对标理论与方法.pdf

对标理论与方法对标管理发展历程在咨询生涯中经常会遇到这样的一些管理者，他们在自己岗位不会犯什么大的过错，但也不会有什么建树。管理界流行一句话“无功即是过”，这是因为虽然这样不会给管理人员带来损失，但会影响组织未来的发展和竞争优势。大多数企业在前进中很容易迷失目标，满足于已经取得的成绩，因为没有参照的标准。20世纪70年代日本经济的崛起打破了这个局面，日本经济崛起后，美国企业界感到了前所未有的威胁，美国学术界和企业界掀起了一股学习和研究日本企业的热潮，他们利用对标管理寻找与其他公司的差距，把它作为一种调查比较基准的方法，这就是对标管理。一、对标管理的定义与类型1.对标管理定义对标管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中。与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。从对标管理的实践来看，对标管理不仅仅是个信息过程和评估过程，还包括学习和赶超标杆企业的具体措施。笔者认为对标管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过与世界上居领先地位的企业相比较，以获得企业改善的方向和目标，并在此基础上，企业进行重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践程序和方法。对标管理是指寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。罗伯特C坎普（RobertC.Camp）在他的专著对标瞄准寻找产生卓越业绩的行业最佳管理实践一书中，将对杆瞄准的流程定义为“寻找行业中能够产生卓越绩效的最佳的管理实践。”施乐公司的首席执行管（CEO）大卫T柯恩斯（DavidT.Kearns）认为，对标管理就是“持续不断地将自己的产品、服务以及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的组织的产品、服务以及管理实践活动进行对比分析的过程。”韦氏大辞典（第九版）（WebstersNinthNewCollegiateDictionary）将对标管理界定为“一个可以以此制定测量标准的参照点”以及“担当某种他人可以据此进行测量和评判的标准的东西”。美国生产力与质量中心给其定义为：“对标管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。”2.对标管理的分类对标管理是没有范畴的，所有的管理指标、所有企业都可以是对标管理的内容，但就对标管理所在层级来看，可以分战略对标管理和营运对标管理。战略对标管理主要是为了寻找最佳战略，进行战略转变；而营运对标管理，则更注重具体运作，找出达到最佳实践的方法。根据营运对标管理的内容，又可以分为流程对标管理和职能对标管理。流程对标管理是以最佳工作流程为基准进行对标管理；而职能对标管理则是以优秀的职能操作为基准进行对标管理。事实上，对标管理工作可以体现在企业管理的各个环节。图十：对标管理体现在企业管理的各个环节二、对标管理在国外发展历程1.对标管理的起源在20世纪60年代早期，IBM公司总部发现在公司不同的分子公司之间存在巨大的绩效差异。IBM公司为每一个职能部门（如研发部门、生产部门、人事部门、质保部门、财务会计部门、客户服务部门等）确定了相应的关键测量指标，每一个部门都被要求制定8至16项测量指标，然后向总部汇报。公司总部对各个区域职能部门进行分析、评价并反馈给各相应单位，那些存在绩效差距的职能部门被要求向公司总部递交有关对表现突出的单位的研究分析结论，并向公司总部做出解释，并承诺将采取何种举措来缩小这一差距。20世纪60年代后期，为改善产品质量与产品稳定性，公司总部要求所有对生产流程较为敏感的产品都应按照兼容性能良好的流程与方法进行生产，通过在内部界定最优的产品流程，并将这一流程确定为全公司范围内的统一标准，为IBM公司赢得了显著的国际竞争优势。1976年以后，施乐公司遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战。