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“他山之石、可以攻玉” 摘要：文章有两个主要内容和目的，一是通过阅读专业人 士对于会议的经验总结，例举项目部、项目监理部会议相 关记录的分析学习，结合工作实践，对项目管理的专业会 议准备、组织、纪要形式寻找理论依据，以达到工作会议 效率持续改进。二是通过个人对于工作会议体会的表达， 期望能对新参加工作的同事起到建议的作用，能从参加的 专业管理和培训会议中快速有效地学习。 关键词：开会技巧；培训会议；专业管理 中图分类号：F120.3 文献标识码：A 文章编号：1674-1145-02- 在发表于质量论坛的一篇文章开会，加班与流程优 化中提到“开会是必须的，是沟通思想和交流信息的必 要手段，但盲目地开会，没有章法的开会，则是要不得的” 。在美国土木工程师协会建筑部门的前任主席爱德华 R.菲 斯克的书建设项目管理事务中第 10 章“会议与谈判” 的开篇就说明：“会议是组织成员相互交流的中心环节”。 我想按照爱德华老师“第 10 章：会议与谈判”的叙述 顺序分为 7 个主题段落，在主题段落中例举一些会议资料、 表达一些个人的体会。这 7 个主题段落如下： 1.会议类型；2.会议资源；3.在会议上应付自如；4. 施工前会议；5.内部决策会议；6.谈判的原则；7.谈判的 技巧。 一、会议类型 在 L 中提到，“先说盲目的开会。不是什么事情都需 要开会解决，很多事情可以在与会的 N 个部门中的某两个 或某几个部门之间解决的，则没有必要在会上说，以免占 用其他人的时间造成“陪会”现象。其实，在各部门 分工明确的情况下，每个与会者都只会对自己感兴趣的问 题去仔细聆听、记忆和发表意见，而对与自己的分工不直 接相关的信息，则很可能会忽略。为了让与会者能够在注 意力不转移的情况下尽量长时间地把心思放在会议上，最 好的办法就是尽量在与会部门关注点之中取交集，只有落 在交集里面的部分才开会，否则通过电话、内网邮件或小 范围碰头会等方式解决，而不是开大会。” 这段文字里实际包含了会议的必要性、会议的规模和 参加人员，而上述问题的深层次原因在于“会议的目的”。 在 E 中是这样说的：“一般来说，内部会议往往是组 织、协调或者是决策会，而由各方代表参加的会议则可能 是谈判会。内部会议通常仅由同一公司的员工参加， 它的主要目的在于找出事实、制定决策、协调利益。 进入施工阶段时，业主、监理和承包商一起参加一系列会 议。这种会议的目的可能是交流、协调、解决问题、谈判 价格或其它事务。从根本上来说，会议的类型取决于 会议的目的和参加会议的人员，一些会议的风格可能和另 一些会议大相径庭。大部分内部会议不是谈判会；它实际 上是要求每个成员都来献计献策。在这种情况下，个人应 该畅所欲言而无须考虑能否得到大家的一致同意。但是， 和潜在的客户开会、承包商和业主或者设计师/工程师之间 的会议、项目的介绍会等都有谈判的目的，重要的是每一 方都要以团结统一的团队形式来参加这个会议。这只有在 各方都做出精心的准备、演练并事先确定好立场政策之后， 才能够实现。” 看完两篇文章，我非常赞同这样的会议分类。主要是 两大类，内部会议和谈判会议，在工作中往往谈判会议会 让我在准备时有很大的压力，内部会议相对而言比较轻松。 如果在内部会议开始的那一刻我也很紧张，一般是因为我 没有对会议进行认真准备。 L 中提到的“陪会”、“小会代替大会”等问题，可能 主要的所指是“谁应该来参加会议？”这往往决定会议目 的能否达到以及会议的效率。在 E 中有这样精彩的论述 “一般来说，在会议各方还没有发言之前，介绍会或者谈 判会的成败就已经注定了。因此，精心挑选参加会议的人 员对于会议的成败至关重要。最重要的是关键人物必 须要出席会议，而且为了使会议达到最佳效果，会议的参 与人员可以仅局限于这些关键人物。” 所以，建议在工作中组织或参与会议，一定要对会议 的目的明确，组织者应当精心于参加会议人员的确认以及 要求参会人员进行认真的准备。我自己刚参加工作时，对 于各种管理和技术会议还总是有点心虚虚的感觉，不知道 说什么、什么时候该说、说的对不对？而且这几个问题从 会议开始就困扰我，直到会议结束。