3.人力资源战略与规划复习资料

D集团在短短的五年内由一家手工作坊发展成为国内 著名的食品制造商，企业最初从来不制定什么计划，缺人 了，就去市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初制定 计划：收入多少、利润多少，产量多少，员工定编人数多 少等等，人数少的时候可以新招聘，人数超编的时候就要 减人，一般在年初招聘新员工。可是因为一年中不时的有 人升迁、平调、降职、辞职，年初又有编制限制不能多招 ，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或招什么样的 人，结果人力资源经理一年到头地往人才市场跑。 问题的提出 手忙脚乱的人力资源 经理 近来由于 3名高级技术工人退休、 2名跳槽，导致 生产线瘫痪，集团总公司召开紧急会议，命令人力资 源经理 3天之内招到合适的人选顶替空缺，恢复生产。 人力资源经理两晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人 才市场和面试现场之间，最后勉强招到 2名已退休的高 级技术工人，使生产线重新开始了运转。 问题的提出 手忙脚乱的人力资源经 理 人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话来说自 己公司已经超编了，不能接受前几天分过去的 5名大学生 ，人力资源经理不由怒气冲冲地说： “ 是你自己说缺人， 我才招来的，现在你又不要了！ ” 地区经理说： “ 是啊， 我前两个月缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。 ” 人 力资源经理分辩到： “ 招人也是需要时间的，我又不是孙 悟空，你一说缺人，我就给你变出一个来。 ” 问题的提出 手忙脚乱的人力资源经 理 这个案例说明，随着我国市场的进一步规范，企业 的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈 缺少人才，想 要进一步发展壮大，想要长治久安必须依靠源源不断的 人才。但是，很多企业仅仅限于发现人才，却不知道为 什么缺人以及如何解决这一问题。本章介绍的人力资源 战略和人力资源规划将会给予相应的解答。 问题的提出 手忙脚乱的人力资源 经理 3. 人力资源战略与规划 3.1 企业战略管理与人力资源管理 3.2 人力资源规划概述 3.3 人力资源需求预测的方法 3.4 人力资源供给预测 3.1 企业战略管理与人力资源 管理 一、企业战略的涵义 二、人力资源战略的含义 三、康乃尔大学关于人力资源战略的分类 四、企业基本战略与人力资源战略的匹配 一、企业战略的涵义 “ 战略 ” （ strategy）一词来源于希腊语中的 “ strategos” ， 原意是作战的谋略，将战略思想运用于企业，就形成了企业战略 。 钱德勒在 经营战略与结果 一书中认为企业战略是由以下三个 部分构成：企业长期目标、实现目标的行动计划和资源配置。 美国经济学家安索夫：是贯穿于企业经营与产品和市场的一条 “ 共同经营主线 ” ，这条主线决定了企业目前所从事的或计划要从 事的经营业务的基本性质。 迈克尔 波特：是企业 “ 设计用于开发核心竞争力和获取竞争优 势而整合与协调企业一系列资源与行动的谋划。 3.1 企业战略管理与人力资源 管理 虽然，学者们对企业战略众说纷纭。但总的 来说，学者们大都一致认为企业战略应包含 两个方面的内容：目标和方法，即企业在实 现长期目标的过程中，还应对环境的变化采 取适当的方式途径。 3.1 企业战略管理与人力资源 管理 3.1 企业战略管理与人力资源 管理 我们认为，企业战略是根据企业所处环境的特点， 对企业各部门实现企业目标的方法和途径进行的说 明。它告诉全体人员如何最大限度的利用环境提供 的机会，同时使环境对企业的威胁降至最低。从另 一个角度，战略实质上是通过企业本身调整资源和 能力来把握外部环境所提供的一切机会，并同时应 对因环境变化而产生的挑战。 二、人力资源战略的含义 是企业适应外部环境变化的需要和人力资源开 发与自身发展的需要，根据企业的发展战略， 充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与 管理的纲领性的长远规划。 它对人力资源开发与管理活动有重要的指导作 用，是企业发展战略的重要组成部分，也是企 业战略实施的有效保障。 