以企业文化为导向的平衡计分卡.docx

以企业文化为导向的平衡计分卡 摘要：企业文化是一种现代化管理手段，作为业绩管 理体系已经越来越受到企业认可。平衡计分卡是为了衡量 未来组织的绩效而提出来的，逐渐发展成为一种战略管理 方法。企业应将平衡计分卡与企业文化的建设紧密结合， 建立共同愿景，培育共同理念，实现企业行为与战略目标 的一致与协调。 关键词：企业文化；业绩管理；平衡计分卡 随着市场经济的不断发展，绩效管理正成为企业日益 重要的问题。平衡计分卡可以有效链接企业战略和绩效管 理，在企业绩效管理中，企业引入平衡计分卡就如同在企 业中创建一种经营管理语言。当人们用这种语言进行交流 时，必然包括某种共同东西企业文化。 一、企业文化与经营业绩 20 世纪 70 年代末，日本企业迅速发展引起世界关注， 一些美国学者对日本、美国的企业管理进行了对比研究， 发现日本的管理重视人本管理和员工价值观的形成。 美国哈佛大学教授泰伦斯迪尔和麦肯锡咨询公司顾 问艾伦肯尼迪在 6 个月的时间里，集中对 80 家企业进行 了详尽的调查，著成了企业文化企业生存的习俗和 礼仪一书。书中写道“每个企业都有一种文化。不管组 织的力量是强还是弱，文化在整个组织中都有着深刻的影 响，实际上影响着企业中的每一件事。”并用丰富的例证 指出：“杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为 全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的 行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的 仪式和习俗。”该书出版后就成为最畅销的管理学著作， 成为论述企业文化的经典。 西方学者西恩对企业文化的解释是：“企业文化是特 定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种 问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这 些规范运行良好，相当有效，因此被用做教导新成员观察、 思考和感受有关问题的正确方式。” 美国学者约翰科特和詹姆斯赫斯克特认为：“企 业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者 们所共同拥有的企业价值观念和经营实践。”泰伦斯迪 尔和艾伦肯尼迪在企业文化一书中认为：“企业文 化是企业员工共享的价值观念，价值观是组织的基本观念 及信念，他们构成企业文化的核心”。 国内管理教授周三多认为：“企业文化是指企业在长 期实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的 具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维 模式的总和。”海尔集团张瑞敏对海尔文化的总结是： “企业文化就是一种价值观。海尔的企业文化就是营造一 种氛围，这个氛围是把个人奋斗目标同企业发展结合起来， 你在实现个人的价值观的同时，也实现了企业的价值观。 ” 企业文化的核心是企业的精神和价值观。统一的价值 观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，从而 来选择自己的行为。这种行为体现出组织成员所共有的行 为方式，共同的信仰理念及价值追求。最终是以争取经济 利益和社会利益为目的。 文化是“道”，它贯穿企业发展，又潜行于企业各个 细节和制度中。如今企业文化作为一种现代化的管理手段 已经越来越受到重视。美国管理学家洛尔施发现，“成功 的公司管理者均热衷于企业的文化”。企业做好文化的建 设，对实现管理的有效性，发挥企业的整体效能，增强核 心竞争力，都起到非常重要的作用。因而把企业文化建设 作为对企业业绩的一种管理已经越来越受到企业认可。 美国奥美广告公司董事长奥格威曾有一句话：没有文 化的人是一个愚蠢的人，而没有文化的企业，则是一台失 控的狂乱飞转的机器。对于一个企业来说，由于每个企业 都有自己特殊的生存环境和历史传统，从而形成了自己独 特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式。在两个 其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的差异和强弱， 对企业发展所产生的后果就完全不同。企业文化致力于企 业运行中深层次的基础因素的建设，直接影响和制约着企 业的经营状态和效益，进而影响和制约着企业的生存和发 展。 理论与实践都证明，企业文化对企业长期经营业绩、 稳定的发展、良好的凝聚力有着重大的作用。如果把企业 文化与企业经营业绩联系起来考察时，基本找不到两者之 间的函数关系。企业文化的投入与业绩的增长在短时间内 可能不存在正相关。 美国哈佛商学院教授约翰科特和詹姆斯斯克特对 企业文化与经营业绩之间的相互关系进行过深入的研究， 研究发现企业文化与企业绩效存在相关关系。科特对 115 个企业的跟踪调查后发现：越来越多的人在管理和领导小 企业的过程中获得了成功，其背后是企业文化和价值观成 功，企业文化和企业经营业绩是同一因果链的两个侧面。 这些企业的发展都实实在在地证明了文化与企业经营业绩 的关系。其研究也表明重视所有关键管理要素，重视各级 管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有 这些企业文化的公司。当企业文化的力量十分雄厚的时候， 能够产生强有力的经营结果。 企业文化正成为当代社会影响企业本身业绩的深层重 要原因。甚至有学者提出：企业文化就是企业的核心竞争 力。企业文化一旦形成，一般不宜改变，但完全可以转化 为有利于企业经营业绩增长的企业文化。