估值-难点,解决方案

估值:难点,解决方案篇一：浅谈大型购物中心评估难点及解决方案浅谈大型购物中心评估难点及解决方案 内容摘要 随着我国房地产市场的快速发展，房地产市场越发活跃。特别是国家经济政策转型的开始，由出口和投资为导向的经济发展模式转型为以消费为主要发展方向的消费模式，购物中心项目建设投资日益增多，其投资评估需求也越来越多。房地产评估基本方法包括市场法、收益法和成本法。而成本法为历史成本的原则不适用于经营性的购物中心价值评估。对于交易比较活跃的地产项目市场法是一种最简单、最有效的方法，因为评估过程中的资料直接来源于市场，同时又为即将发生的资产行为所评估。但是购物中心由于其基于地域经济的独特性和经营业态上的独特性，在市场上非常难以找到相似度很高的可比实例。即使建筑体量、区位相近的购物中心业也会由于其业态配比和商业租户的不同而导致收益有巨大差异。因此市场法在评估购物中心评估中的应用主要在于适用收益法情况下对租金的计算。经营性物业最适用的收益法，对购物中心项目评估来说也同样适用，但是如何根据不同业态类型和租约条件建立租金评估模型，是收益法进行评估的难题。 本文通过分析购物中心的经营特点来寻找决定租户租金水平的微观决定因素，并提出了如何通过选取适当的修正因素来建立租金模型修正评估对象的租金水平，以及如何根据业态规划计算租金收益的可能方法及技术线路。 关键词：收益法 购物中心 购物中心项目评估 业态配比 技术线路 第一部分、购物中心的特点 商业地产是指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身服务、休闲等经营用途的房地产。狭义的商业地产主要只用于零售业、批发业的房地产，主要包括百货店、商场、购物中心、商业店铺、超级市场、批发市场、便利店、专卖店、仓储商店等。广义的产业地产既包括零售业、批发业的房地产，还包括酒店、餐饮、娱乐休闲、商务办公等房地产。我们今天主要讨论狭义的购物中心的评估，也就是大型商场和 Shopping Mall 的评估。 购物中心（Shopping Center/Shopping Mall）国际上没有一个统一的标准定义，不同国家及组织对购物中心的定义不同。国际购物中心协会（ICSC）的定义是由开发商规划、建设、统一管理的商业设施，拥有大型的主力店、多样化的商品街和宽敞的停车场，能满足消费者的购物需求与日常活动的商业场所。中国对购物中心的定义安装零售业态分类（GB/T18106-XX） 中的定义“购物中心是多种零售店、服务设施集中在由企业有计划的开发管理运营的一个建筑内，或一个区域内，向消费者提供区域性服务的商业集合体。 ” 下面，我从大型购物中心的特点分析出发，大家讨论一下现场勘查和评估中需要注意的一些事项，提出评估购物中心应采用的几种方法，并对一些具有代表性的购物中心的评估难点和技术路线提出探讨性意见。 一、 大型购物中心特点 1、投资开发和产权 大型购物中心项目往往属于经营性房地产。由投资发展商有计划开发，统一规划、统一建设、统一产权（属于投资发展商） 。正是由于这只租不售的特定的经营模式，导致购物中心在市场上往往缺乏交易实例，难以寻找可比较的交易实例。 2、管理模式 “统一管理、分散经营” 。统一管理是购物中心区别于其他商业业态的核心，即统一租户管理，统一策划管理，统一招商，统一物业管理，统一营销管理，统一服务管理、服务监督，使得购物中心对外形成一个统一的形象；而分散经营是在统一运营管理的原则下实行卖场租赁制，专业专卖等各种零售店铺及餐饮、娱乐与服务业由相关零售商承租自主经营。既购物中心的所有者不直接进行商业经营，只是在消费者和经营者之间构建平台，搭建桥梁。并一统一的形象对外做宣传创立品牌。目前国内比较知名的商业地产经营品牌有万达集团管理的“万达广场” ，中粮集团管理的“大悦城” ，华润管理的“万象城” ，凯德商用管理的“凯德广场”及盈石投资管理的一些品牌。 