经典案例分析2010年企业管理咨询师

某铝制品厂是一个不足 700 名职工的小厂，年产值 200 万元。今年年初,该厂与有关部门签订了为期五年的租赁合同。厂长李某为了更好地发挥企业的优势，决心在市场细分的基础上，选择较为适宜的服务对象。所以，对铝制品市场进行了细分：首先，把铝制品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场;然后，又把住宅建筑业市场进一步细分为半制原料、建筑部件和铝制活动房屋三个亚市场;最后，又把建筑部件市场分为大用户、中用户和小用户三个亚市场。李某决定把建筑部件的大用户作为本企亚的主要服务对象。请问：1.你认为李某是否已掌握了市场细分的基本原则?2.你议为李某是否有必要再进一步细分?答：1.生产者市场细分的标准较为常见的是使用“最终用户”、 “产品应用”、 “顾客规模”、 “用户要求”等细分标准。“最终用户” 的因素是指不同行业、种类的最终用户往往会有不同的要求，这必然会影响购买者对产品的选择。 “产品应用”的因素是指产品不同其要求也必然不同。 “顾客规模”是以用户对产品需求量的多少来区分的。 “用户要求”指的是不同类型的用户的采购行为在追求利益点上往往有很大的不同。例如，同样是采购某种电子原器件，一家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、一家电子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。生产企业在进行市场细分时，可以把要求大体相同的用户分为一类，并为不同的类别相应地运用不同的市场营销组合，满足不同客户的要求以促进销售。与消费者市场一样，生产者市场的需求差别也往往是由多种因素造成的，因此，需要同时从多种因素、若干个角度进行细分。我们认为李某能够按照“最终用户”、 “产品应用”、 “顾客规模”对市场进行细分，并把建筑市场的大用户作为目标市场，已掌握市场细分的基本原则。2、这家铝制品企业还可以在建筑部件的大用户市场中进一步细分，即按照“用户要求(追求的利益点)”来细分市场，把此部分市场细分为价格、质量、服务，并从中重点选定占领“服务”或“质量 ”某子市场。同时鉴于该企业是一个不足 700 人，年产值 200 万元的小企业，不可能在产品质量、价格、服务等几项“用户要求”上面面俱到，所以有必要按照“用户要求”对市场进一步细分;这样这家铝制品企业的目标市场就更加明确更加具体了。盈亏平衡点的计算 某企业生产某种产品，销售价格为 500 元/台，2003 年销售量为 48000台，固定费用为 800 万元，应运费用为 12000 万元。请计算该企业的盈亏平衡点产量。解答：单位变动成本=总变动成本/销售量=12000000/48000=250/元台盈亏平衡点产量=固定成本/(销售单价-单位变动成本)=8000000/(500-250)=32000 台即盈亏平衡点产量为 32000 台。考试大收集整理A 电机公司战略规划咨询一、咨询背景二、调查分析分析思路根据客户需求，咨询组确定了本项目的总体规划第一阶段：活动、关键成果、方法。第二阶段：活动、关键成果、方法。第三阶段：活动、关键成果、方法。A 公司现状和存在问题诊断1、资料的收集和研究2、问卷调查问卷从战略分析、战略决策与制定、战略执行、组织管理等几个方面入手进行调查。调查结果的分析。3、调研和访谈内外部环境分析1、电机行业的行业集中度分析2、SCP 分析3、行业关键成功要素分析4、SWOT 分析行业标杆研究诊断报告和建议三、方案设计(一) 业务组合分析(二) 有效管理模式设计1、营销战略2、质量战略3、研发战略4、人力资源战略5、品牌战略6、企业文化战略四、方案实施(一) 实施目标(二) 实施步骤及进度安排1、研修阶段2、计划实施阶段3、总结提高阶段(三) 咨询人员实施过程中的工作要点(四) 实施效果|考试大收集整理一、咨询背景 二、调查分析 该厂原有 16 个职能部室、6 个车间，是一种直线职能制结构。咨询组通过深入、系统的调研与诊断，发现企业原有的组织结构存在以下几方面缺陷： 责任权限不明确或履行职责不到位 部门职责界定不清 部分重要职能缺位或不力 三、方案设计 (一) 设计思路和原则 (二) 设计过程与步骤 1.关键职能设计 2.相关职能整合 3.部门内部扁平化 4.业务流程整合 5.内部交易体系和薪酬体系设计 6.总厂对分厂的管控模式设计： 四、方案实施 (一) 实施过程与方法 (二) 实施效果评价|考试大收集整理一、咨询背景二、调查分析(一) 项目初期工作安排(二) 项目整体规划(三) 绩效管理问题诊断1.绩效管理现状问题调查公司内部访谈：访谈计划、访谈提纲、访谈记录、访谈问题总结;问卷调查：问卷内容、问卷结果分析。2.绩效问题初步诊断3.绩效管理现状问题分析工资分析：工资级差分析、同级工资分析。4.回访5.绩效管理问题诊断报告三、方案设计(一) 绩效管理体系规划(二) 绩效考核指标设置1.业绩指标设置KPI(1)A 电机公司战略目标战略管理咨询小组确立了 A 电机公司的战略目标，近三年，A 电机公司将从以下四个方面提高企业总体水平：提高公司利润、提高提高服务质量、加大企业内部组织建设、用技术创新提高企业品牌形象。为此我们将从四方面将战略目标分解到部门及个人，形成公司各岗位的关键绩效指标。(2)KPI(关键绩效指标)设计过程A、收集整理 KPI。KPI 指标来源：公司岗位工作的常规考核指标; 公司近期的重点工作指标;公司日常管理工作指标;公司战略目标的分解。将每一个岗位的所有考核指标进行罗列，按照公司利润、客房服务、内部建设、技术创新四个方面进行分类。B、筛选 KPI初步筛选应去除以下指标：完全不可控指标;完全不可测量的定量指标; 对考核结果影响较小的指标;重复指标;过时指标。