出了会议室的门，深 吸一口气后有时还要写会议纪要，我还得回头去找老师傅 们搜集资料，在从前的会议纪要草稿上修修改改。 现在我体会到，多花时间进行会议准备，在会议中去 模仿、学习语言的组织和发言时机的把握非常重要，这才 能很快地融入工作，在会议中才有精力聚焦于自己关注的 技术或管理要点，并且做到倾听。这就需要我们每个人事 先对会议要做认真的准备工作。 二、会议资源 L 中提到“没有章法的开会”，包括会议一些流程动作 的标准化和要求，这都涉及到会议资源的运用。会议资源 包括参加会议的人员、我们使用的会议语言、会议资料准 备和工具、会议的主持和记录，这些都会影响到会议的成 功与否以及会议的效率。 E 中提到了美国 21 世纪初工程计算机交易展览会上的 一些程序供应商如 ProjectEDGE 和 FieldManager，以及一 些工程应用程序如 Project King/Microsoft Project/Primavera Expedition/Eclectus Simply Construction/Meridian Project Systems 等。将这些软件 应用于施工活动细目、合同、通信、讨论、图纸、会议、 通信录、照片及网络存储视频影像、竣工核查清单、信息 请求、安全、施工图和提交材料、管理报告等方面。 其中网络存储视频影像部分提到“摄像机所摄录的有 关工作进度和工作问题的视频可被远距离观看，这显然节 约了人们的时间。这也使得定期的安全检查及工艺检查成 为可能。在一个运行良好的项目中，网络存储视频影像也 可以是一个有效的市场营销工具。”这些美国项目管理中 正在运用的理念和方法，在我们的橡树湾项目“彼岸行动” 市场营销活动中也都成功运用了。 很多技术发展真是非常的快。在最近一期的南方周 末中看到计算机与互联网届的一个新概念，就是“云计 算”，在报道中说被微软、亚马迅公司的众多专业从业人 员认为是发展趋势和 15 年后的现实。 还非常想提到的就是会议纪要的工作。我在几次会议 上听到也多方验证了一个事实，那就是橡树湾项目部组织 的技术例会的会议决议执行效果，比监理例会要好一些， 请大家看看两个不同监理例会的会议纪要的严谨、可读性 的不同，再看看橡树湾项目组织的技术例会的内容。每次 会议都是在大量的会前交流、联系和准备的基础之上的， 每 1 份技术例会会议纪要都是建立在超过 3 份来自监理、 总包和分包等专业公司的“技术联系单疑问卷”工作基础 上的。从会议纪要的编号、表格、数据、分类就能反映出 我们具体管理人员的思路、逻辑、严谨等方面不同的工作 特点，管理人员的工作风格和态度往往很大程度上决定了 操作人员的执行效果，我想这也可以成为一个工作持续改 进的方面。 三、在会议上应付自如 在 L 中提到“此时，招采中心的同事则扮演了一个 “会议主持人”的角色，主持人对会议的标准流程了然于 胸，所以能够把会议开得比较有效率。”这是从会议主持 人的角度说明了从会议中达到目的，自如地完成工作。那 么我们每个参与者从哪些方面能够改进我们的工作呢？ 在 E 中是这样叙述的：“对与会者来说，在开会时要 做的第一件事也是最基本的事就是要熟悉会议的日程安排。 如果你希望会议的结果对你有利，那么你就要提前知道尽 可能多的会议内容。以下是需要遵循的一些基本原则： 1. 知道是谁要召开这次会议。 2. 了解为什么要召开这次会议。 3. 理解会议主题的相关背景。 4. 针对会议的主题，你要确定自己的立场。 5. 在会议前，你要制定好自己的目标及目的。 以上所列要点中，最重要的是针对大会主题确定你自 己的立场。在参加会议的过程中，你所有的努力都是围绕 你的既定目标进行的，同时你也要注意观察其他与会者的 反应。”文中还讲了一些类似怎样在股东会这样的决策会 中利用休会、游说、妥协、推迟等办法达成自己提出的提 议的技巧，就不列举了。 但是关于形象的重要性和座位优势我是有同感的。 E 中关于形象说：“个人形象在参加会议或谈判时具有 重要作用。最好的建议是着装要保守一点，注意保持权威 形象。在会议中，和他人说话时要自信、客观，和你的对 手说话时要不卑不亢。”在这里推荐英格丽.张的一本书 你的形象价值百万，电子版作为附件。不确定这个英 格丽.张和旅居英国著名的华人星象学老师是不是一个人还 是同名。 E 中关于座位优势说：“一般认为开会时所坐的位置不 会对会议结果产生影响。