2.战略规划

第二章 汽车企业的战略 规划和营销管理 第一节 汽车企业的战略分析及战略选 择 第二节 汽车企业市场营销管理过程 第三节 汽车企业市场营销的组织、计 划与控制 第一节 汽车企业的战略分 析与 战略选择 一、企业战略的基本概念和层次 二、汽车企业总体战略规划 三、 汽车企业的经营战略规划 四、战略规划制定的原则与方法 五、战略规划的制定程序 六、战略规划的实施 一、企业战略的基本概念和 层次 1、企业战略的特征 u 战略 用来描述一个组织打算如何实现其 目标和使命。 u企业战略的特性 u全局性 u长远性 u抗争性 u纲领性 2、企业战略的层次 总体战略： 有关企业全局发展的、长期的、整体性的 、带有挑战性的战略，在企业中属层次最 高的战略，主要回答企业应该在哪些领域 里进行活动。 制定者与推行者主要是 企业的高层管理 人员 。 经营战略： 是诸如事业部或子公司等战略经营单位的 战略，是在企业总体战略的制约下指导和 管理具体经营单位的计划和行动，是为企 业的整体目标服务。 制定者主要是 各事业部或子公司的负责层 。 职能战略： 是在总体战略所提出的战略方向指导下， 明确各职能部门的责任和要求，为负责完 成年度目标的管理人员提供具体的指导。 制定者主要是 各职能部门的管理人员。 二、总体战略规划 （一）确定企业使命 （二）组织战略经营单位 （三）规划投资组合 （四）选择企业增长战略 （一）确定企业使命 1、企业使命反映企业的目的、特征和性 质。 界定企业使命的参考因素： 历史和文化 所有者、管理者的意图和想法 市场环境的发展变化 资源条件 核心能力和优势 2、企业使用说明书 a.活动纲领 产业范围 市场范围 地理范围 纵向范围 b.主要政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 c.远景 d.发展方向 （二）组织战略经营单位 战略经营单位： 就是企业值得为其专门制定一种经 营战略的最小经营单位 区分的主要依据是各项业务之间是 否存在共同的经营主线，注意贯彻 市场导向，保证切实可行。 （三）规划投资组合 通过对企业战略经营单位的分析评估，确 定投资方向，合理有效的分配资源。 1.波士顿咨询集团法 “市场增长率 /市场占有率 ”矩阵 2.通用电气公司法 “多因素投资组合 ”矩阵 “市场增长率 /市场占有率 ”矩 阵 市场增长率 (Market Growth Rate) 是指企业所在行业某项业务前后两个统计期 （年度）的市场销售增长的百分比。 相对市场占有率（ Raletive Market Share ） 是指企业在统计期和某市场范围内，企业实 现的销售量占整个行业总销售量的百分比。 他反映企业在行业的地位。 （ 1） 明星类 :市场增长率 ,市场占有率较高 , 此类业务一般处于迅速成长起 ,在增长上有 着极好的长期机会 ,但需要大量的投资。要 求企业应在短期内优先供给他们所需的资 源，支持其快速发展。 （ 2） 金牛类： 市场增长率低，但竞争能力 高，此类业务一般处于成熟的低速增长的 市场中，市场地位有利，盈利率高，本身 不需要大量投资，是企业利润的主要来源 ，宜采用保持的政策。 （ 3） 问题类： 市场增长率高，但竞争能力不 强，此类业务一般是处于市场导入期，通常 处于最差的现金流量状态，一方面，市场增 长率高，需要大量的资金支持，另一方面， 其相对市场份额较低，能够生成的资金很少 ，市场风险较大。企业要力求将此业务转化 为明星类业务，如果这种可能性不大，应考 虑淘汰。 （ 4 ） 瘦狗类： 市场增长率、市场占有率都不 高，此类业务一般是处于衰退期或开发失败 阶段，不宜追加过多地投入，如这类业务还 能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部 管理，如已彻低失败，应及早清理业务或退 出经营。 “多因素投资组合 ”矩阵 行业吸引力（ Market attractive) 竞争能力（ Business strength） 市场吸引力取决于市场容量，销售增长率，利 润率，竞争者强弱，商业周期性，季节性，规 模经济等因素。 竞争能力由市场占有率，价格竞争力，产品质 量，用户熟悉程度，推销效率，市场位置等因 素决定。 根据企业吸引力和经营业务竞争能力，可将 企业分为三类： 绿区类： 具有很强的行业吸引力和竞争能力，是最强 的战略业务单位。