3、规模面积大、商圈辐射面广 大型购物中心商业建筑面积通常在 5-8 万平方米，楼层在 4 层到 8 层左右，一般地下有一层到二层的营业面积，且有 2 层地下停车场。每个购物中心商圈辐射面核心客户群大约 5 公里半径，任何交通工具 20 分钟以内，占商场主要客流的 65%以上。次级客户群辐射半径 约 8 公里，任何交通工具 40 分钟之内，占商场客流的25%。边缘客户群辐射半径约 10 公里，占商场客流的 10%。4、租户组合、业态配比特点 大型购物中心往往会对内部租户组合进行业态组合，配置比例适当，业态功能齐全。购物中心除购物外，应有餐饮、娱乐、休闲服务，多种业态和与业态相适应的功能。通过各种不同服务功能的互补性，满足消费者多种需要，提供“一站式”服务。 购物中心习惯上把租户区分为主力店、次主力店和非主力店。 判断主力店的三个标准 1. 2. 3. 强大的商业号召力与良好的商业信誉 有稳定的客户源，能独立为商场带来大量客流。 租赁面积一般在XX 平方米以上，具有招商的可靠性，不轻易撤场 主力店的分类 1、 百货店：如太平洋百货、百盛、巴黎春天、富安百货、铜锣湾百货等 2、 大型综合超市：如家乐福、乐购、沃尔玛、华联、欧尚、易出莲花等 3、 家居电器类专业店：如国美电器、红星美凯龙、百脑汇、百安居等 4、 KTV：如好乐迪、钱柜、上海歌城等 5、 电影院：国内各种大型院线影院。次主力店的分类 1、 大面积专卖店：H&M，UNIQUE，迪卡侬、SPORT100 等 2、 大型餐饮店：如丰收日、海底捞、霖等租赁面积在 500 平方米以上的餐饮品牌 3、 娱乐类：如 Toys Rus、汤姆熊、反斗城等 非主力店就是除了主力店和非主力店之外的所有其他租户。 购物中心商铺种类的划分标准 5、租金价格构成的复杂性 购物中心根据其业态的不同，有着多种多样的租金收取方式，大体上可以归类如下： 1、 固定租金：多适用于小型非知名品牌租户。 2、 提成租金（又称为扣点租金）：多适用于主力店中的超市、百货或者关键客户。 3、 固定租金+提成租金：多适用于主力店中的家居电器类专卖店或者 KTV 及电影院。 特殊情况下还存在固定租金和提成租金两者取高的租金计价方式。 其统一表达式可以写为如下公式： 租金（rental payment）=R+max0,r(S-B) 其中 R 代表每平方米的固定租金r 代表提成租金的租金提成率 S 代表每平方米的销售额，业内称为“坪效” B 为每平方米销售额的阈值，或称为断点。 对于固定租金即提成租金为 0，对于纯提成租金即 R为 0。 采用这种租金计算方式的好处在于一方面将经营者利益和租户的利益分享，销售额高了，经营者和租户同时受益，另一方面又让经营者和租户的风险分担，在经营情况不好的情况下经营者只能取得保底租金，可以减轻租户的租金成本压力。提成租金能够创造价值，其价值创造是通过多样化即租户组合，风险分担和租金歧视这三种机制实现的。因此对于购物中心经营者来说如何根据租户的业态类型和品牌类型及地理位置选取不同的租金形式从而实现自己的利益最大化是非常考验经营者功力的事情。 6、 购物中心的价格歧视 购物中心有明显的价格歧视，不同类型不同规模的租户价格之间有巨大的差异。比如主力店租户的提成租金往往在 3%左右，而百货类租户的提成租金比例可能高达20%。这是为什么呢？ 早期的研究早已经证明，对于人们选择去一个较远的而不是较近的购物中心购物，是由于顾客进行“多目地购物”和“比较购物”所带来的购物成本的减少所引起的。而近期的针对购物中心的研究表明，购物中心中的主力店的形象对于顾客选择某一购物中心时也很重要。尤其是一个形象好的大型超市或者电影院，KTV 等，都可以将顾客从一个较远的地方吸引到这一特定的购物中心进行消费。