经典案例：伟诚实业现代化成本管控体系

康老师经典案例：伟诚实业（深圳）现代化成本管控体系构建一、项目背景伟诚实业（深圳）有限公司是一家专业从事高档复合转移纸制造、包装设计、印刷业务的香港独资公司。隶属于在香港主板市场上市的伟诚集团（控股）有限公司。于 1993 年正式成立，公司现有员工 500多人，厂房面积 15000 平方米，注册资本为 1500 万美元。是广东省印刷协会授予的“印刷百强”企业（排名第十三位） ，地点位于：深圳市宝安区石岩镇台湾工业区，深圳市政府“先进技术企业”，宝安区“守法纳税大户” 。主要产品为：烟包系列为茶花、五叶神、红塔山、九寨沟、月兔春等全国知名卷烟生产包装包括：包、条包装；其他彩色印刷产品1#、2#、3#、4#、5#、6#、7#花板纸。主要工艺流程：二、存在的主要问题该公司虽然已经有 10 多年历史，小有规模，但整体管理仍然属于粗放型没有建立起标准、规范的管理体系，再加上 ERP 系统实施的失败，造成成本和关联的财务、物流等管理系统几乎失控，在项目实施之前，该公司在成本管理方面存在的主要问题是：伟诚公司项目前成本管理存在的主要问题表序号 主要问题 举例 该问题引起的后果1 管理组织架构不支持成本核算、管控无采购、仓储部，由财务代管职责又不明确；致使采购、仓储成本不能很好的执行，财务中心设立“物控部”由于与生产工程脱节，不能很好的制订物控计划。采购、仓储成本不能有效降低物料需求计划不准物料成本升高！2 采购、仓储、车间、生产等成本核算所需数据不能从关联部门共享，而必须由财务二次输入采购、仓储、车间、生产部门等已经输入了相关数据，但是由于信息系统之间的隔离，财务部得把上述数据二次输入。整个公司运作成本翻倍；成本计算数据可信度降低数据失控3 该公司非常重视定单成本，但财务无法核算。由于产品小，批量多，公司需要按照定单计算成本，但是由无法计算定单成本整个成本管理大失功复合（纸张） 分切纸张）胶印 柔印 丝印 啤烫 包装复合厂印刷厂于基础数据不能提供，再加上无好的工具，无法计算。效4 分步法成本太粗，几乎无意义成本计算只能到“复合厂” 、“印刷厂”两个大车间，不能计算到各个工序无法为计件工资、车间绩效考核等提供数据5 成本核算原始单据数据项不全，无法满足成本核算需要出、入库单只有“复合厂、印刷厂” 、 “品种” ，无定单号无法计算定单成本无法计算工序成本6 油墨等物料没有科学的分配标准油墨、管理人员工资等费用没有一个科学的分配标准分配到各个工序、产品，有的甚至倒挤成本数据水分、偏差7 样品没有科学的分摊到成本中全部当作管理费用 虚减了成本8 没有单独计算、考核废品损失无废品及其数据 无法对废品损失进行计量、考核、管控9 无标准成本数据 标准耗料、工时、机器工时等数据几乎没有整理成本考核无依据10 制造费用、完工、在产等成本费用分配不科学制造费用按照纸张令数分配期末存在巨大在产品不分配成本计算不准11 车间现场物料、水、电等浪费现象严重下班未关水电，物料车间随处可见浪费12 制造费用太高，非生产人员过剩通过前期我们的调研数据：非生产与生产人员比例 4：7间接成本升高13 ERP 系统应用失败，导致成本无数据，管控也失败ERP 分块使用，数据不共享 无良好的工具，成本核算、管理、控制均不可能14 高层领导对成本管理无足够意识高管对成本改善不愿意投入 无足够的投入15 财务总体素质低，不能很好的配合成本工资、固定资产两岗位不知道如何配合成本，共享数据成本核算无法自动化三、我们的解决思路第一步：通过培训，改变全厂管理人员的成本意识，同时也影响了领导的足够重视。