所有成功的企业 都有非常浓厚的企业文化，企业文化把所有的人凝聚在一 起，一个强大的企业文化如果与企业的战略相符时，共同 的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效， 共享的价值观有利于协作，这些都会直接提升企业的实际 效率，从而提高企业的业绩。 二、平衡计分卡与业绩评价 平衡计分卡是由美国著名的管理大师罗伯特卡普兰 和复兴方案国际咨询企业总裁大卫诺顿在 20 世纪 80 年 代总结了数十家世界著名企业的业绩评价体系的成功经验 的基础上，提出的一种新的、有效的绩效管理方法，后来 在实践中扩展为一种战略管理工具。有效地解决了“如何 将战略做实”这个世界性的难题。平衡计分卡的提出得到 了当时广大理论界和实务界的关注，是具有划时代意义的 战略管理业绩评价工具，被哈佛商业评论评为“过去 75 年来最为强大的管理工具”。世界上许多公司都把平衡 计分卡用作核心的组织框架，完成重要的管理过程。根据 美国 GartnerGroup 的调查，在财富杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 55用了平衡计分卡系统。 平衡计分卡首先是为了衡量未来组织的绩效而提出来 的，后来逐渐发展成为一种战略管理方法。平衡计分卡之 所以“平衡”，是把企业的使命和战略转变为可衡量的目 标和方法，这些目标和方法分为四个维度：财务层面、客 户层面、内部经营过程层面、学习与成长层面，并分别用 不同的指标进行衡量。 平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期、内 部和外部、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。平 衡计分卡在指标设计时保留了传统的财务指标，增加了非 财务指标，并将创新能力纳入业绩评价体系，以便系统、 全面地反映企业的整体运营情况。鼓励经营者在追求短期 利益的同时，充分考虑企业的长远发展。这有利于增强企 业的整体竞争能力和发展能力。 平衡计分卡通过全面的衡量框架，明确企业的使命、 愿景和战略，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素， 哪些是评价这些关键成功因素的指标，帮助管理层对所有 具有战略重要性的领域做全方位的思考，确保日常业务运 作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。利用平衡 计分卡，企业管理者可以计量他们的经营单位如何为现在 和未来的客户创造价值、如何建立和提高内部生产能力、 如何为提高未来经营而对人员、系统和程序进行投资。 在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。 平衡计分卡建立在一个较为完整而明确的价值链基础上， 并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效。并努力 使企业的战略目标渗透到整个企业，成为人们关注的焦点 与核心，实现企业行为与战略目标的一致与协调。 三、 按照卡普兰和诺顿的建议，企业文化必须与战略保持 协调一致，平衡计分卡倡导“无法量化，就无法管理”的 企业文化，最终会使企业以客户为导向，按业绩付酬。平 衡计分卡管理系统的优点是在传达战略时，可以上下协调， 促成企业行动的一致性，并将企业战略愿景与关键衡量指 标相连结。而传达战略需要一种共同的交流语言，这种交 流语言可以理解为企业文化。 第一，企业文化与平衡计分卡的战略管理是一致的， 都是为了提升企业的经营业绩，增强价值观，为企业创造 更大的价值。研究表明世界 500 强胜出其他公司的根本原 因是：这些公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显 著的不同，他们最注重的四点是：团队协作精神；以客户 为中心；平等对待员工；激励与创新。这四点也正是平衡 计分卡的关键所在。 第二，企业文化与平衡计分卡都是以客户为导向。平 衡计分卡倡导的企业文化最终会使企业以客户为导向。有 专家明确提出：“企业文化也是一种生产力。”依靠精神 文化力量来吸引客户和焕发员工自身的创新能力是创造市 场的关键。如招商银行的“以客户为中心的流程银行”， 核心是基于客户需求，在市场末端和决策高端之间建立起 “精益化服务”流水线，在每一个关键业务环节以及与客 户的接触点都密切关注，通过近百项量化指标的持续追踪 改善、多样化的双向沟通机制等来保障整个体系的服务品 质。再如海尔的 OEC 管理模式，其目标的设定都要围绕着 一个中心，即使企业取得最佳经济效益为总目标。为了实 现这一目标，在 OEC 管理模式中“用户满意”理念得到淋 漓尽致的发挥。 第三，创新内部流程、开发高质量的产品。创新的过 程是创造企业未来价值，提高未来财务绩效的过程。企业 流程管理是渗透在企业价值链的基本活动。为了促使企业 获得长期成功，经营者必须不断提高企业的产品创新、服 务创新、市场创新及管理创新能力，以更好地满足现实的 与潜在的消费需求。海尔 OEC 管理方法的核心就是将过去 对结果的管理转为对瞬间状态的控制，达到精细化、零缺 陷。这样有助于增强企业的核心竞争力，提高企业的价值。 第四，创新人才，企业需要高质量的团队及创新精神。 如果没有平衡计分卡组织学习和人才培养功能，充其量就 是一个自上而下的指挥和控制模式。建设企业文化的最终 目的是为了获得持续的企业绩效，员工素质的高低是制约 企业绩效的一个非常重要因素。就像沃尔玛说得那样： “如果你想要员工照顾好你的顾客，那么请首先照顾好你 的员工！”一旦企业把投资重点从设备转移到员工身上， 整个生产程序将会产生难以想象的效益。换句话说，真正 使企业强大的是它的员工，而不是它的机器。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。 21 世纪是文化管理的时代，也是文化制胜的时代。曾有人 问起张瑞敏为何如此重视企业文化，他回答：“很简单， 企业文化可以促进经营业