正是这种主力店能够带来正向客流的特性，使得非主力店获得更多的客流和销售额。主力店这种带动客流的能力我们称之为正向外部性。而对非主力租户来说这就是需求的外部性，其源于消费者被主力租户吸引到一个购物中心，然后在其他小商铺进行消费的行为。需求外部性包括被吸引来的客流在购物中心内部进行的比较购物和补充购物，从而提升了购物中心整体的经营业绩。 正是这种正向外部性使得主力租户取得了在租金议价方面的优势，其享受较低租金的同时，通过其带动的客流从而提升的购物中心的整体经营业绩，来实现对业主的租金补偿。而其他租户则必须因为享受了主力租户带来的需求外部性而支付较高的租金水平 篇二：证券从业股票估值分析历年真题重难点汇总股票估值分析 影响股票投资价值的因素 1、影响股票投资价值的因素。 （常考非常重要） （1）影响股票投资价值的内部因素 主要包括六项：公司净资产、盈利水平、股利政策、股份分割、增资和减资、资产重组等。 （2）影响股票投资价值的外部因素 （常考易错非常重要） 主要包括三项：宏观经济因素、行业因素及市场因素。市场利率因素不属于股票投资价值外部因素。 2、股份分割 股份分割又称拆股或拆细，是将原有股份均等地拆成若干较小的股份。 股份分割给投资者带来的不是现实的利益，因为股份分割前后投资者持有的公司净资产和以前一样，得到的股利也相同。 但是，投资者持有的股份数量增加了，给投资者带来了今后可多分股利和更高收益的预期，因此股份分割往往比增加股利分配对股价上涨的刺激作用更大。 股票的绝对估值方法 1、现金流贴现模型 股票的绝对估值方法主要是现金流贴现模型，是运用收入的资本化定价方法来决定普通股票内在价值的方法。也就是说，一种资产的内在价值等于预期现金流的贴现值。常用的现金流贴现模型有两类：红利贴现模型、自由现金流贴现模型。 （1）红利贴现模型 对于大多数股票投资者而言，投资股票主要是为了获取未来支付的红利以及买卖差价，因此，红利贴现模型的预期现金流即为预期未来支付的股息以及未来的卖出价格。（2）自由现金流贴现模型 自由现金流量，就是企业生产的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量。这部分现金流量是在不影响公司持续发展的前提下可供分配给企业资本供应者（股东和债权人）的最大现金额。通常，可以将自由现金流分为企业自由现金流（FCFF）和股东自由现金流（FCFE） 。 企业自由现金流 计算该公司股价有如下步骤： 第一步，确定未来现金流。 未来现金流=去年现金流（1+增长率）=5000000（ 1+5%）=5250000 元第二步，确定贴现率。 企业自由现金流贴现率 =企业加权平均资本成本（WACC）计算方法为每种资本的成本乘以占总资本的比重，然后将各种资本得出的数目加起来。 式中， 值， 为股本成本，为债务成本，E 为公司股本的市场价值，D 为公司债务的市场价 T 为企业税率。 股东自由现金流贴现模型。 股东自由现金流指公司经营活动中产生的现金流量，在扣除公司业务发展的投资需要和对其他资本提供者的分配之后，可分配给股东的现金流量。该模型采用股东要求的必要回报率作为贴现率。 2、现金流贴现模型中的红利贴现模型 不同股息增长率的假定派生出不同类型的贴现现金流模型。主要有：零增长模型，不变增长模型和可变增长模型。 （1）零增长模型。 零增长模型假定股息增长率等于零，未来的股息按一个固定数量支付。 零增长模型也可用于计算投资于零增长证券的内部收益率。其公式为： 股票当前市场价格=未来每期股利内部收益率 零增长模型的应用比较受限制，因为假定对某一种股票永远支付固定的股息是不合理的。但是，零增长模型在决定优先股的内在价值时相当有用，因为大多数优先股支付的股息是固定的。 （2）不变增长模型 （常考重点，结合 NPV） 不变增长模型假设股息永远按不变的增长率增长。