二次筛选的筛选原则：指标数量控制在 5-10 个;指标可控性强;指标易于测量，且计算不复杂;选择对经济效益影响较大的。C、KPI 测试KPI 测试分有效性测试、平衡性测试、相关性测试三项内容。有效性测试主要对指标可理解性、可控性、可实施性、可信性、可徇性、可低成本获取、与目标一致、与整个指标体系一致等几个方面进行测试;平衡性测试主要是绩效指标设置必需考虑质量、成本、时间的平衡;相关性测试指指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突及防止两个指标间出现负相关的现象。D、设定权重。由专家、公司负责人打分求平均值 ;按战略目标的分类权重确定各指标的权重;为了简化计算，通常调整为整数。E、指标修改确认。主要工作：将各部门的 KPI 指标形成列表，横向比较;与人事部经理和其他部门负责人讨论指标;与公司领导层讨论指标 ;与被考核者讨论指标。确保各部门的 KPI 不相悖; 明确指标的计算方法及数据来源，对定性指标确定详细评估办法;使被考核者清楚自己的考核指标。例 总经理 KPI 设定过程(三) 绩效考核过程1.考核周期：月季年。2.考核方式3.考核流程设置4.考核表格设置(四) 绩效考核反馈(五) 绩效结果应用四、方案实施(一) 方案沟通与研修(二) 实施步骤及进度安排(三) 实施要点|考试大收集整理物资总公司组织咨询一、咨询背景二、调查分析行业环境分析1.物资流通企业销售开始回升，效益逐渐走出低谷。2.大型物资企业的销售增长较为迅速。3.物资流通企业行业特性突出，发挥行业特点，做大行业市场是保证利润来源的主要优势。4.生产资料市场供求关系趋向平衡发展，市场价格稳中有降。物资流通企业在资源市场上竞争更加激烈。5.宏观经济政策为国有生产资料流通企业带来了巨大的发展机遇。6.国内、国际经济形势的变化，使生产资料市场逐步活跃，价格回升，带动生产资料物资流通企业效益提高。7.国企改革的不断深入，为流通企业的发展奠定了一个体制和机制基础。8.国家连续降息减轻了企业负担。9.加入 WTO，对我国的流通贸易企业而言机遇与挑战并存。10.随着国有企业战略性改组的实施，流通贸易领域的兼并、重组是大势所趋。组建现代化大型物流公司和流通贸易集团，是流通企业寻求长远发展的战略选择。贸易流通企业主要的运作模式和发展趋势分析物资总公司发展势态分析1、总公司发展优势分析2、总公司发展劣势分析三、总公司战略框架研究(一) 总公司“ 十五” 规划的战略目标(二) 总公司“ 十五” 规划的战略重点和措施四、总公司(近期)组织结构设置(一) 根据物资总公司战略规划、管理模式和业务内容特点，物资公司近期的组织结构划分为三个层次(二) 总公司组织结构设置要点(三) 总公司各部门主要职责五、总公司(中期)组织结构设置总公司(中期)组织结构的设置着眼于建立现代企业制度和建立集团公司的框架进行设置|考试大收集整理战略诊断报告提出后，客户、咨询项目组对客户存在的一些战略问题，如愿景、使命、业务范围、成长方式等都会有不同的假设和解决思路，这些假设和解决思路就是战略构想。下面将逐一阐述战略构想的内容和步骤。(一) 愿景分析1.愿景的含义2.愿景的意义(1)愿景能够指导战略和组织的发展(2)愿景描述一个鼓舞人心的事实(3)为内部人员提供指导3.愿景分解愿景分解是衔接文化与战略的过渡性步骤，是将文化战略实施以及将战略植根于企业文化的思维模式的体现。愿景草案的提出，咨询人员必须进行定性分析和定量分析，必须充分认识到前期沟通工作的重要性。(1)愿景的定性分解(2)愿景的定量分解应坚持这样的一种观点：唯一不变的是愿景以及朝着愿景方向坚定不移推进的信念;而愿景导引的真谛并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划，而在于基于企业哲学的经营之道的辨证思考，在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。(二) 确定使命1.企业使命的含义企业使命包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。2.确定使命的作用3.企业使命的内容(1)企业哲学(2)企业宗旨(3)企业形象(4)企业社会责任企业社会责任涉及员工、股东、供应商、社区、政府等。其中：所有者(股东) 要求有好的投资报酬;用户要求提供满意的产品 (服务);员工要求有良好的物质待遇和发展机会;供应商要求可靠的信用;政府要求纳税并遵纪守法 ;竞争对手要求公平和宽容 ;社会公众要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动。4.决定企业使命的因素及其对企业使命的影响决定企业使命的因素包括外部因素和内部因素。其中外部因素有政府、社区、社会公众、供应商、顾客、竞争者和其他利益相关机构(如金融机构) 等; 内部因素有股东、董事会、管理层和员工等。考试大收集整理生产能力与生产计划咨询第三节生产能力与生产计划咨询一、生产能力咨询(一) 生产能力的概念及其类别1.生产能力的概念企业常用的生产能力指标分为：年初生产能力、年末生产能力和全年平均生产能力。2.生产能力的分类企业的生产能力根据用途不同可分为：设计能力、查定能力和现实能力。(二) 生产能力的核定方法1.单一品种生产能力的核定(2)当生产能力取决于生产面积时(3)当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道关键工序的设备能力为标准。2.多品种生产能力的核定(1)标准产品法(2)代表产品法代表产品是指结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积为最大的产品。