丰田生产方式,心得体会

丰田生产方式,心得体会篇一：学习丰田生产方式一书心得体会学习丰田生产方式一书心得体会 “看板管理” 、 “少人化”在研究室管理中的运用初探 丰田生产方式一书主要介绍丰田公司如何对与车间生产有关的各个环节进行管理、控制、协调，从而实现整个生产系统的运转成本最低化，利润最大化。虽然科研活动与生产活动存在一定的差别，科研活动强调人的智力活动多一点，生产活动强调人的体力活动多一点，但是就管理方面而言，科研活动的管理与生产活动的管理最终目标是一致的，即如何使最小的投入产出最大的回报。因此，书中的一些理念，甚至是一些具体的管理手段，在日常科研管理活动中是可以借鉴的。今天，我想就书中的“看板管理”技术、 “少人化”理念及技术在研究所一室日常管理活动的运用谈一点看法。不妥之处请各位领导原谅，并提出建设性意见，以改进管理，提升研究所一室的整体竞争力。 首先向各位领导简单介绍一下研究所一室的大体情况以及本人的职责。 研究所一室由 xxxx 设计组和 xx 组组成，共有人员 23人，其中室主任 2 人，xx 组 7 人，设计组在册人数 14 人，在岗人数 13 人。本文主要讨论设计组的日常管理。设计组在岗人员中，结构设计人员 6 人，性能设计人员 7 人。主要负责 1）xx 蓄电池、xx 贮备电池与总体单位前期技术指标协调工作，产品研制工作；2）电池车间生产过程中各类质量问题处理工作；3）型号配套电池的有关技术报告编写工作，如质量复查报告、可靠性工作总结报告、安全性分析报告、复核复算报告等；4）外场技术保驾、服务工作；5）新品型谱工作；6）技改材料编写工作；7）专利材料编写工作；8）预先研究报告编写以及开展预先研究工作； 9）本专业发展规划编制工作等等。XX 年研究所一室开展研究的课题可能有 20 项左右，型谱研制工作有 1 项，型谱申报工作有 1 项，其余工作有待进一步明确。 本人为研究所一室副主任，主持日常工作。主要的职责是，理顺各种关系，合理组织设计人员完成各项新产品研制工作，型谱、技改材料编写工作；组织课题组人员对技术难题进行技术攻关，提出解决措施；编写有关技术报告，指导编写并修改各类技术报告；对日常管理工作负责，如质量检查工作、6s 工作、安全、保密、劳动纪律等。 前面已提及，研究所一室的主要工作有 9 项，各种工作需要的能力不同，各种工作带来的利益不同，给管理工作会带来一些问题。对设计人员喜欢做的工作可以这样排序，排在第一位的是课题研制工作，因为 1）有课题费，2）有潜在去靶场机会，3）相对简单，轻车熟路，并且可以很快见到成效。排在第二位的是新品工作，因为 1）实际工作已在型号电池上完成，还需做的工作不多，且还有一定的课题费，2）可以发表国防科技论文，为职称评聘所需。排在第三位的是型谱工作，虽然需要编写大量的报告，但是毕竟还有些课题费，还有些名誉。排在最后的要数各类预先研究报告编写、技改材(转载于: 小 龙文档 网:丰田生产方式,心得体会)料编写、专利材料的编写等等。最不受人欢迎的工作，往往最需要有能力的人去做，例如型谱、技改、专利、预研等等，由此造成最有能力的人最累、最忙，而收入又最低。作为一个企业，这些工作又是必不可少的，但是相比课题研究，这些工作似乎显得不那么重要，最后落得连名也没 有。在安排这些工作的时候往往感到头疼，凭什么能力最强的要干这些活。工作安排下去，也是带着情绪干活，交上的材料质量可想而知。我 09 年在这方面花了大量精力，有的修改多遍，有的甚至自己操刀。针对这些问题，也尝试过“捆绑销售”的办法，即将最喜欢干的活与最不喜欢干的活打包，捆绑在一块，但最终还是行不通，因为并非每个人的能力都是全面的。针对上述问题，我想可以借鉴 TPS 一书中的“看板管理”技术以及“少人化”理念。通过“看板管理” ，丰田公司知道某种零部件什么时间需要到达什么地方，甚至外协厂家也知道什么时候什么地方需要某零部件多少，从而实现各种零部件在需要的时间到达需要的地方。研究所一室“管理看板”具体做法可以是，借助网络技术，在公共文件夹内建立一个固定的、长期的文件夹，每个设计人员建立一个文档，为工作布置及完成情况表，如表 1 所示。每周情况一次检查，并对检查情况进行评价，所有表格及评价均保留到年底。这样做至少有以下好处，1）利于室领导随时、直观掌握设计人员工作动态，有利于工作安排；2）增进设计人员对相互工作的了解；3）可作为年底评选先进的材料，技术服务费分配、发放的依据；4）从管理上对这些材料进行分析，要使一室正常运转，配备多少人员适合，哪方面人员需要加强，哪些人还应该掌握哪些技能、哪些知识等。 