但实际上，即使与会者没有进行 仔细观察，每个人所坐的位置事实上仍然会对他们产生微 妙的心理影响。除非大会组织者事先已经排好位置，否则 你就要仔细地在会议桌上寻找一个对你有利的地方坐下来。 位置的好坏” 四、施工前会议 在 E 中是这样描述的：“施工前会议也叫施工协调会 议，其召开的最佳时间是在所有的分包合同已经授予，而 施工尚未开始之前。这使得在会上可以讨论一些主题，以 便施工团队中的每一个成员形成一个理解拟议中的运营计 划的基础。 重要的是参与施工的所有关键人员都有出席这次会议。 业主的出席可以使他更好地了解项目组可能会碰到的实际 操作问题，使整个施工团队更好地理解业主的特殊需求， 同时，也能帮助建筑师/工程师保证将团队的共同努力转化 为符合时间进度和成本要求的高质量工作。 施工前会议应该按照一定的逻辑顺序来组织。在会上， 应该讨论经济浪费和施工中的分裂性问题等，从而尽可能 地避免在施工中碰到上述问题。它的目的是在项目开工之 前，通过识别施工中各方的责任，从而使所有的相关各方 获益。这些利益如下： 1. 识别并消除拖延和不一致。 2. 各方达成协议以控制施工中的成本增加。 3. 预先分配好灰色地带的职责，如果不分配这些职责， 可能会在施工过程中引起争端。 4. 统一管理上的要求而且大家要清楚地理解这些要求。 ” 施工前会议其实不仅仅是指建筑施工分项工程之前的 准备会议或协调会议。我们需要学习和应用的是各种工作 前会议，把各种管理活动和业务活动的执行都看作一个项 目过程，那么沟通这些工作并进行准备会议都是和特指的 “施工前会议”的管理规律一样。 在上述利益要点中提到的“灰色地带”，其实就是我 们在项目管理中一直很头疼的“扯皮现象”。一旦项目管 理过程中出现了扯皮现象并难以迅速解决，利益受损的往 往是相关各方，很难有一方独善其身。这也是我们的项目 管理同事们经常强调的各参建方工作范围和工作界面、过 程工作移交的管理问题。 从管理的通用 4 大职能来看，计划、组织、领导、控 制。恰恰施工前会议给了我们非常好的明确计划的机会， 在这个会议准备和进程、决议体现出来的会议效果，恰恰 能说明我们目前的领导力水平和控制的能力。做好计划和 组织，就是做好会议准备；能把会议开的顺利和有效率， 就是我们的领导工作；会议决议能及时得到执行，体现了 我们的控制力。而控制力是建立在我们做好计划、组织、 领导的工作基础之上的。所以 IBM 企业咨询部运营战略首 席顾问白立新博士就从 IBM 的管理经验出发指出，“很多 管理者一直认为影响战略实施的是执行力缺乏，实际上可 能真正缺乏的是领导力，没有领导力就没有执行力。” 在施工前会议的准备和会议决议两个方面，我们建议 时刻都要提醒自己我们设定计划的要点工作确定目标要按 照 SMART 原则，即 Specific 具体、Measurable 可衡量、 Actionable 可行动、Realistic 现实、Time-limited 有时 间限制。我们也可以对照这些原则去看看我们前面举到的 会议纪要的例子和检视我们自己的具体工作。这些原则也 正是“L”文中所举的关于会议流程中招标采购中心已经应 用并行之有效的一些规定动作所遵循的原则。 而我们再次强调，任何一项工作、一项管理活动都可 以应用这些原则和规律，也都可以看作一次会议的全周期 运行。抛开一些策略或风险影响我们必须拖延的工作不谈， 常规工作我们都可以应用这些原则也是工具去优化我们自 己的管理工作、调整我们自己的观念和思维。那样才能做 到触类旁通、举一反三、快速成长。 五、内部决策会议 这部分内容主要引用“E”中的一些叙述，将“群体决 策”、“集体思考”、“如何避免集体思考”等要点列出。 我读了这部分内容深有同感，但是我的工作时间才是短短 的 8 年，经历过的会议类型和内容也很有限，相信“E”的 作者爱德华老师是在大量工作实践以及与其它项目管理人 员的交流中总结出的这些要点，所以参加工作时间很短的 同事可能不一定对所有要点都有很深刻的体会。在未来的 工作中，我们结合自己碰到的具体情况注意观察学习和分 析，并坚持运用，一定会有比仅仅阅读和知道更加深刻的 体会。 在“E”中是这样叙述的：“会议是群体决策的一种方 式。