其公式为： 股票内在价值=当期股利（1+股息增长率）（必要收益率-股息增长率） 不变增长模型虽然与零增长模型相比应用限制稍小，但是在许多情况下仍然是不现实的。但由于不变增长模型是多元增长模型的基础，因此这种模型仍然十分重要。适用于优先股。 （3）可变增长模型。 与零增长模型和不变增长模型不同，可变增长模型认为股息的增长率是变化的。可变增长模型包括二元增长模型、三元增长模型等，这些模型比零增长模型和不变增长模型更接近实际情况。 3、二元增长模型的公式为： 此公式中，为当期股利， ， 为第一阶段股息增长率，为第二阶段股息增长率，k为必要收益率，L 为第一阶段增长期限数，t 为现金流到达时间（期） 。 4、内部收益率 内部收益率就是指使得投资净现值（NPV）等于零的贴现率。因此，计算内部收益率的前提是使净现值（NPV）等于零。 内部收益率 k*。将 k*与具有同等风险水平股票的必要收益率 k 相比较：如果 k*k，则该股票的价值被低估，可以考虑购买这种股票；反之，则不要购买这种股票。 股票的相对估值方法 1、市盈率估计法 公式：市盈率每股价格/每股收益 估计市盈率的方法：简单估计法、市场决定法、回归分析法 1、简单估计法 利用历史数据估计法分为：算术平均法、趋势调整法、回归调整法。 2、市场决定法 分为：市场预期回报率倒数法、市场归类决定法。 市场预期回报率倒数法，是在不变增长模型中，进一步假定： 第一，公司利润内部保留率为固定不变的 b； 第二，再投资利润率为固定不变的 r， 第三，股票持有者的预期回报率与再投资利润率相当。3、回归分析法 美国学者 Whitebeck 和 Kisor 用多重回归分析法发现，在 1 962 年 6 月 8 日的美国股票市场中有以下规律： 市盈率=+收益增长率+股息支付率增长率标准差 所有这些模型的一个共同特点是：它们能解释在某一时刻股价的表现，却很少能成功解释较长时间内市场的复杂变化。导致这种缺陷的原因可能有如下三个： （1）市场兴趣的变化。当市场兴趣发生变化时，表示各变量权重的那些系数将有所变化。 （2）数据的值的变化，如股票收益增长率、股息支付率等随时间变化。 （3）尚有该模型所没有捕捉到的其他重要因素。 2、市净率估值法 公式： 市净率（净资产倍率）每股价格/每股净资产 每股净资产的数额越大，表明公司内部积累越雄厚，抵御外来因素影响的能力越强。 市净率反映的是，相对于净资产，股票当前市场价格是处于较高水平还是较低水平。 市净率越大，说明股价处于较高水平；反之，市净率越小，说明股价处于较低水平。市净率与市盈率的比较： 市净率用于考察长期投资（内在价值） ； 市盈率用于考察短期投资。 （供求状况）市净率与市盈率之间存在如下关系：（P/B）/（P/E）=E/B=ROE，或者说，P/B=P/EROE。因此，在市盈率相同的情况下，公司的股权收益率（或称为净资产收益率）越高，该公司的市净率也就越高。 3、市售率估值法（新增内容） 市售率=股票价格/每股销售收入 对于一些无利润甚至亏损的公司，无法计算市盈率，对轻资产公司，市净率的参考价值也不大。对于一些成立时间不长、利润也不显著的公司股票，市售率定价有一定的合理性。 4、市值回报增长比（新增内容） 市值回报增长比（PEG）=市盈率/增长率 当 PEG 等于 1 时，表明市场赋予这只股票的估值可以充分反映其未来业绩的成长性。 如果 PEG 大于 1，则这只股票的价值就可能被高估，或市场认为这家公司的业绩成长性会高于市场的预期。 如果 PEG 小于 1，要么是市场低估了这只股票的价值，要么是市场认为其业绩成长性可能比预期的要差。通常成长型股票的 PEG 都会高于 1，价值型股票的 PEG 都会低于1。 篇三：集团公司财务管理难点及解决方案初探集团公司财务管理难点及解决方案初探 一、绪论 随着社会主义市场经济发展的不断深入，我国陆续出现了很多集团公司。