篇二：丰田生产方式读后感丰田生产方式读后感 一个偶然的机会，看到了丰田生产方式这本书，随手翻了几页，就产生了浓厚的兴趣。该书作者丰田汽车公司前副社长大野耐一，内容总共五章：第一章丰田生产方式的诞生；第二章丰田生产方式的开展；第三章丰田生产方式的体系；第四章福特方式的本质；第五章低增长中求生存。看完该书，个人有些小小的心得体会。 第一点.书中提到只要杜绝浪费，生产效率就可以提高 10 倍，是丰田生产方式的出发点，彻底杜绝浪费是丰田生产方式的基本思想。因为工作的关系，个人比较关注浪费方面，下面就提到我在工作中遇到的一些浪费现象： 四月份经理安排我对塑胶分厂的机械手使用效率做一个统计，塑胶分厂车间有注塑机 87 台，其中有 47 台安装有机械手，经过一个多月下车间的观察，机械手使用效率每天平均不到 50%，这是什么现象不用我说大家看到数字就明白了。 前不久，对塑胶分厂注塑机开机状况进行了解，又发现不少问题，很多时候不少机台不能正常生产，主要有以下几点原因：1.调机；2.换摸 3.修模 4.修机 5.等待首检确认 6.试模 7.换料加料烘料 8.还有不可思议的待人，也许搞生产的人会说，生产就是这样，这些很正产的现象，但是如果同时有好七、八台机器等待调机；七、八台机器等待换摸；五、六机待人；试模机等待在哪里好几个小时没人，这正常吗，这不正常。还有早上 10 点左右，很多机台都没有正常生产，而车间广播却要求车间主任技术员去开会，这些都是浪费。 怎么办，丰田生产方式提出 5 个为什么，反复对自己问 5 个为什么，找到原因，逐一改善，杜绝浪费和彻底杜绝浪费，提高生产效率。第二点.准时化，自动化。这对我们公司来说是一个不小的挑战，因为经常在内网日事日毕里频繁的看到拉线欠某某物料，无法正常上拉，准时化，对我们来说是一个长期而遥远的目标；自动化，又是一个难题，第一塑胶分厂的机械手使用效率就是一道关卡。 杜绝浪费和彻底杜绝浪费不只是丰丰田生产方式的出发点和基本思想。杜绝浪费和彻底杜绝浪费应该是所有制造业的出发点和基本思想。准时化，自动化也是一个企业发展到一定阶段所必须要面临的问题，我们拓璞公司应该归属于制造业，而且也发展到了一定的规模，杜绝浪费和彻底杜绝浪费是现在所必须要实行的；准时化，自动化是我们公司即将面临的。个人认为丰田生产方式该书里提到的一些方式方法对我们公司的生产管理有着借鉴的作用，对我的工作也有一些的指导性作用。因为个人的问题，看问题的角度不同，从丰田生产方式一书中所悟不多，但我相信我会我能收获更多，只要我一直坚持下去公司的读书活动。 篇三：读丰田生产方式的感想丰田生产方式读后感 读完这些资料，感受颇深，也理解了一句话， “成功的人事定有它不平凡之处” 。丰田的成功不是偶然，丰田的生产理念已经成为一种独特的文化，鼓舞着世界人。 我觉得丰田最值得我们借鉴的是他们特有的 DNA 双螺旋，首先理念是基础，是精神食粮。丰田的理念用一句话概括他的特点就是着眼于长期的思维。他们不拘泥于眼前的小利益，即使是牺牲短期财务目标也在所不惜。我想这也是他们有先进的设备，高质量的人才的原因。有了力量之源，后续工作才能高效快捷。 然后就是整套流程，杜绝浪费便是这套流程的特色。丰田用它独特的视觉看到了生产过程中的各种浪费，如等待、搬运、加工等中的浪费，总结出过量生产是最严重的浪费。并且提出了标准化生产，其目的就是底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等问题。有了这些丰田便有了成功的基础，及早地提出问题解决问题，用善于观察的眼睛看这个市场，便有不一般的收获。 再者就是员工和合作伙伴，这也是最重要的一条。科学技术是第一生产力，而人是其中的能动因素。丰田能够高速发展的秘诀也在这里，尊重人性，调动人的积极性、增强员工的自主精神和责任感。丰田公司通过教育，培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的人，来消除汽车生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变。丰田公司尊重人性以及由此而生发出对人的教育和培养，其直接结果就是形成了“忠诚于丰田” 。丰田式人才便成为丰田最有强有力的推动者