在组织需要就某个问题进行决策时，会议是一种非常 流行的方式，但它往往不是很有效。群体决策提出的建议 可能不是很理想，因为参与群体决策的人会屈服于群体心 理压力，所以会忽略一些基本问题。要改善群体决策的结 果，就必须理解群体是如何思考的以及他们为什么要这样 思考。尽管我们每个人都会对有自己参与的或和自己相关 的群体、委员会、任务小组的决策感到不满意，但仍然会 在群体决策上消耗大量的时间，实际上，群体决策的结果 可能还不如我们根据自己掌握的信息做出的决定来得有效。 群体决策继续流行的一个原因可能是群体决策结果往 往不会非常糟糕，而个人决策有时会很糟糕。特别是当错 误的决策带来的成本很高的时候，群体决策就显得非常重 要。 决策只有在决策的执行人接受的情况下才能获得成功。 除了上述 2 点重要的原因，群体决策还有以下 4 方面 的优势。 因为在群体讨论中，讨论者可以用一种大家都能 接受的可信而坦率的方式来解决问题，这比个人制定决策 更能令人满意。如果组织试图改善成员之间的交流及解决 某些冲突，群体讨论的优势就显而易见了。 如果要某人独自承担一项可能会产生不好结果的 任务，那么这个人就很可能不愿意这么做。而如果责任由 群体一起承担，那么这个群体就会承担起这个令人不愉快 的、有风险的任务。群体共同承担任务，那么群体就像是 第三方在承担任务。这样，群体成员就有一种匿名做事的 感觉。 群体会议也给那些喜欢倾听自己发言的人、那些 喜欢结交社会朋友的人、那些喜欢减少敌对者的人、那些 喜欢权力和地位的人提供了一个基础。对于很多人来说， 满足群体中每个人的需要比完成群体的实际工作目标更为 重要。 人们喜欢群体决策的最后一个原因是大家相信这个古 老的谚语：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”尽管这个观念 未必完全正确，但这个谚语的主要意思是把群体中的各种 观点、个人才能、专业知识等汇集在一起，以便解决问题、 设立目标、制定政策、执行项目或行动，最后得到一个更 好的结果。” 从对群体决策的论述可以引申出一个有意思的管理命 题，就是“民主和集中”，也可以说是“民主决策制度和 领导决策制度”。个人体会就像不能迷信“无所不能、永 远正确的领导”一样，也不能迷信“民主”的好处，因为 “民主”需要很大的成本，一部分历史事例证明其并不保 证好的结果，甚至会带来混乱、分裂。 群体决策中一个负面的现象被总结为“集体思考”， 在“E”中是这样叙述的： “遗憾的是，很多群体并没有完全发挥作用，有时他 们一起得到的结论还没有个体得到的结论好。有效解决这 个问题的主要障碍是群体决策的环境限制了大家自由表达 自己的思想。集体思考的种种约束降低了得到正确方法的 可能性。很多明显的或者是不明显的因素都会限制群体使 用自己的资源。 他们往往按照别人的期望来表达自己的观点，而 他们不愿意说出自己的负面意见。 真正的危险并不在于人们无法显示出他们对某个建议 的强烈反对意见，而在于每个人都没有经过认真思考，就 认为这是个好建议，因为这些思考可能会引起大家的强烈 反对。这种害怕遭到他人拒绝的不安全感使得大家都有动 力赞同别人的观点。群体中政策制定者的团队精神越强， 越有可能出现集体思考代替独立思考的情况。 一个群体的关系越是密切，集体思考就越容易发展。 这个过程的发展特征是大家明显减少了交换那些具有潜在 冲突可能性的数据的行为，每个人都不愿意仔细地检查数 据。 这种群体类型强调的是不惜任何代价保持团队共同行 动，这增强了群体成员寻求统一意见的决心，他们过于乐 观，缺乏警惕性。这往往会导致形成低效率的、与现实情 况不一致的战略。” “E”文中还列举了集体思考的常见 8 个特征，在这里 不做具体复述。在克里斯.阿吉里斯的克服组织防卫非 常具体全面地叙述了集体思考这种现象的实例、分析和解 决策略建议，并用事实和数据表明“挑战者号航天飞机失 事事件”就是组织性防卫和集体思考的一个典型案例。 对于如何避免具体思考，“E”文给出了 6 个具体建议， 分别是： 1. 领导的鼓励。 2. 观点的多样性。 3. 争论和怀疑应该被认为是正当的。 4. 改善建议的产生与建议的评价。 5. 努力探究每个解决方案的利于弊。 6. 引入新方法和新人。 通过对这些分析的学习，目的是保证高效率、准确效 果的内部决策会议实施。 