用代表产品法核定企业的生产能力，应先按照产品反映企业专业方向、产量和耗费劳动量较大和工艺过程具有代表特点的原则选定代表产品。再按照单一品种生产能力的核定方法计算以代表产品表示的生产能力，然后计算每种产品与代表产品的换算系数，最后，计算各具体产品的生产能力。用代表产品计算企业的生产能力，比较直观、易懂。例：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，其计划产量分别为 200 台、100 台、300 台和 50 台，各种产品在机械加工车间车床组的台时定额分别为 50、80、100 和 120 台时，车床组共有车床 12 台，两班制，每班工作 8 小时，设备停修率为 5%，试求车床组的生产能力。解：第一步，根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。第二步，根据计算单一品种生产能力的有关公式，求出以丙产品表示的生产能力为：生产能力=单位设备的有效工作时间 X 设备数量单位设备台时定额=(365-59)X2X8X(1-0.05)X12100=558(台)第三步，计算每种产品相对于丙产品的换算系数，其公式为：每种产品与丙产品的换算系数=每种产品的各自台时数/丙产品的台时定额则：每种产品的换算系数为：甲产品：50/100=0.5 乙产品： 80/100=0.8 丁产品： 120/100=1.2第四步，计算具体产品的生产能力，各种产品换算为代表产品的数量分别为：甲产品：200X0.5=100(台) 乙产品：100X0.8=80(台)丙产品：300 台 丁产品：50X1.2=60(台)第五步，计算各种产品占全部产品的比重：甲产品：100/540=18.5% 乙产品：80/540=14.8%丙产品：300/540=55.6% 丁产品：60/540=11.1%第六步，在上述品种结构下，计算各种具体产品的生产能力：甲产品：558X18.5%0.5=207( 台)乙产品：558X14.8%0.8=104( 台)丙产品：558X55.6%1=310( 台)丁产品：558X11.1%1.2=52( 台) 考试大收集整理设备故障管理情况分析(1)设备的磨损设备磨损分为有形磨损和无形磨损。机器设备在使用过程中由于震荡、摩擦、腐蚀、疲劳、应力和化学反应的作用或在自然力作用下造成的设备实体的损耗称为设备的有形磨损，也称物质磨损。设备无形磨损是指由于经济发展或科技进步的原因，使设备原有的价值贬值而造成的磨损。这里重点研究设备的有形磨损。第一种有形磨损：在使用过程中，由于摩擦、应力及化学反应的作用等原因使各相应运动的零件会逐渐磨损和腐蚀，称为有形磨损，又称使用磨损。表现为：其一，零部件尺寸变化，形状变化;其二，公差配合性质改变，性能精度降低; 其三，零部件损害。第二种有形磨损：不是由于使用而产生的，而是源于自然力的作用所发生的有形磨损，又称自然磨损。(2)有形磨损曲线设备有形磨损的发展过程具有一定的规律性，机器零件的磨损过程一般分为三个阶段。第 1 阶段：初期磨损阶段。第阶段：正常磨损阶段。第阶段：剧烈磨损阶段。5.设备维修管理情况分析(1)设备维修管理工作分析要点设备的维修是指恢复良好的工作状态所做的一切工作，包括检查、排除故障、排除故障后的测试，以及全面维修等，维修是为了保持和恢复设备良好工作状态而进行的活动。设备维修管理工作的分析应着眼于以下几点：维修的工作效率如何?维修人员数量和素质是否与维修任务相匹配?维修占用设备、工具的有效利用率如何?维修备件的资金周转率如何?维修备件储备适量吗?维修费用支出高吗?维修停歇时间长吗?(2)设备维修管理工作改善对策为了使设备始终处于完好状态，根据设备出现故障的基本原因，采取相应的对策。计划预防修理制计划维修制是根据零件的一般磨损规律和设备故障规律，有计划地进行维修，在故障发生之前修复或更换已磨损或老化的零部件。计划维修制的主要内容包括对设备的维护和计划修理，其中，设备维护的主要工作内容有小修、中修和大修。计划维修制规定设备修理按计划进行，由于设备的重要程度和结构的繁简程度不同，以及对零件使用寿命的掌握程度不同，因而规定了三种不同的实现计划修理的方法。考试大收集整理设备管理咨询(二)第一，标准修理法标准修理法也称强制修理法，是对设备的修理日期、类别和内容，都按标准预先做出计划，并严格按照计划进行修理，而不管设备零件的实际磨损情况及设备的运转情况如何。标准修理法有利于做好修理前的准备工作，缩短修理时间，保证设备正常运转。该方法一般适合对动力设备、自动线上的设备修理。第二，定期修理法定期修理法是根据设备实际使用情况，参考有关修理定额资料，制定设备修理的计划日期和大致的修理工作量。确切的修理日期和修理内容，则根据每次修理前的检查，再作详细规定。第三，检查后修理法检查后修理法是事先只规定设备的检查计划，而每次修理的时间和内容，则根据检查结果及以前的修理资料来决定。采用检查后修理法，可以充分利用零件的使用期限，修理费用较低。但由于每次修理均是根据检查结果，则可能由于主观判断错误，而做出不正确.的决定，而且，也不容易做好修理前的准备工作，从而延长设备修理停歇时间。这种方法一般在缺乏修理定额资料时，或对简单、不重复的设备维修时采用。总之，计划预防修理制是一种比较科学的预防维修制，但还不完善。针对上述问题，咨询人员应帮助企业在设备维修实践中变革和探讨适合本企业实际的设备修理管理体制。全员生产维修制(TPM)第一，全员生产维修制的基本思想全员生产维修制是指全员参加的、以提高设备综合效率为目标的、以设备整个寿命周期为对象的生产维修制。全员维修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系统、全员参加。