企业应采取：拓展战略， 追加投资，促其发展。 黄区类： 不能同时具备强势，总吸引力处于中等状态 。企业应采取选择 /盈利战略。 红区类： 两项都很弱，是没有前途的产品。企业不应 再投资，应采取收割 /放弃战略。 （四）选择企业增长战略 设计增长战略的思路 1、产品市场增长战略 2、一体化增长战略 3、多样化增长战略 设计增长战略的思路 首先，在现有范围内寻找进一步发展的机 会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有 关的新业务的可能性； 最后，考虑与目前业务无关的、但是有较 强吸引力的业务。 产品市场增长战略 又被称为 密集式增长战略 ，具体包括： 市场渗透战略 ， 指企业设法在现有市场上 增加现有产品的市场份额。 市场开发战略 ， 指企业以现有产品为基础 ，努力开发新市场，但这种努力的风险一 般不应太大。 产品开发战略 ， 指企业以现有市场为对象 ，开发新产品，为市场提供新的产品功能 。 产品市场增长战略 一体化增长战略 后向一体化 战略，指企业收购一个或几个 供应商以增强盈利或加强控制。 前向一体化 战略，指企业自行生产其生产 链上的下游产品或收购批发商或零售商以 控制分销渠道的战略。 水平一体化 战略，指企业收购同一经营领 域的竞争企业或经营单位。（强 强联 合，强 弱联合） 一体化增长战略 多样化增长战略 同心多样化战略： 指企业开发与本企业现 有产品线的技术或营销有协同关系的新产 品。 水平多样化战略： 指企业开发与本企业现 有产品在技术上关系不大的新产品，进入 新的市场。 跨行业多样化战略： 指企业发展与现有市 场、技术、和产品基本无关的新产品。 多样化增长战略 营销前沿： 中国企业将面临的竞争 模式 p本土化的竞争更加迅猛的迈向国际化 ； p国际化的并购与战略联盟活动使内外 资并轨的步伐加快； p各产业的集中化速度加快、集中度幅 度增大； p中国相当一部分前卫企业在走过产品运作 、资本运作两个阶段后，正在向产融结合 的第三阶段跨越； p“成分论 ”的逐步淡化和 “国民待遇 ”的渐续 推进行，以及民间资本的崛起，正在使企 业改制、制度创新以及治理机制纳入新的 轨道。 三、 汽车企业的经营战略规 划 基本竞争战略 四、战略规划制定的原则与 方法 1、原 则 坚持企业能力与战略目标，有利条件与不利 因素相统一的原则。 遵循汽车工业发展的客观规律，坚持走专业 化，社会化，高起点的道路，兼顾市场容量 与经济规模相统一，培植产品开发能力和增 强发展后劲等原则。 坚持一次规划，分步实施，突出重点的原则 。 坚持适时修订，补充和完善的原则。 坚持按科学程序办事的原则。 2、方法 自上而下的方法 是由企业总部的高层管理人员制定企业的 总体战略，然后由下属各部门在根据自身 的实际情况将方案具体化，形成总体战略 方案。 优点：企业高层管理人员能把握住整个企 业的经营方向，并能对下属各部门实施有 效的控制。 缺点：难以发挥中下层管理人员的积极性 和创造性。 - 自下而上的方法： 先民主后集中的方法 由企业各部门提交方案，由总部对所提交 方案进行修改，协调平衡后，形成企业的 总体战略规划。 优点：能发挥各级人员的积极性和创造性 ，战略实施较容易。 缺点：各部门之间较难协调。 -上下结合的方法： 共同参与，共同协商来制定的，结合了上 两种方法的优点，又克服了不足，使其战 略具有较好的协调性，创造性，可操作性 。 -战略小组的方法： 企业负责人与其他高层管理人员组成一个 战略制定小组。小组中 ,一般由总经理任组 长 ,其他的人员构成则依小组的工作内容不 同具有很大的灵活性 ,通常是吸收与所要解 决问题关系最密切的人员参加。这种方法 目的性强、效率高。 五、战略规划的制定程序 现状调查 动态预测 分析机会 选择备选战略规划 评价选择 战略规划审查批准 现状调查： 通过现状调查，应弄清以下基本情况： 企业现有战略的先行适用性。 市场环境状况。 企业内部条件。 动态预测 内容包括：营销环境变化趋势及其发展动 向，企业未来的各种能力和发展条件，企 业现有业务的市场潜力。 分析机会 认清 准备备选战略规划 根据企业的发展要求和经营目标，依据企 业所能占有的机会及企业自身条件，列出 所有可供选择的战略规划。 评价、选择被选战略 企业根据各相关利益团体（如股东、管理 人员等）的价值观和期望目标，定战略规 划的评价标准，并根据标准对各项被选方 案下一评价和比较，选出最优规划。 