这种新型的企业组织结构形成的目的是在市场经济的竞争中尽可能地占据优势。配合集团公司的战略目标，整和集团资源、优化业务流程，达到财务管理战略目标的同时推进企业战略目标的迅速实现是集团财务管理的努力方向。集团公司与一般企业相比较，有其自身的特殊性，其财务管理的方式、方法以及阶段性目标都与一般企业不同，怎样克服集团企业财务管理难点，实现财务管理的战略目标是本文拟探讨的内容。 二、集团公司的特点及其财务管理的目标 1、集团公司的特点 企业集团的组建宗旨是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势、实现整个集团价值的最大化。为了实现这一宗旨，集团公司表现出以下特点。 （1）跨实体与资本纽带 集团公司绝大多数采用的是股权渗透的方式组建而成，母公司依据其所持有股权的多少对成员企业产生不同影响。常见的集团公司资本渗透形式有所有子公司被同一个母公司控股、部分子公司被同一母公司间接控股、被同一母公司控股的子公司之间互相持股等等，不管哪种持股方式，最终股权的持有多少会决定集团公司是否参与经营管理和决策以及在决策中的权重。同时，集团公司的成员企业都是具有独立法人资格的个体，按照公司法自主经营、独立承担法律责任。虽然总公司或核心企业对下属企业根据股权的大小具有相应经营决策权限，但成员企业的日常管理仍是自主的，且有一定的独立性。 （2）成员企业地理分布广阔 资本的逐利特性使其载体企业在任何一个角落都可能设立并存在，只要这个地方的法律、法规允许。集团公司更是如此，为了获取地区差异利益或当地市场，集团公司会想方设法在包括核心企业所在地在内的任何能够引起资本兴趣的地区或国度设立子公司或者分公司并展开业务，迅速占领该地区的市场、获取在该地区的相关行业利润。 （3）跨行业 随着发展，集团公司已经不能满足来自于某个单一行业的利润，为了更好地规避竞争风险，获取更大的利润，集团公司根据自身战略采取多元化扩张的形式，涉足两个或者多个行业，这些行业可能有一定的关联性也可能根本风马牛不相及。从世界 500 强的集团公司看，大多涉及多个行业，构建的是多行业的航空母舰。 2、集团公司财务管理的目标 同其他企业一样，集团公司管理决策层需要站在集团公司全局的高度，做出符合集团公司效益最大化的决策。为此，作为集团公司战略主要构成的财务管理管理战略目标应当包括以下部分：提供及时、准确的财务数据；提供具有深度的分析报告，支持正确决策；整合集团资源，使资源总体效能最大化；帮助业务部门整合业务操作流程，使操作成本效益最大化；维护并优化集团资源，确保资源效益的可持续性。 三、集团公司财务管理面临的难点 现代市场经济瞬息万变的环境要求集团公司对任何一个市场的变化迅速作出反应，尤其是对可能影响到整个集团公司经营方向、当期战略目标实现的重大性变化，集团管理决策层更将慎重对待、及时根据内部的状况、整个集团的优势劣势作出适合的决策，这种决策一定要有科学的数据作为支持。然而集团公司由于自身组建宗旨、管理特点等导致许多难点阻碍集团管理层及时获得科学的数据，主要体现在以下方面。1、财务信息反馈不及时 集团公司各成员公司与母公司大多不在同一个地区，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的财务信息报送方式，这样在财务报表完成报送时间方面就存在很大的差异，容易出现部分成员公司报送不及时的情况，使管理高层无法及时掌握整个集团公司的经营情况并作出相应的决策；另一方面，由于各个成员公司根据当地管理层的需要拟定财务信息报送时间，这些时间并不统一，报送时间参差不齐；任一公司的任何环节出问题，集团公司决策层往往在两三个月后才知道当月的经营业绩、财务状况；从而导致集团公司决策层根本无法在某个月的某个时点获取截止到当时整个集团的营运策略的执行结果。 