第二，全员生产维修制活动的八大支柱TPM 活动由八大支柱构成：为求设备效率化的个别改善;建立自主保养制度; 建立保养部门的计划保养制度;提高操作者的熟练程度及设备保养技能(人才育成);建立设备初期管理制度(设备保全);建立品质保养制度 (品质保全);建立管理间接部门的效率化制度 (业务改善);建立安全、卫生与环境的管理制度(环境保全) 。各支柱都有一套完整的推行方法，有助于对企业进行全方位地改善。第三，推行全员生产维修制的目标和可期待的效果推行 TPM 的目标可以概括为四个“零”，即设备停机为零、废品为零、事故为零和速度损失为零。推行 TPM 可期待的效果可以分为有形效果和无形效果。有形效果包括：提高设备综合效率，提高劳动生产效率，减少市场投诉，降低各种损耗，缩短生产周期和提高间接部门效率。无形效果包括：促进企业管理制度的变革，增强全员革新意识，使企业充满活力，增强员工的归属感、成就感、自身价值得到体现的满足感和有信心创建能让客户信赖的企业。第四，全员维修制中的设备维修方式全员维修制中的设备维修方式主要吸收了预防维修制(PM)中的维修方式。在设备的维护检查方面实行日常检查、定期检查和专题检查。考试大收集整理质量分析技术老七种工具排列图、因果分析图、直方图、检查表、散布图、分层法、控制图。(一)排列图1.排列图的含义2.排列图的作用3.排列图的绘制方法(1)收集数据(2)整理数据列表汇总每个项目发生的数量即频数，项目按发生的数量大小，由大到小排列。最后一项“其他”是频数较小因素的合并项，一般可根据实际情况设置。(3)计算累计频数、频率和计算累计频率(4)画排列图(二) 因果分析图(三)直方图1.直方图的含义2.依据的原理3.直方图的作用4.直方图用途5.直方图的作法6.直方图的观察分析正常型的直方图特点是中间高，两边逐渐降低，近似对称。可判断工序运行正常，生产处于稳定状态。和正常型直方图有明显区别的，称为非正常型直方图。通过不同的形状可以判断产生质量问题的原因。非正常型直方图一般有以下几种情况：(1)偏向型(2)双峰型(3)孤岛型(4)平顶型(5)锯齿型(6)陡壁型。考试大收集整理构建战略目标体系企业总体战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标;既包括财务目标，又包括非财务目标;既包括定性目标，又包括定量目标。咨询人员主要应关注企业的财务和非财务目标。(1)财务目标包括：收入增长收益增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值(EVA)强大的证券和信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值(MVA)被公众认为“蓝筹公司”，提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益(2)非财务战略目标包括：提高公司的市场份额拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期公司产品的质量水平比竞争对手更高和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低产品线比竞争对手更宽或者更有吸引力在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象卓越的顾客服务地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意度水平比竞争对手更高4.战略预算5.拟定备选战略方案|考试大收集整理事业管理体制的选择1.选择事业管理体制要注意以下几点：第一，有利于资源综合利用，增强企业整体实力，在每个事业单位内部不搞“大而全”、“小而全”，在每个事业单位之间避免事业的简单重复。第二，有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调，每个事业中心的业务活动边界比较清晰，形成相对独立的子系统，事业中心的领导能够集中精力自主地发挥自己的才能，管理好所领导的事业。第三，有利于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必须成为一种完善的核算中心，事业中心之间的往来结算关系清晰，手续简便。第四，有利于总公司实行有效地监督控制。2.事业管理体制的选择，建议可以形成 23 个方案，并分别对各个方案优缺点做出比较评价，以便于公司领导班子抉择。(四) 财务管理体制的选择选择财务管理体制，主要是对以下几项内容处置的权限和责任应做出明确的规定：1.财务核算程序和计算方法2.财务日常收支管理3.对外投资4.资金筹集5.经营利益处置(五) 人事领导体制的选择1.所有者和经营者的关系所有者的代表是董事会。2.经营者和执行者、作业者的关系公司的经营者、执行者、作业者同为公司的雇员。在他们之间是领导和被领导关系。应该坚持一级管一级，用人的人应对所用人员工作中的行为负责。3.领导体制中的正职和副职关系|考试大收集整理职务分析咨询方法1、现场观察法2、问卷调查法3、访谈法4、工作写实法5、资料分析法6、主管上级分析法绩效考核管理绩效考核管理，包括：明确职务说明书、确定工作目标和计划、确定考核内容、制定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、上级审核和二次考核、企业审核和三次考核以及考核结果运用等。四、绩效考核方法(一) 关键绩效指标法(KPI)。关键绩效指标明确了部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。关键绩效指标的主要特征：一是关键绩效指标必须具有可考核性。指标必须是定量化的，如果难以定量化，也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的绩效管理指标。