审查批准战略规划 战略规划代表了企业在一个时期内的发展 方针，方向，系企业的头等大事，必须经 企业的最高决策层审查并批准。 六、战略规划的实施 企业制定好战略规划后，还要做好战略 规划的实施工作，在实施过程中应做好以 下三方面的工作： 做好战略实施的组织工作 做好战略实施的控制工作 做好业务实施的监督和信息反馈工 作 战略实施的大体内容： 战 略 计划 中长期计划 年度计划 部门计划 其他专项计划 组织 组织机构 程序、分工 人员配备 培训、考核 控制 信息系统 信息沟通 规章制度 协调、修正 第二节 汽车企业市场营销管理 过程 一、市场营销管理过程 二、市场营销组合 三、市场需求管理 一、市场营销管理过程 二、市场营销组合 市场营销组合的内涵 市场营销组合 是企业为了进占目标市场、满 足顾客需求，加以整合、协调使用的可控 制因素。 4PS 10S 4cs 美国营销专家尤金 .麦卡锡归纳： 4PS 产品（ product） 价格 (price) 分销地点 (place) 促销 (promotion) 策略 (strategy) 产品组合： 质量，特色，品牌，包装，规 格，型号，服务等 价格组合： 基本价格，折扣，津贴，付款 方式，信贷条件等 地点组合： 分销渠道，实体分配，储存等 促销组合： 广告，人员推销，营业推广， 公共关系等 不仅要 4个 p进行适当的搭配，而且 4个 p 的内部搭配也要协调。 菲利普 .科特勒认为： 10S 在传统 4S外，还应补充 权力（ power） 公共关系（ public ） 分割（ partitioning）探查 (probing) 优先 (prioritizing) 定位 (positioning) 理论：企业管理者应积极影响并优化外部 营销环境，而不只是单纯的依顺和适应它 。 整合营销 等新型营销观念，在上述观念基础 上，加进了 “满意顾客需要 ”的因素，使营销 组合重新划分为 4cs 消费者（ consumer）： 指消费者的需要和 欲望，强调创造消费者比开发产品更重要 ，满足消费者的需要和欲望比产品功能更 重要。 成本（ cost）： 指消费者满意的总消费成 本和价值，不仅包括消费者购买产品的初 置成本，还包括在产品寿命内的全部使用 成本，这些总成本是否与消费者获得的价 值将适应。 便利 (convenience) :只购买的方便性 ，比传统的销售渠道更注重服务环 节，尽量让顾客非常方便得得到产 品。 沟通（ communication）： 指与顾客 沟通，强调注重与顾客的双向沟通 ，努力增进相互理解，培养忠诚的 顾客。 市场营销组合的构成： 市场营销组合的特点： 可控性 动态性 复合性 整体性 三、市场需求管理 结合汽车营销实践，典型的不同需求状况及 相应的营销管理任务如下： 负需求： 指大多数人不喜欢，极力抗拒。 无需求： 毫无兴趣，漠不关心。 营销管理任务： 设法把产品的好处和人们的 需求、兴趣联系起来。 潜伏需求： 有潜在的市场空间 （私家车） 任务： 致力于市场营销研究和新产品的开发 ，有效的满足这些需求。 下降需求： 指市场对于某产品的需求呈下降 趋势 ， （ 农用车、摩托车） 任务： 分析下降原因，开辟新的目标市场，改 变产品特色，或采取更有效的促销手段来重新刺 激需求。 不规则需求： 指市场需求呈现波动很大的状 况（时间、气候） 任务： 通过灵活定价，大力促销或其他手段来 刺激需求。 充分需求： 与预期相符的需求。 任务： 密切注意消费者的偏好的变化和竞争状 况，保质保量，提高顾客满意程度，设法保持现 有水平。 过量需求： 指市场需求超过预期的状况（汽车 新产品） 任务： 实施 “低营销战略 ”，即通过提高价格， 合理分销产品，减少服务和促销等手段，暂时或 永久的降低市场需求水平。 有害需求： 市场对某些有害物品或服务 的需求 （走私车，便宜报废车） 任务： “反市场营销 ”，宣传其危害性，劝 说消费者放弃这种爱好和需求。 第三节 汽车企业市场营销的 组织、 计划与控制 一、市场营销计划 二、市场营销的实施 三、市场营销的控制 四、市场营销组织 一、市场营销计划 是企业整体战略规划在营销领域的具体化 。 基本内容 ： 内容提要： 是主要营销目标和措施所作的 简要概括说明，之后是计划内容的目录表 。 