2、财务信息不准确 目前大多数集团成员公司的财务团队包括财务负责人在人事管理上隶属于成员公司，直接对成员公司的总经理负责。集团公司的组建多数自市场竞争出发，所以母公司在对子公司的管理上仍然寄希望于子公司的总经理一人，所有绩效考核指标的责任人都是子公司总经理，同时由于采用市场扩张战略，部分总公司对子公司所在的市场寄予了过高的希望。子公司由于绩效考核等原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响。另一方面，即使是没有管理者的操纵，各个成员公司财务会计人员的素质尤其是财务负责人的专业知识、管理能力存在较大差异，在建立的报表体系方面也存在信息准确性方面的差异。对同一个财务指标，不同的成员企业有不同的计算方式，甚至同一个企业在不同的时期采用不同的公式进行计算，导致不同企业间信息不可比、不同期间的信息不可比。 3、资金管理分散 一些企业集团从短期市场竞争出发侧重于驱动子公司进行市场占领，而疏于对子公司其他方面的控制尤其是资金的监管和利用效率的挖掘，从而难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。 4、总公司对成员公司财务管理难深入 集团成员公司分布广阔，总公司对其日常经营管理因为人力等因素鞭长莫及，而子公司有时也乐得逍遥，看重销售份额的增长而疏于公司治理。当然有的子公司主观上是希望将公司治理好，但却苦于自身的经验不足，而且有时会“只缘生在此山中”无法发现自己经营过程中存在的风险和不足。 母公司成员企业制定的绩效指标，大多倾向于当期的业绩而忽略了内部控制。没有完善的内部控制，也许在短期内因为市场等因素可以取得较好的利润，但从长期来看，决策的整个执行过程便超出了母公司财务管理的视野，游离于母公司的财务控制之外，经营过程每个环节都可能隐藏着极大的隐患，甚至可能违反了地方或国家法律法规，不仅无法让资产保值增值，还有可能面临违法的处罚。 许多国内集团公司对子公司的内部控制的检查仅仅限于一年一度的外部会计师事务所审计。鉴于社会审计的主要功能是签证，尤其是在时间有限、审计成本有限的情况下，这种审计在很大程度上对内部控制的评估不可能十分深入，也不可能对内部控制流程的细节作出合理的改善建议。 四、解决方案 作为企业管理的重要组成部分，集团公司的财务管理战略必须统一于其既定的经营战略，以创造价值为导向是集团财务管理的宗旨。整合分离的法人实体、共享资源和服务，是集团财务管理必然的选择。集团公司财务管理的整合只有既集中又适度分权才能符合集团公司的特点要求，在人员管理、经营信息汇集、资金统筹方面集中管理，对各个事业部（Business Division）或成员企业在预算框架内的资源配置、处理权力则完全交给相应的 CEO 和 CFO，具体的方案有以下六个方面。1、财务负责人委派制 一个好的团队带头人，可以让这个团队产生源源不断地活力、呈现无限生机、创造巨大效益。作为经营决策核心组成部分的财务负责人的潜能过去常常被忽略，随着现代企业制度的深入，人们普遍认识到了财务管理尤其是财务负责人在企业战略拟定、执行以及目标实现的过程中的重要作用。成员企业财务负责人委派制是指财务负责人代表企业产权所有者监督其所属单位资产经营和财务状况的制度，是现阶段比较适合集团公司财务管理的一种高管人事管理模式并被很多跨国集团采用。图 1 是一个比较适合我国集团公司的财务管理组织架构。 集团财务部由集团 CFO 领导，负责整个集团财务工作的组织、计划与实施；负责成员企业财务负责人的甑选、委派、评估、考核与后续培训。被选中的财务负责人必须有过硬的业务素质,具备担当起公司领导参谋的能力；善于通过沟通将财务管理措施落到实处。各成员企业的财务负责人隶属于集团财务部。