二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用。三是关键绩效指标是员工与管理者共同工作的期望。1.关键绩效指标的类型常用的关键绩效指标主要有 4 种类型：数量、质量、成本和时限。2.建立关键绩效指标体系遵循的原则(1)目标导向。关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标确定。(2)注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量。因此，建立工作质量指标并加以控制，是特别重要的。(3)可操作性。关键绩效指标必须简单、明确，：容易理解和度量，对每一指标都必须给予明确的定义(如表 415 所示) ，建立完善的信息收集渠道。(4)指标一般应当比较稳定，如果业务流程基本未变，关键绩效指标也不应有较大的变动。(5)指标应具有一定难度，但通过努力可以实现。3.关键绩效指标设计的基本方法常用的方法是“因果分析图”(又称鱼骨图)分析法。考试大收集整理市场营销咨询市场定位的方式1.迎强定位，又称竞争性定位2.避强定位，又称回避性定位3.比附定位。比附定位一般可以分为两种形式：(1)攀龙附凤。 (2)甘居“第二”。不同市场地位企业的市场营销竞争策略(一) 市场领先者的市场营销竞争策略(二) 市场挑战者的市场营销竞争策略(三) 市场跟随者的市场营销竞争策略(四) 市场补缺者的市场营销竞争策略(四)产品的竞争强度分析其主要方法是加法评比法。其步骤如下：1.确定产品竞争强度的的评比要素;2.搜集竞争企业产品的有关资料;3.汇集本企业产品的有关情况;4.规定各个评比要素的最高分数和评分标准;5.确定评比者。6.进行评比，将评比结果记人专用表格并计算总分;7.根据评分结果，提出报告。(五)产品的构成分析产品的构成分析是通过把企业全部产品按市场占有率和销售增长率的大小，在坐标图上用圆圈标上其相应的位置，圆圈的大小表示销售额的大小，并根据市场占有率和平均销售增长率，引出合理的十字分界线，来对企业产品的组合状况进行的分析。考试大收集整理战略的制定部分一、战略综合分析战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。分析企业外部环境，反映可利用的发展机会和存在的威胁;分析内部条件，为利用机会、避开威胁提供依据。(一) 综合分析的作用(二) 综合分析的内容1.机会和威胁分析环境发展趋势分为两大类：一类为环境威胁，一类为环境机会。环境威胁是环境中不利的发展趋势对企业所形成的挑战，对其必须采取果断的战略行为，否则将导致企业的竞争地位受到削弱。环境机会是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，企业拥有竞争优势。(1)机会机会是企业提高其竞争地位和绩效的契机。机会以多种形式出现，有时机会可以预期，而有时机会意想不到地出现。通过外部环境分析并得到影响企业战略制定的外部关键因素后，咨询人员应进一步分析其中哪些因素能够提高企业的竞争地位和绩效。(2)威胁威胁是指在企业外部迫使企业降低绩效水平的个体、群体或组织的影响。在竞争环境中，每个企业都面临着威胁。越是成功的企业面临的威胁越大，因为竞争对手时刻都在寻找和复制成功企业的成功路径。通过外部环境分析，明确影响企业战略制定的外部关键因素，咨询人员应进一步分析其中哪些因素会对企业的战略制定和实施产生负面影响。2.优势、劣势分析优势、劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。分析优势、劣势要把所有的内部因素集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。(1)企业的优势企业的优势是指企业拥有的、能产生竞争价值的、有时是产生竞争优势的资源和能力。咨询人员通过企业内部资源和能力分析，明确了影响企业战略制定和实施的内部关键因素，通过综合分析对这些资源和能力能否产生竞争优势做出评价和判断;其中能够产生竞争价值和竞争优势的资源和能力就是企业的优势。(2)企业的劣势企业的劣势是指导致企业难以实现企业优势的障碍和不利因素，或者在实施战略过程中会降低企业竞争力的企业资源和能力。通过对企业内部资源和能力分析，明确了影响企业战略制定和实施的内部关键因素，要进行综合分析，找到这些资源和能力中会降低企业的竞争价值的资源和能力，从而找到企业的劣势。考试大收集整理战略匹配分析战略匹配分析是根据机会、威胁分析和优势、劣势分析的结论，利用战略匹配工具制定可行战略备选方案的过程。(三) 综合分析方法进行综合分析和战略匹配分析要运用一些定性或定量的工具和方法，经常用到的有SWOT 分析矩阵、波士顿(BCG)矩阵、GE 矩阵、内外部矩阵(IEM)、战略地位与行动评价矩阵(SPACE)、大战略矩阵、市场成熟度/协同度矩阵、竞争态势矩阵(CPM)等。1.SWOT 分析矩阵法(1)工具简介SWOT 分析矩阵是基本的综合分析工具。 SWOT 分别代表企业优势、劣势、机会和威胁。SWOT 分析矩阵实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。(2)工具使用说明SWOT 分析可以通过 SWOT 分析矩阵图反映企业的战略全景。建立 SWOT 分析矩阵的步骤：列出企业的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势;将内部优势与外部机会进行匹配，得环球,网校出 SO 战略并填人 SO 的格子中;将内部劣势与外部机会进行匹配，得出 WO 战略并填人 WO 的格子中;将内部优势与外部威胁进行匹配，环球,网校得出 ST 战略并填人 ST 的格子中;将内部劣势与外部威胁进行匹配，得出 WT 战略并填人 WT 的格子中。