下达了预算，并成立项目组，责成财务部不分白昼全力支持。第二步：在局部范围内，梳理组织架构，成立：采购组仓储组物控部成本组财务组财务中心同时，明确书写财务中心、技术中心的职责权限，使其配合成本，使物控计划准确，采购、仓储成本控制有组织、职责权限保障。第三步：按照现代成本管理的需要，重新规划设计成本管理体系。新规划的成本管理体系，如图：第四步：重新设计成本科目，设计成本项目、成本核算流程。第五步：调整采购、仓储、车间统计等关联部门的业务与业务流程，使其配合成本。成本政策参数设置基础数据初始资料：期初在产品相关系统设置及业务处理成本管理初始成本数据设置、分配标准设置数据自动获取、输入费用分配成本预测（一期以后）成本计算成本控制成本分析成本考核凭证管理、期末处理成本性态责任性态量本利标准成本法总 账工资管理 固定资产管理采购 库存 销售存货核算成本核算与管理密切关联部门之物流管理工程管理 车间管理第六步：重新规划设计采购、仓储、车间统计等关联表单，计 23 张，以便实现 3 大成本计算方法。第七步：建立完整的车间统计核算制度和统计表，以便取得“工时、废品、在产品”等完整的成本核算数据。第八步：设计废品损失的整套核算、管控办法；第九步：对车间浪费和非生产人员提出管理建议；第十步：设计办法，解决样品等个性；第十一步：通过 ERP 等工具，将成本性态、责任成本等切实有效的西方成本方法用上；第十二步：亲自为伟诚公司实施指导：成本物流财务三大系列 ERP 的应用，最后使先进的成本管理体系与 ERP 达到完美结合。四、项目运行成效简评项目周期：2003 年 3 月6 月，共 3 个月项目业已运行时间：2003 年 3 月2006 年 3 月 共：3 年另 3 个月系统至今已经顺利运转 3 年多，几乎没有问题，该公司财务成本人员计划轮换到全新，系统照样运转良好至今。伟诚成本管理体系项目应用效果简评表序号 运行效益、效果1 构建了现代化的成本核算管理控制体系由几乎无成本体系到建立了现代化的成本管理控制体系2 实现了自动取数，数据控制实现了成本系统自动从采购、仓储、销售、总账、工资、固定资产等关联系统自动取数，相同数据绝不输入 2 次以上3 同时实现品种法、定单法、分步法，且 3 法交叉、随意查询成本4 分步成本计算到：分厂车间工序机台 4 级成本计算到复合复合切纸 2 工序印刷厂到胶印、柔印、丝印、啤烫各个工序5 中国成本核算的创举之一：4 级成本核算，最小到机台实现了：分厂、车间、班组、机台 4 级成本核算，最小到机台。6 中国成本核算的创举之一：进行事先成本模拟、预算同样一篇彩纸，可以先用台湾机和大陆机进行预算成本模拟、预演，曾经有一个方案模拟到降低人民币 5 分钱，于是便采用了降低 5分钱的方案7 库存降低 30以上；2 采购成本降低 15%以上3 停工待料减少 40以上；4 存货成本降低 20%以上5 产品总生产成本降低 20%以上6 废品损失减少 40%以上7 成本超标率下降 80%以上11 费用降低 30%以上；13 管理效率提高 45以上14 利润提高 20%以上15 自己运作 3 年几乎无问题，无维护 16 由于培训到位，文档齐全，主要是系统设计科学稳定，操作人员到目前已经全部更新，系统仍然正常运转。客户简评语：我就不说太多，但就康老师 2003 年给我们构建的这个成本物流体系，至今几乎没有麻烦您们，我们自己能够运作，仅仅这一点，我认为是一个奇迹。尤其是同样一篇彩纸我们可以用台湾机和大陆机模拟求得最小成