自己就是管理自己的情绪、工作 习惯及生活习惯等。人们能管理好自己的前提是拥有很强的自控能力，我发觉自己的自控能力有待加强，如：当遇到特别麻烦的事情时，我没能达到“泰山崩于前，而面不改色”的境界，只能做到不发作，待回到自己的空间，再慢慢平复自己的情绪，从而冷静下来；当我的懒惰因子剧烈活动时，我只能坚持工作而不能按计划坚持学习，因为学习是自己另外要求的事情，而工作是必须的事情。 （3） 激励自己：总是等着别人来鞭策你，推一把挪一步，那么你在成功道路上的行进速度将很慢。只有自己给自己加油，自己给自(转 载 于: 小 龙文 档 网:软件配置管理工作总结)己设定目标 并努力实现目标，才能在成功的道路上一步步的前进。我经常会给自 己一些小奖励来激励自己，如一个目标完成了就自我表扬一下或美食 犒劳自己等，或者一件事情搞砸了就寻找失败的原因并安慰自己，知 道哪里错了，下回注意些就不会再搞砸了。以后，我会努力寻找并学 习一些更科学的系统的激励之道，并加以运用。 （4） 认识他人：认识他人可以让我们避免很多麻烦和烦恼。认识他人的性 格，认识他人的行为方式等，可以帮助我们预测对方的下一步行动， 可以帮助我们利用对方易于接受的方式处理事情等。我觉得认识他人 是对他人最高境界的尊重，这仅仅是个人看法。我认为认识他人最直 接和最有效的方法是“多留意” 。 （5） 管理人际关系：工作业绩突出的人不能获得同事的认可，不能获得职 位上的晋升；遇到困难时，自己总感觉求助无门，一群朋友里，有的 人对着他难以启齿，有的人客套话连篇、有的人只是略施小惠，导致 这样的结果，与其人际关系的好坏有较大的关系。我觉得管理好人际 关系的基本方法是：多些热情、多些关注、多些诚意、多些情感、多 些认同。俗话说“说起来容易，做起来难” ，我也是个平常人，我也 存在这个问题。以后，我要努力做到“说到做到” 。 3、高逆商 “激流勇进，越挫越勇，百折不挠”我认为这是高逆商的体现。 二、企业最不喜欢的 6 种人：甘于现状的人、没有爱好的人、不愿学习的人、业绩太差的人、过于自我的人、太爱拖延的人。在这些方面，我只要努力让自己不成为这样的人就是我的成功。 总之，我要成为最受公司欢迎的员工，则必须努力提高自己各方面的能力和素质。但是，我遇到了一个难题：自己很愿意学习，想拥有高层级人员的能力，但是不知道从何着手，就好比，初中生想更厉害，则他们会去找高中的教材学习，目标很明确，而我不知道该取何“教材”来学习。 报告人：刘依依 篇三：XX 软件行业个人年度总结报告XX 软件行业个人年度总结报告 软件行业个人年度总结报告 时间飞逝，光阴似箭，转眼 XX 就要成为历史了，回首 XX 一切都还历历在目，今年 6 月刚大学毕业的我，满怀梦想来到*这座离家稍微近点的城市，在找了一段时间的工作后，幸运的是我们公司-湖南创博龙智信息科技股份有限公司给了我人生中第一份工作，在此再次感谢王总和公司各级领导，同事给我了一个锻炼和实现自己价值的舞台。在这辞旧迎新之际，总结我在公司半年来所做的工作： 1、试用阶段 进公司后我接受了公司两个月的试用培训，由于没有任何工作经验，所以很多技术和工具都不会使用，不过经过同事们的耐心指导，不久就开始适应了公司的规章制度，和同事也相处的很愉快，在这里特别感谢 peter 的精神上的鼓舞。试用阶段，公司为了测试我们刚进来的新同事的学习能力和合作能力，让我们新同事们独立完成一个用 C#编写的小配置管理程序，由于我们完全不懂 C#语言，所以我们前段时间过得很煎熬，但是经过一小段时间的努力学习，我们竟然成功了，同时同事之间的合作和默契能力也提高了。后期我们再次用 java 语言编写了这个程序。对于我个人而言，()我觉得我的沟通能力加强了。在培训期间，我