上述步骤的后四步是信息输入工作，即将外部环境分析和内部资源和能力分析的分析结论输入相应的分析框架内。SWOT 分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。通过企业内部资源和能力分析及外部环境分析，已经明确了内外部关键因素。要对这些关键因素进行匹配，但关键因素很多，凭直觉匹配往往难以保证分析的质量，一些重要的因素可能在直觉匹配分析中被遗漏。因此，咨询人员应按照内外部关键因素分析矩阵中的定量数据分析权重确定分析重点，引导战略匹配，抓住重要的机会、关注重要的威胁。SWOT 分析框架和 SWOT 分析矩阵图 |考试大收集整理波士顿(BCG)矩阵法(1)方法简介业务增长/市场份额矩阵是由波士顿咨询集团于 20 世纪 70 年代初开发的战略分析和匹配方法，故称 BCG 矩阵。BCG 矩阵主要关注多元化企业的业务组合问题，它的特殊结构使多个业务的战略置于一个平面上进行分析成为可能。BCG 矩阵的实质是通过业务优化组合实现企业现金流量平衡。(2)方法使用说明BCG 矩阵采用两个简单的指标作为分析坐标：相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位;产业/行业的增长率作为纵坐标，反映产业 /行业的吸引力。将组织的每一个战略事业单位(SBU)标在上述两维坐标的矩阵图上，显示出哪些 SBU 提供高额的潜在收益，哪些 SBU 是组织资源的漏斗。BCG 矩阵区分出 4 种业务组合，如图 2-13 所示。问题型业务(高增长、低市场份额 )处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。 “问题”非常贴切地描述了企业对待这类业务的态度，因为，这时企业必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用增长战略，目的是扩大 SBU 的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为，问题型业务要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大地增长。得到否定回答的问题型业务适合采用收缩战略。明星型业务(高增长、高市场份额 )这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛业务。明星型业务要发展成为现金牛业务，适合于采用增长战略。现金牛业务(低增长、高市场份额 )处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持 SBU 的市场份额。瘦狗型业务(低增长、低市场份额 )该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。(3)分析步骤：评价各项业务的前景。评价各项业务的竞争地位。标明各项业务在 BCG 矩阵图上的位置。确定纵坐标“市场增长率”的标准线，将“ 市场增长率 ”划分为高、低两个区域。确定横坐标“相对市场份额”的标准线，将“ 相对市场份额 ”划分为高、低两个区域。考试大收集整理GE 矩阵法( 又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵) (1)方法简介GE 矩阵是为了克服 BCG 矩阵缺点而开发出来的。其基本假设和很多局限性都和 BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指标衡量两个维度。与 BCG 矩阵法相比，GE 矩阵也提供了产业吸引力和业务竞争力之间的类似比较，但GE 矩阵使用数量更多的因素衡量这两个变量，纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位，同时增加了中间等级。(2)方法使用说明GE 矩阵可以用来根据业务 (或事业单位)在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务(或事业单位)进行评估，也可以表述一个企业的业务(或事业单位)，组合判断其强项和弱项。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以 GE 矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务(或事业单位) 。每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。绘制 GE 矩阵图，需要找出外部 (行业吸引力)和内部(企业竞争力) 因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前，仔细选择那些有意义的战略事业单位是十分重要的。产业吸引力高尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取并购策略中选择细分市场大力投人选择细分市场专门化专门化，谋求小块市场份额低维持低位减少投资集中于竞争对手赢利业务，或放弃高中低竞争力(3)分析步骤：定义各因素。估测内部因素和外部因素的影响。对外部因素和内部因素的重要性进行估测入得出衡量实力和吸引力的简易标准。将该战略事业单位标在 GE 矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或 1 至 5。