2014年(第三版新教材)人力资源师管理师二级绩效管理

第四章 绩效管理 李刚 * 2014年第三版教材新增知识点讲解 一、新版教材基本情况介绍 二、新版教材对于考试的具体要求 三、新版教材所带来的问题预测 四、学员如何应对教材改版后的考试 一、新版教材基本情况介绍 新版的教程是第三版，在今年的 2月份出版， 3 月发行。 新版教程有以下特点： 1、依据标准：企业人力资源管理师国家职业 标准（ 2007版）。 2、指导思想： “以职业活动为导向，以职业能 力为核心 ”。 3、突出特色：结合最新的人力资源管理理论与 实践经验，更加突出了职业培训特色。 4、变化特点： （ 1）历史：第一版， 2002年；第二版， 2007 年； （ 2）内容增量： 页数：从 399页增加到 580页，增加了 181页， 增幅 45.36%； 字数：从 599万字增加到 681万字，增加了 158 万字，增幅 13.68%； 结构变化：保持六章，由原来的 22节变为 25节 。 各章均有变化，各节或单元变化为：保持未改动 15处（完全未改 12处）、调整 29处、增加 34 处（全部新增 9处）、改名 4处（包括参考文献 为一处）、减项 18处。 二、新版教材对于考试的具体要求 对于考试有这样几点问题说明： 1、使用说明：新教程在下半年正式使用。 2、考试题型：目前没有发布变化的通知。 3、配套资料：基础知识和常用法律手册 均再版，但它们不是考试直接涉猎的内容， 只是间接的参考书籍；原来配套的一级考试 指南没有再版，也不准备做改版了（这样， 对于说明题型不会变化）。 三、新版教材所带来的问题预测 1、考试辅导的内容量比以前增大了很多。伴随 着新的知识、能力的理解和把握增加了难度， 也伴随对于考题预测增加了难度。 2、出题的宽度和解决问题的难度会加大。即随 着内容的增加，伴随的体系更加完善，与实践 的联系更加贴近，命题深度会更大变化。 3、对于师资水平和学员水平要求提高了。即单 纯就书本直问直答式的理解、讲解或准备，明 显不能够适应新难度的要求，应该具有全面的 职业素养、 敏锐的专业视野和灵活的应变能力 来应对复杂 的题目。 4、追溯到报名要求也会更加严格。原来两条线 ，一个是按照从事 HR专业工作的工龄年限，达 到要求，另一个是下一级别已经通过 3年。原来 各地在专业工龄这条线上把握得不均衡，有些 地区偏松，去年国家做出严格要求，必须达到 规定工龄要求，这样，对于工龄不够的从业人 员是一个限制，但也是一个公正的要求（因为 工龄不够的人事学习中级确实受到经历的影响 ）。但很多人，还可以走第二条线，即通过三级通过后 3年即可以报名一级。 5、对于二级的基础知识和能力的要求会潜在地 加大（即三级内）。如各模块的基本理论、基 本原理、基本流程、基本方法等，包括一些 基础知识 的渗透，包括重要的法规的渗透。 第一节 绩效考评指标与标准设计（部分改变） 第二节 绩效监控与沟通（新增） 第三节 绩效考评方法应用（部分新增） * 第一单元 绩效考评指标体系设计 * 1、绩效考评指标有助于战略的落实与达成 2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理 3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织 正确的方向上来 * 1、组织战略与经营规划（要什么考什么） 2、部门职能与岗位职责（要什么考什么） 3、绩效短板与不足（即缺什么考什么） * 一、绩效考评标准的类型 1、量词式的考评标准（例如好、较好、一般、差 ） 2、等级式的考评标准（优良中、甲乙丙丁等） 3、数量式的考评标准（分数） 4、定义式的考评标准（用定义表述） * 第一单元 绩效监控与辅导 一、绩效监控的内涵 绩效监控应视为管理者始终关注下属的各项活动， 以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过 程。 效监控主要承担 两项任务 ：一是通过持续不断地沟 通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完 成情况与目标之间的偏差；二是记录员工工作过程 中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。 * 二、绩效监控的目的和内容 绩效监控的内容和目的具有高度的一致性 。绩效监控旨在通过个体绩效水平来改进 部门和组织的绩效 * * 优秀的指导者或管理者应该在以下三个层次上发挥作用： 1、与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈， 帮助员工制定能 “拓展 ”他们目标的任务，并在他们遇到困难 时提供支持。 2、营造一种鼓励员工承担风险，勇于创新的氛围，使他 们能够从过去的经验中学习。 3、为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起 工作。 一、绩效监控的关键点 监控的有效性主要取决于以下 三个关键点 ： 首先 是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平 。 其次 是管理者与下属之间绩效沟通的有效性。 最后 是绩效考评信息的有效性。 * 二、绩效辅导的时机与方式 （一）辅导时机 一般来说，在以下时间进行指导会获得较好的效果： 当员工需要征求你的意见时。 当员工希望你解决某个问题时。 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。 当员工通过培训掌握了新技能时。 监督不是一种被动行为或一项偶尔为之的活动，而是通过使用一 种（或几种）特定的方法收集所需数据，如关键事件记录法等， 使管理者获得足够的信息，确保管理者的指导有的放矢。 （二）辅导方式 常见的辅导方式有以下几路： 指示型辅导 方向型辅导 鼓励型辅导 * 一、绩效沟通的内涵 绩效沟通是绩效管理的核心 ，是指考核者与被考核 者就绩效考核反映出的问题以及考核机制本身存在 的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策 ，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一 种管理方法。 绩效沟通是贯穿于整个的绩效管理过程，在绩效管 理的各个阶段，都需要通过有效的沟通，来实现绩 效管理效用的最大化。 * 二、绩效沟通的内容 （一）绩效计划沟通 绩效计划沟通的内容主要包括以下 两个方面 ： 目标制定的沟通 目标实施的沟通 （二）绩效辅导的沟通 绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中，而不是解决在事后。 （三）绩效反馈沟通 绩效考评结束后，并不意味着绩效管理的结束，而是要把考评结果有 效反馈给员工。 （四）绩效改进沟通 绩效考评的完成，既是一个过程的终点，又是下一个过程的起点，因 此绩效管理不仅要谈过去，更重要的是还要谈未来，做好绩效改进沟 通。 * 三、绩效沟通的重要性 （一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标 （二）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不 断勘误，提高效率 （三）通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入 人心，考核结果令人信服 * 一、绩效沟通的方式 （一）正式的绩效沟通 正式的沟通方式主要有以下两： 正式的书面报告和 管理者与员工之间的定期会面。 正式的书面报告 定期会面 对于定期会面式的绩效沟通，应当注意以下两个问题。 （ 1）不论是一对一的面谈还是团队式的会谈，会谈形式最 大的问题就是容易造成事件的无谓耗费。 （ 2）沟通频率是管理者需要考虑的另一个重要问题。 （二）非正式的绩效沟通 非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。 * 二、绩效沟通的技巧 沟通时态度应该坦诚 沟通时应该具体 要让员工知道自己的想法和需要 不能仅仅看到问题，更要看到成绩 注意倾听 沟通应及时，出现问题及时组织沟通 沟通应具有建设性，作为沟通的结果 * 第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制 * 三、考评者的培训 （一）考评者培训的目的 1、认识到考评及自身的作用 2、统一对考评的理解 3、理解、熟悉及了解考评的方法及程序 4、如何避免及消除误差与偏见 5、学习如何反馈及指导 （二）考评者培训的内容 1、考评者误区培训 2、绩效信息收集方法的培训 3、考评指标培训 4、确定绩效标准的培训 5、考评方法的培训 6、绩效反馈培训 第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制 三、考评者的培训 （三）考评者培训的时间 1、管理者刚到任时 2、进行绩效考评前 3、修改考评方法之后 4、日常管理技能培训时 （四）考评者培训的具体方式 * 一、基于信息化的绩效考评 基于信息化的绩效管理系统依托于企业内部网的安全可靠的站点，负 责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格及服务支持。更为重要 的是，绩效管理系统所采用的这种实现方式进一步提高了人力资源 部门的工作效率，使人力资源部门 优化了业务处理流程和信息访问 方式 ，从而获得了更加快捷的事务处理速度，并且网络化绩效管理 系统缩短了其他部门经及其他地域的员工向人力资源部门提交相关 信息所需占用的时间。此外，这种基于信息化的方式可以使数以千 计的员工放弃纸面文档方式，转而访问在线人力资源门户网站， 得 以削减各种打印表格以及与其相关的大量处理费用，由此节省的经 费总额也将是一笔可观的数目 。 * 二、基于信息化绩效考评的优势与不足 （一）基于信息化绩效考评的 优势 克服地域性差异给绩效考评带来的问题。 信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性。 保持了整个考评过程的适时性和动态性。 大大降低了考评成本。 增加了绩效考评的保密性。 （二）基于信息化绩效考评的 不足 受公司信息化程度影响大。 2.存在信息安全隐患。 * 一、基于信息化绩效考评系统的构建 一般而言，绩效管理系统往往由以下 三个部分构成 ： （一）绩效考评后台系统 （二）绩效考评实施系统 （三）绩效结果分析系统 * 二、基于信息化绩效考评的实施流程 尽管具体的操作界面和管理办法不同，但是大体 的操作步骤基本一致，具体包括： （一）绩效考评体系的构建 （二）实施绩效考评 （三）考评结果分析 * 一、绩效面谈的类型 按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可 以分为以下 四种类型 ： 单向劝导式面谈 双向倾听式面谈 解决问题式面谈 综合式绩效面谈 * 二、绩效考评结果的应用范围 用于招募与甄选 用于人员调配 用于人员培训与开发决策 用于确定和调整员工薪酬 三、绩效考评结果的效标作用 绩效考评结果的效标作用体现在两个方面： （一）用于计算人员选拔的预测效度 （二）用于进行培训评估 * 一、绩效考评结果反馈体系设计 （一）绩效面谈包括如下 八个步骤 为双方营造一个和谐的面谈气氛。 说明面谈的目的、步骤和时间。 讨论每项工作目标考评结果。 分析成功和失败的原因。 与被考评者讨论考评的结果，并达成共识。 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的要 求。 对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论， 提出具体的建议。 双方达成一致，在绩效考评表上签字。 * （二）绩效反馈面谈的技巧 关注以下 五方面 的技巧问题： 考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，面谈不是宣 讲，而是沟通。 通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。 要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。 应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法， 以核对考评结果是否合适。 针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的 工作目标与发展计划。 * 二、绩效考评结果的具体应用 绩效考评结果应用最主要的 两个方面 ： （一）基于绩效考评的培训开发 （二）基于绩效考评的薪酬调整 * 一、绩效管理系统总体评估的内容 评估的具体内容包括： 对管理制度的评估 对绩效管理体系的评估 对绩效考评指标体系的评估 对考评全面全过程的评估 对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