六、谈判的原则 在最后这两部分，我将先引述原文的精彩段落，在最 后举一个个人经历的小例子，说明个人工作中对谈判工作、 技巧和价值的体会。 在“E”文中如此叙述： “一般来说，谈判可以被看成是各方通过对合同的一 些具体要点进行讨价还价，最终达成统一意见的一种艺术。 合同的要件包括：规范、价格、执行的时间以及条款等。 谈判代表应清楚地了解己方在谈判中的优势所在，知道在 哪些要点上一定不能退让、在哪些要点诸如价格、条款之 类上可以做出适当的让步。 谈判的指导方针： 1. 牢记己方的目标。 2. 调整目标以适应自己的谈判方法。 3. 找到阻力最小的途径。 4. 采用那种可以产生多个可选择目标的方法。 5. 使你的计划能够适应变化的环境。 6. 不要把谈判重点放在你的对手非常警惕的地方。 7. 在你的进攻失败后，不要试图用同一种方式或者同 样的立场再次发起进攻。 ” 上述文中“团队行动的基本原理”和“谈判的基本策 略”两个小节也很精彩。 七、谈判的技巧 在“E”文中如此叙述，“谈判是一门艺术。除了 艺术外，其他对谈判的称谓都不合适。但是，谈判也有一 些基本的原则和指导方针，这需要观察专家的举动，向专 家学习。 谈判的小技巧： 1. 努力找到对方的真实目标。 2. 不要让双方性格上的差异阻碍谈判的进展。 3. 尽量避免教条主义或者过于灵活。 4. 列出你方的目标并和团队成员讨论这些目标。 5. 谈判时做好充分准备。 6. 认识到一旦谈判失败，将给己方带来什么结果。 7. 在一个良好的环境下，谈判更容易获得成功。 8. 每天都要记录谈判的内容。 9. 在谈判期间，不断地辨别收到的和出现的信息的真 伪。 10. 不要在谈判中途离席，除非你打算终止这次谈判。 11. 耐心是一种美德，但进展才是目的。 12. 准备好做出一些合理的让步。 13. 准备好把劣势转化为优势。 14. 当你领先时就可以收兵了，你不一定非要对某个 提议表示异议。如果该提议不错，那么就接受它。 聪明的谈判者从来不在所有的利益分配上都讨价还价， 在双方的谈判中，很难判断是哪一方获得了胜利。如 果事实是承包商降低了自己的报价或者是业主提高了报价， 那么这在不知道双方以前期望值的情况下根本就不能说明 什么。通常来说，就获胜这点来看，一个优秀的谈判 者会在“桌面上”为对方留下一些东西。这是一种为对方 留颜面的姿态，是一种良好的姿态，为与对方在将来的合 作中保持友好关系打下了良好的基础。这样，每一方在离 开谈判桌时总能带走一些东西，这可以使他们在谈判结束 后对对方说：我喜欢和你做生意。” 这第 7 部分里的“讨价还价策略”和“谈判心理学”、 “战略手段”、“起带头作用”几个小节也非常精彩。 我还想举个我自己参加谈判会议的例子。在 XX 年 11 月我所在的项目部中标的一个总承包工程中，在收到中标 通知书后，我们和建设单位谈判代表进行了 3 天的商务谈 判，确定总承包合同的全部条款。因为从标前工作、投标 工作我都是决策团队成员，还将担任项目的执行经理，所 以全程参与了商务谈判工作。 本工程标的是 1700 万元，其中暂估价项目 510 万元， 工程量清单已明确部分签订合同时确认价为 1 亿 200 万元 。招标文件中有明确的要求，工程完成结算保修款为 500 万元，甲方分 3 年等额付清。这个 500 万有点垫资的意味 在其中，远远超过一般保修款 5的比例。所以在工程款支 付中就有个问题，甲方第一笔工程款是否在完成相当于 500 万总价工程量之后才开始支付。而且在谈判的第一天，我 们就知道谈判代表的幕后指挥者，甲方决策人通过其它渠 道透露的这个意思被我们了解了。 在谈判过程中，我们始终没有将这个本次谈判最重要 的问题作为我们的谈判重点，而是强调工期的紧张、我们 严密的工期保证计划，以及与之对应的措施费用和甲方的 工作进度、力度支持；还有不断强调工程的政治、社会意 义以及我们的领会程度，并体现在一些具体工程管理措施 里。 因为是初次合作，我们 3 天谈判，除了在细节上的双 方妥协不断达成一致，就是通过所有的细节明确告诉甲方 决策者，我们是站在甲方的角度全面地看待工程管理问题， 非常真诚地做出部分利益让步和充分的工程准备。最后一 天，我们最关注的付款问题比较短时间地达成了一致，当 然，也通过其它渠道施