根据客户高层的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可作同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各业务单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样 GE 矩阵就可以提供更多的信息。对矩阵进行解释|考试大收集整理内外部矩阵(1EM)法内外部矩阵用 9 个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。IEM 基于两个量值，即 IFE(内部因素评价矩阵)加权总分作为 X 轴以及 EFE(外部因素评价矩阵)加权总分作为 Y 轴，分数分为三个等级：3.0 4.0 代表强势地位、2.0-3.0 代表中势地位、1.02.0 代表弱势地位，在两个数轴上的 3 个等级形成了 9 个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上届于哪个方框。图 215 为内外部矩阵示意图(图略) 。内外部矩阵的九个格子被分成三个区间，分别代表了不同的战略含义。(1)1.2.4 格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化战略。企业应尽可能将其业务落在第 1 格及其附近。(2)3.5.7 格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。(3)6.8.9 格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。5.战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法战略地位与行动评价矩阵(SPACE)是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两个内部维度财务优势(FS)与竞争优势(CA) ，和两个外部维度环境稳定性(ES) 与产业优势(IS) 进行战略匹配分析。其中财务优势(FS) 和环境稳定性(ES) 构成纵坐标; 竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标，将企业的战略地位划分为进取、保守、防御和竞争等四个象限建立战略地位与行动评价矩阵(SPACE)的步骤：(1)分别选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA) 、环境稳定性 (ES)、产业优势(1S)的一组变量，根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合，并确定组内变量的权重;(2)给选定变量一定的评分;(3)求出各数轴所有变量的加权平均分值;(4)将 X 轴和 Y 轴上的分值分别相加，得到 X 和 Y 的值，其交点和原点连接形成一个向量;(5)根据向量所在的象限确定企业可采取的战略类型。考试大收集整理战略诊断报告提出后，客户、咨询项目组对客户存在的一些战略问题，如愿景、使命、业务范围、成长方式等都会有不同的假设和解决思路，这些假设和解决思路就是战略构想。下面将逐一阐述战略构想的内容和步骤。(一) 愿景分析1.愿景的含义2.愿景的意义(1)愿景能够指导战略和组织的发展(2)愿景描述一个鼓舞人心的事实(3)为内部人员提供指导3.愿景分解愿景分解是衔接文化与战略的过渡性步骤，是将文化战略实施以及将战略植根于企业文化的思维模式的体现。愿景草案的提出，咨询人员必须进行定性分析和定量分析，必须充分认识到前期沟通工作的重要性。(1)愿景的定性分解(2)愿景的定量分解应坚持这样的一种观点：唯一不变的是愿景以及朝着愿景方向坚定不移推进的信念;而愿景导引的真谛并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划，而在于基于企业哲学的经营之道的辨证思考，在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。(二) 确定使命1.企业使命的含义企业使命包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。2.确定使命的作用3.企业使命的内容(1)企业哲学(2)企业宗旨(3)企业形象(4)企业社会责任企业社会责任涉及员工、股东、供应商、社区、政府等。其中：所有者(股东) 要求有好的投资报酬;用户要求提供满意的产品 (服务);员工要求有良好的物质待遇和发展机会;供应商要求可靠的信用;政府要求纳税并遵纪守法 ;竞争对手要求公平和宽容 ;社会公众要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动。4.决定企业使命的因素及其对企业使命的影响决定企业使命的因素包括外部因素和内部因素。其中外部因素有政府、社区、社会公众、供应商、顾客、竞争者和其他利益相关机构(如金融机构) 等; 内部因素有股东、董事会、管理层和员工等。考试大收集整理咨询人员帮助客户分析确定其使命，要将上述影响企业使命的所有外部因素和内部因素综合起来考虑，并通过利益相关者矩阵等分析方法找出关键影响因素，作为确定客户使命的依据。(三) 确定业务经营范围1.业务经营范围的含义2.确定企业业务经营范围的主要考虑因素在实践中，企业的业务经营范围一般是由以下因素决定的。(1)公司的初始战略(2)产品多元化的发展方向(3)产品市场的变化(4)政治、经济形势变化3.确定企业业务范围的原则经营范围是否合理，经营方向是否稳定，都会直接影响企业战略选择的正确性和实施的效果。因此，为了正确地确定企业的业务经营范围，应遵循以下原则。