这种组织架构改变了以前子公司总经理全权领导财务的模式，从根本上决定了子公司财务团队负责的对象是集团财务部而不是子公司总经理，从企业内部控制方面看，也让子公司总经理的经营行为处于集团财务监督之下。 当然采用这种模式的集团公司在子公司财务负责人的职责方面也特强调与子公司总经理“业务伙伴” （Business Partner）的职能。瑞乐医疗设备（厦门）有限公司财务负责人领导的财务机构除了完成集团母公司规定的核算、监督的职责同时，还必须协助子公司总经理达成当期甚至中长期的利润目标、资产保值增值目标以及企业的其他发展目标。财务负责人就子公司的发展规划、财务战略、财务部门的架构等根据集团财务部的要求与总经理协商，在日常工作中与子公司总经理互相支持、互相监督，确保子公司健康良好地发展。 从行政级别设置上，子公司财务负责人应该比总经理低半个级别但高于其他副总经理。集团委派的财务负责人既直接向集团财务部负责，也接受子公司总经理的行政考核。委派的财务负责人的主要职责是执行集团的财务战略并达到预期目标，所以集团财务部的考评所占权重应该不低于 80%，而子公司总经理的考评权重则不超过 20%为宜，当然，也可以根据所在子公司在整个集团当期或中长期战略的位置适当调整这种比例，为了确保总公司对子公司的控制，集团财务部对子公司财务负责人的考评不能低于60%。 2、统一会计制度 按照会计工作内容，会计制度包含会计核算制度、会计分析制度和会计监督制度，会计核算制度是整个会计制度的基础。我国会计准则对所有的行业的不同类型的经济业务的会计处理作了原则性的规定，对部分业务的会计处理方法准则给企业提供了两个甚至两个以上的选择。同时我国新的会计准则在发展与制定过程中参考了国际会计准则(IAS)和国际财务报告准则（IFRS） ，而且采用趋同的原则建立的，甚至包括美国会计准则委员会（FASB）也正在致力于美国通用会计准则（USGAAP）与国际会计准则趋同，所以基于我国会计准则的会计制度与其他国家和地区的政府要求不会有根本性的冲突，给集团公司建立统一的会计制度奠定了基础。 集团公司对所有相类似的经济业务统一规定反映在指定的会计科目，而不管该业务发生的地区、所属企业。这样不仅有利于财务分析人员轻松发现数据背后的经济业务内容，更有助于集团决策团队透过财务数据发现真是管理业绩、隐藏的管理问题以及与集团战略目标的差异，以便及时调整方案。 在会计制度中除了诸如销售收入的确认、资产的构成要素等一般性规则的确定，更重要的是对哪些在准则中没有具体确定操作步骤需要各企业相关财务人员根据自身的专业经验和实际情况作出判断，如非市场普遍的设备、建筑物的减值与否的判断、减值多少的计算，衍生金融工具的计量与估值等，集团公司应当根据实际情况在准则的基础上规定具体详细的操作步骤，建立统一的估值模型，确保集团内任何财务人员对同一项业务交易作出的财务判断是一样的。另外，对一些模棱两可的费用的归属，也要明确具体的科目，以便信息的可比性，才有利于财务分析的顺利进行。对于那些非常庞大而且拥有多个业务不相关的事业部（Business Division）的集团公司，可以按事业部统一会计制度，避免整个集团统一会计制度可能造成的成本浪费。3、信息系统平台的应用 集团公司的特点是成员企业众多、地理分布广阔、业务涉及行业多样，而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告。互联网络的飞速发展给企业信息及时传递提供了技术支持，各种信息管理系统的出现尤其是企业资源计划系统（ERP）的实施不仅可以及时获取信息，而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程，提升管理效率。集团公司可以根据实际情况采用整个集团使用同一 ERP 系统的方式也可以采用各个事业部成员企业采用相同的 ERP 系统的方式，其选择应当遵循效益成本原则。 