当前营销状况： 一般应简要而明确地说明 目前市场情况，产品情况，竞争情况，分 销渠道情况等问题。 机会与威胁分析： 是年度计划的依据。 目标与差距： 核心内容之一，说明要达到 的目标，以及差距的解决办法。 营销策略：是 达到营销目标的途径和手段 。 营销活动方案： 是具体实施步骤，应详细 编写，以及检查。 营销预算： 计盈亏分析报告，它是对销售 收入及成本的预算。 营销控制： 它是营销计划执行的控制原则 和方法。 市场营销计划一般由企业的计划部门汇同 各营销职能部门共同制定，一旦经营销最 高主管领导审批后，就成为企业整个营销 系统的年度生产纲领。 二、市场营销的实施 实施过程包括以下五个方面： 制定详细的行动方案 建立合理有效的组织结构 确立合理的，激励性强的报酬制度 开发并合理调控人力资源 营造企业文化和管理风格 应该说明一点，当战略与企业文化相冲突 时，大多时是通过改变战略来使其相互适 应。 三、市场营销的控制 有三种主要的营销控制形式： 四、市场营销组织 1、汽车企业市场营销组织的变化 单纯的销售部门 改革开放初期，汽车企业只负责办理签约 、收账、发货等具体的销售职能 ,销售部门 基本不负责市场调研、广告、促销等活动 。 营销与销售相互独立的部门 20世纪 80年代中后期我国的一些汽车企业 开始设立独立的营销部门统管这些活动 ,形 成营销与销售相互独立的部门设置。 现代市场营销部门 90年代以来 ,为了解决营销和销售两部门 矛盾 , 将其合并 , 由一个市场营销总经理 统一管理。 现代市场营销企业 有强烈的 “ 顾客服务 意识 ,人人都在服 务顾客 ,从而形成 “ 以顾客为中心 的现 代市场营销企业。汽车企业目前正在向其 靠拢。 2、市场营销部门的组织形式： 顾客是企业赖以生存基础 ,企业的目标是 创造顾客 ,任何组织若没有营销或营销只是其 业务的一部分 ,则不能称之为企业。 “ 企业的 基本职能只有两个 ,这就是 市场营销和创新 ” 。 彼得 杜拉克 (Peter F.DrucKr) 职能专业化组织 最常见的组织形式。 我国多以这种形式为 主。 优点主要是简单、方 便； 缺点是没有人对一个 产品或一个市场负全 责 ,各部门常明争暗斗 ，争取部门利益，营 销总经理易卷入调解 纠纷漩涡中 地区专业化组织 根据企业经营业务的地区范围设置市场营销部门 。 产品专业化组织 根据企业经营的产品业务范围设置市场营销部门。 市场专业化组织 根据企业的顾客类型 设置市场营销部门 ,如 设置大客户部、普通 客户部、特殊客户部 、政府市场部、军需 部等。 复合结构 先按地区专业 化 ,再按职能专 业化组织其市 场营销部门； 我国大部分汽 车企业都是在 职能专业化基 础上 ,再按地区 分布设置企业 的驻外营销机 构 (如子公司、 大区、办事处 等 )。 建立既有产品经理 ,又有市场经理的矩阵结构 这种规律结构好比 “纵 ”与 “横 ”的关系 ,以协调其职 能。 中国汽车工业八大展望 展望一 : 成为我国国民经济的支柱产业 展望二 : 成为全球汽车制造强国 展望三 : 成为世界第一大汽车消费国 展望四 : 出现具有国际竞争力的汽车巨 头 展望五 : 汽车产业结构趋于稳定 展望六 : 汽车市场健全健康 展望七 : 新能源汽车实现产业化 展望八 : 汽车与环境和谐发展 展望一 : 成为我国国民经济的支柱产 业 预计到 2020年，我国汽车年产销将达 2000万 辆，占全球份额的 25%左右；汽车产业增加 值占 GDP的比重将达到 3%以上；形成 23家 年产销 400万辆以上的企业集团；产品自主研 发技术水平接近日、韩，自主研发产品在我 国市场份额占 70%以上；工业增加值不断提 高，汽车产业涉及的范围将越来越广，对相 关产业的带动作用将更加明显； GDP波及系 数达到 10以上，对增加 GDP和拉动内需将发 挥越来越重要的作用；成为我国国民经济的 支柱产业。 展望二 成为全球汽车制造强 国 汽车强国首先表现在自主创新能力上。 汽车出口也是汽车强国的重要衡量指标。 汽车及零部件不仅能满足国内市场需求， 还将有很大一部分出口到包括欧、美、日 在内的世界各地市场，其中乘用车、商用 车成为出口主力产品。 展望三 成为世界第一大汽车消 费国 未来 10年，我国约有近 1.5亿人具有购 车能力，个人汽车消费逐渐成为主流， 汽车进入家庭成为必然。在节能减排政 策的指引下，我国对小排量汽车的需求 量将保持高速增长。 展望四 出现