(1)集中优势的原则(2)相对稳定的原则(3)合理性的原则| 考试大收集整理在企业层面的战略构想阶段，咨询人员帮助客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。一般有四种成长方式可供企业选择，一是集中型或密集型成长方式;二是一体化成长方式; 三是多元化成长方式，四是联盟方式。1.集中型或密集型成长方式集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场份额) ，市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场) ，以及产品开发战略(开发新产品)。2.一体化成长方式一体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略(又可以区分为前向一体化和后向一体化)和横向一体化战略。其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商;后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购。3.多元化成长方式多元化成长方式，即在寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略包括同心多元化(开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品) ，水平多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品 )，以及集团多元化 (开发与企业现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务)。4.联盟成长方式战略联盟方式，即与其他独立组织在研究和奸发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效咸的成长方式。战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。企业通过联盟可以获得诸如开发范围经济，向竞争者学习，与合作者分担管理风险和成本，低成本进入新市场，低成本进入新行业和新行业环节，从行业或行业环节中退出和管理不确定性等好处。选择成长方式要结合客户企业内部资源和能力及外部环境因素，在上述成长方式和成长战略中进行。(五) 战略规划方案1.企业层总体战略(1)企业总体发展态势企业的总体战略必须与动态的外部环境(包括宏观总体环境、产业环境和竞争环境) 保持协调，要把握发展速度、时机的选择，体现在总体发展态势上就是进、退，还是守的问题。咨询人员要对企业应加快发展，实施扩张性战略，还是稳固现有业务，消化企业发展过程中的一些潜在问题和风险，还是进行业务收缩，规避风险，度过难关等未来总体发展态势做出分析和判断，并提出建议。根据客户总体发展态势，企业层面有四类战略可供选择：稳定性战略、增长战略、收缩战略和组合战略。稳定性战略稳定性战略是指在企业的内外环境约束下，在战略规划期，资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。稳定性战略的特征是对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标;在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增; 准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。增长战略增长战略是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。增长战略的特征是市场占有率增长，不仅表现在绝对市场份额的增加，更应有相对市场份额的增加，利润率超过社会平均水平，倾向于采用非价格的手段同竞争者抗衡，鼓励企业立足于创新，倾向于主动引导或创造适合自身发展的环境。考试大收集整理业务层战略确定了几组公司层总体战略方案后，要进一步确定每种方案涉及的业务层面的战略。业务层面的战略主要是指多元化企业中各业务单元的竞争战略规划或单一业务企业的竞争战略。通常咨询人员可以通过企业业务的价值链分析、竞争者分析、标杆分析、竞争博弈分析等分析工具和方法选择各业务单位的可行的竞争战略。各种竞争战略之间最大最重要的区别可以简单归结为：企业的市场目标是宽还是窄，企业所追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差别化相关。区别最明显的竞争战略有四种：差别化战略、最优成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略等。考试大收集整理收缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。它是一种消极的发展战略，一般只是短期实行。收缩战略的特征是对企业现行的产品与市场领域实行收缩、调整和撤退策略，对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，具有明显的过渡性。其根本目的不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后的发展积聚力量。组合战略组合战略是同时实行两种或两种以上的战略。较大型的企业比较多地采用组合战略。这是因为大型企业拥有较多的战略业务单位，而且，可能分布在完全不同的行业中，面临的外界环境与所需要的资源条件不完全相同。在市场占有率等效益指标上，混合型战略并不具备确定的变化方向，因为，采用不同战略的各个业务单位有关指标的变化方向与大小并不一致，某些时候，混合型战略是不得不采用的