施乐公司向日本企业学习生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等运作机理，向比恩公司学习如何提高交付定货的工作水平和降低处理低值货品的损失。使仓储成本下降了10，年节省低值品费用数千万美元，同时也把失去的市场份额环节产品性能售后服务服务质量成本产品技术内部质量广告指标市场份额资产回报率客户满意度可靠性市场份额的增长产品线的广度产品周期时间重新夺了回来（市场份额恢复了近10）。施乐公司的成功引起美国企业界和学术界的关注，对标管理开始进入管理者的视野。2.对标管理的发展事实上，从20世纪初叶以来，产品、制造、流程以及机器设备的对标管理活动一直在进行，我们早已习惯于运用这些标杆瞄准工具，只是当时被称作为竞争对手分析、倒序制造、拆卸分析、竞争对手产品购买分析而已。最近对于对标管理的高度关注起因于大多数美国企业的运营流程所存在的高额成本与低绩效这些突出的矛盾。施乐公司的成功，掀起了企业界第一次对标管理学习和研究的高潮，并将对标管理运用到生产经营中。美国电话电报公司MMS事业部的运输与计划经理达里尔霍尔（DarelHall）先生说道：“AT&T开展对标管理活动是非常英明的：提高组织业绩，改善组织文化。”Alcoa公司的质量副总裁汤姆卡特（TomCarter）先生说道：“通过实施对标管理，我们确实知道组织的经营绩效应当达到而且可以达到什么水平，同时也明白了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间，为什么会存在如此之大的差距。”在此期间，最成功的对标管理实践当属韩国三星电子，1993年，通过与欧美顶级电子企业的对标，三星彻底改变以数量、规模为重心的经营战略，推行以“质”为主的“新经营”改革，成为三星焕然一新的转折点，三星把自己的名字，特别是Anycall子品牌印到了全世界。对标管理概念提出之后，企业界和学术界纷纷开始研究和学习施乐的成功经验。理论界也开始了对对标管理的研究，期间发表了大量的有关对标管理的书籍和论文。如罗伯特C坎普（RobertC.Camp）发表了对标瞄准寻找产生卓越业绩的行业最佳管理实践。对标管理从IBM和施乐公司的实践后，逐渐形成了相对完整的理论体系，而不仅仅是模仿。案例三：对标管理在国外的应用福特汽车公司对标管理施乐公司对标管理柯达公司对标管理福特汽车公司早在20世纪80年代初期，在进行一种新产品研制时便开展了对标管理。它列出了四百多条用户认为最重要的汽车性能，然后找出各项指标均属一流的车型,千方百计赶上和超过强劲的竞争对手。结果，造出了畅销的“金牛座(Taurus)”牌汽车。施乐公司把对标管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施对标管理。而施乐公司本身也因为在对标管理方面取得的引人注目的成就，于1989年获得TMalcolinBaldridgeNationalQualityAward国家质量奖章。该奖项设于1987年，近年来其评判打分越来越看重对标管理。施乐公司深信对竞争对手的对标管理是赢得质量竞争的关键之一。现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行对标管理分析。柯达公司分管质量改进的主管组建了一个对标管理办公室。除了作为接受外部公司对标管理要求的窗口之外，该办公室有一个详细的内部数据库，该数据库描述和量化了世界各地的柯达内部的最好实践。IBM公司对标管理美国电话电报公司对标管理IBM公司对标杆管理同样十分重视。它专门设立了对标管理办公室。据悉，它所获得的500多项新成果中，许多是经过对标管理获得的。美国电话电报公司的对标管理办公室有14名顾问，他们在过去两三年中进行过一百二十多项对标管理，有的已取得重要成果。另外，还有加强对标管理的项目正在进行之中。3.对标管理的徘徊期世界上许多知名的大公司在20世纪80年代和90年代，不惜巨资开展了各式各样的持续的绩效改善活动，结果差强人意。最突出的绩效改进结果年均为520，但是，有许多组织失去了既有的市场份额，边际利润呈递减之势。今天，管理层开始认真反思对标管理，换句话说，就是关于流程与产品的标准到底是什么。