在 ERP 的财务模块实施过程中可以根据集团的实际情况采用“一账式”或“分账式” ，但在财务报告部分必须统筹设计，使各个子公司有一定的操作空间又确保数据合并容易操作。以整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效为指导思想，实施可控制的标准化和规范化的会计流程，规范会计核算，忠实记录企业各项业务活动，真实反应企业财务状况和经营成果，保证在集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一，为集团范围内各企业的经营业绩考核提供翔实可靠的数据支持。 对于采用不同事业部不同 ERP 系统模式的集团公司，应当在原来 ERP 的基础上增加统一的报表、决策支持系统，将所有事业部及各成员企业的经营数据、财务信息进行整合。同时在数据传输上最好采用实时反映的方式，为了节约网络资源，对于报表、图表、报告的生成应当在各个终端实现。这样一方面实现了集团决策层、事业部及成员企业管理层对数据分析结果的不同需求定制不同的报表、图表等，同时避免网络资源的浪费，对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。 4、建立内部银行，实行收支两条线 现金流量是企业的血液， “现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展看，集团公司的资金管理趋向高度集中是历史的必然。而且，大多数商业经济学家认为，公司的现金持有量不应高于其安全运营所需的要求。集团公司管理的整合效益在于资源的集中和优化，现金的管理尤其如此，建立内部银行是实现集团资金有效管理的重要途径之一。所有成员企业的银行户头分成收入和支出两大类，由集团公司与银行签订协议，凡是收入类的银行户头内金额超过一定数额的存款则自动转到集团公司指定的内部银行户头，即成员企业不直接使用自己的收入；成员企业每季度提出资金使用计划，集团公司根据审批后的计划从内部银行户头按月或旬将资金划入企业的支出账户。集团公司对所有收入向企业计提利息收入，对所有支持金额向企业计提利息费用，二者的差异作为考核成员企业资金管理效率的指标之一，而且是成员企业的利息收益，这样可以充分将资金盈余企业的资金调拨给资金紧张的企业，确保经营业务的正常进。 内部银行制度的运行有利于全面掌握整个集团的资金运营情况，及时调剂余缺，大大提高资金的利用率和收益率，发挥好“蓄水池”的作用；内部银行体系的建立，加大了集团对子公司的监督力度，消除各子公司费用开支的随意性，解决子公司在各银行开户带来的弊端；内部银行同时引入信贷管理机制，设定利率，盈余的资金可以取得利息收入，充分调动了成员企业合理资金管理的能动性；最后，内部银行制度 下如果整个集团有了超额资金盈余，总部可以将计划中的并购等投资、扩张战略提前实施、或者在原有计划上新增好的投资项目，而不必等到财政年度结束股利分配后得到现金却错过了市场机会。5、建立全面预算制度、授权审批制度 几乎所有的集团公司从地理上分布十分广阔、业务上涉及多个行业，全部集中在集团决策层管理显然是不现实的，而且也会事倍功半。相反地，将具体的管理权限按层次下放到各个层面（事业部、子公司）的 CEO 领导的管理层却可能达到较佳的效果，而集团管理决策层只需要为各个成员企业设立全面的预算，然后定期将企业实际的经营业绩与预算进行比较，发现问题并及时帮助企业管理层最终达到预算目标；或者根据实际情况适当调整相关企业目标并同时对相应资源进行调配，确保整个集团达成最终的预算目标。这一点我们可以借鉴管理经验已经高度发展的西方跨国集团的经验。 所有世界 500 强跨国集团企业，都建立了自己的预算制度，CEO 和 CFO 负责所管理事业部（Business Div