随着对标管理的研究和应用的深入开展，对于对标管理的局限性也有了较为深入的认识：（1）缺乏市场预测能力。对标管理是基于现在的市场形势，对目前已经存在的企业先进管理经验进行学习，以求得企业更好的发展，但是对标管理却对消费者未来需求的发展趋势缺乏预测能力。（2）通过标杆法改善运营效益会导致战略趋同，破坏企业既有定位建设。盲目采用标杆法模仿领先企业的最佳实践，就很可能破坏这些支撑战略定位的关键活动，进而破坏既有定位建设。（3）由于标杆企业的战略定位不能被复制，盲目仿效将耗散企业资源和错失既有机会。这方面典型的例子是联想集团。形形色色的例子告诉我们：战略的本质是创造差异性，而非追求共同的“理想定位”。以领先企业为标杆，追求同样的定位是行不通的，寻找与众不同，甚至相对立的定位，才是出路。20世纪90年代末开始，多数企业在引入对标管理后，并没有达到想象中的效果，开始质疑对标管理。大多数企业家和管理人员对待对标管理的热情也开始消退，公开提出对标管理的逐渐减少，但是对标管理的思想还在潜移默化地影响着决策者的思维。4.对标管理的第二次热潮理性思考后，管理界更能理性地看待对标管理，还对标管理真实面目。对标管理可以帮助企业在当前时期认清自己与成熟企业的差距，其中也不乏在对标管理中取得成功的例子，例如成功利用对标管理方法的日本丰田公司，其通过对标通用汽车公司，丰田不仅确立了自己的汽车生产方向，而且成功的将通用的生产线理论搬了过来，但同时其并没有完全照搬通用的生产方式，在排量和舒适性方面，丰田坚持了自己的理解，也正是因为这种坚持，丰田汽车开始享誉全球，汽车行业不再是通用等几家美国汽车公司几家独大的境况。最近几年，管理界也逐渐认识到对标管理的真正价值，对标管理又迎来了第二次学习热潮。到目前为止，世界500强企业中有近90的企业应用了对标管理。三、对标管理在国内的发展中国的对标管理发展和其它管理理论的发展一样，经历过理念引入、普及、试验和推广等阶段。案例四：对标管理在中国部分企业的应用中国电信中国移动中国联通战略对标管理是中国电信运营商建设世界一流通信运营企业的必要途径。中国电信集团公司于2004年下发了建设世界级现代电信企业集团参考标准。NTT、沃达丰等国际一流的电信运营企业成为其标杆比较的对象。SKT等电信运营商成为其标杆学习的对象。中石化全面对标管理，同时更注重战略上的全面比较。对标对象：包括埃克森美孚、BP、壳牌在内的国际石油巨头成为其标杆比较对象对标内容：竞争规模实力、技术创新能力、市场开拓能力、人力资源能力、持续盈利能力、偿债能力、资产运营能力、持续发展能力1.对标管理理念引入阶段对标管理引入中国是在20世纪80年代末90年代初。与欧美国家不同，理念引入并没有引起太多的共鸣，因为中国管理学科的发展也是在80年代末90年代初开始起步。对标管理并没有给中国的管理界多么先进或多么新的印象，因为那时的中国管理界对什么都感觉到新，几乎所有的管理理论都是新的，因此并没有在概念引入后的短时间内就引起学习的热潮。2.对标管理普及阶段对标管理引入后，学术界开始关注这个新生事物，逐渐对其进行研究，并全盘接纳了欧美体系的对标管理体系，并且开始向企业界传播。对标管理是20世纪90年代最热门的培训课程之一。在学术界和新生咨询界的共同努力下，对标管理走进了千家万户。3.对标管理的试验阶段中国学者对于对标管理理论方面几乎没有任何创新，对标管理理论在国外经过若干年的发展，其理论体系已较为成熟，因此在中国关于对标理论研究较多的是它的应用。20世纪90年代中后期开展了轰轰烈烈的学海尔、学武钢等一系列对标管理的活动，和国外对标管理一样，到今天为止，对标管理并没有成就更多的“海尔”和“邯钢”，更多的形似而非神似，甚至有点东施效颦的味道。但对标管理开启了向先进企业学习的运动，中国企业开始研究国际成功的做法和运作模式。4.对标管理的推广阶段中国入世后，加快了中国经济参与全球竞争的步伐；随着经济发展，中国企业越来越多的实施走出去战略，客观上需要更多地研究国内外先进经验，为实施全球化战略做好准备。经过试验阶段和借鉴国外的经验，中国企业现在能更理性和全面看待对标管理。如中国海洋石油公司2001年开始实施对标管理，对标的主要企业是名列世界第14位的挪威石油公