3.1 企业战略管理与人力资源 管理 三、康乃尔大学关于人力资源战略的分类 诱引战略：利用丰厚的薪酬吸引人才 投资战略：重视人力资源的开发、培训 参与战略：调动员工积极性 3.1 企业战略管理与人力资源 管理 诱引战略 通过丰厚的 薪酬去诱引和培养人才 ，从而 形成一支稳定的高素质的员工队伍。 为了控制人工成本，企业在实行高薪酬诱 引战略时，往往严格控制员工数量，所吸 引的员工也通常是技能高度专业化的，招 聘和培训的费用较低。 投资战略 通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才 库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技 能人才。 这种战略 注重员工的培训与开发 ，注重培育良 好的人际关系。 采用此战略的企业目的是要与员工建立长期的 工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投 资对象，使员工感到有较高的工作保障。 参与战略 谋求 员工有较大的决策参与机会和权力 ， 使员工在工作中享有自主权。 采取这种战略的企业很重视团队建设、自 我管理和授权管理。企业对员工的培训上 也比较重视员工的沟通技巧、解决问题的 方法、团队工作等。 3.1 企业战略管理与人力资源 管理 四、企业基本战略与人力资源战略的匹配 美国战略管理学者迈克尔 波特 独特性 顾客价值 成本领先战略 差异化战略 集中战略 企业竭力在生产经营活动中降低成本、扩 大规模、达到规模经济、减少成本费用， 使企业的产品成本低于竞争对手，因而使 企业用低价和高市场占有率来保持竞争优 势。 成本领先战略 企业努力使自己的产品或服务在全产业范 围内具有独特性。为此，企业要提供创新 性产品或服务，即竞争对手无法生产或提 供的产品或服务，或具有竞争产品所不具 有的独特功能。 差异化主要表现在产品的质量、功能、设 计、品牌、包装、服务等方面。 差异化战略 集中战略 企业将精力集中在某个特定的顾客群、某 产品系列的一个细分区段或某个地区市场 中进行经营，努力使企业在这一市场缝隙 中专门化，从而在更广阔范围内超越竞争 对手。 波特的三种 竞 争 战 略与人力 资 源 战 略的 配合企 业战 略 类 型 相 应 的人力 资 源 战 略 成本 领 先 战 略 诱 引 战 略 差异化 战 略 投 资战 略 集中 战 略 参与 战 略 3.2 人力资源规划概述 一、人力资源规划的涵义 二、人力资源规划的内容 三、人力资源规划的作用 四、人力资源规划的基本过程 一、人力资源规划的涵义 是指企业根据发展战略的要求，科学地预测与分析组织在不断变 化的环境中人力资源的供给和需求状况，并据此制定必要的政策 和措施以确保企业在适当的时间、适当的岗位上获得所需要的人 力资源，并能满足组织和个人需求的过程。 这个定义有三层涵义： 一个组织之所以要制定人力资源规划，是因为环境是变化的； 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施； 人力资源规划的主要目的是要使组织和个人都得到长期的利益。 3.2 人力资源规划概述 3.2 人力资源规划概述 二、人力资源规划的内容 计 划 类 型 目 标 政策 总规 划 总 目 标 ：人力 资 源 总 量、素 质 、 员 工 满 意度 基本政策：如 扩 大、收 缩 、保持 稳 定等 人 员补 充 计 划 类 型、数量 对 人力 资 源 结 构及 绩 效的改善 人 员标 准、人 员 来源、起点待遇 等 人 员 使用 计 划 部 门编 制、人力 资 源 结 构 优 化、 绩 效改善、 职务轮换 任 职 条件、 职务轮换 、范 围 及 时 间 人 员 接替与提 升 计 划 后 备 人 员 数量保持、改善人 员结 构、提高 绩 效目 标 选 拔 标 准、 资 格、 试 用期、提升 比例、未提升人 员 安置 教育培 训计 划 素 质 与 绩 效的改善、培 训类 型与数量、提供 新人 员 、 转变员 工 劳动态 度 培 训时间 的保 证 、培 训 效果的保 证 评 估与激励 计 划 离 职 效率降低、士气提高、 绩 效改善 激励重点：工 资 政策、 奖 励政策、 反 馈 劳动 关系 计 划 减少非期望离 职 率、雇佣关系改善，减少 员 工投 诉 与不 满 参与管理、加 强 沟通 退休解聘 计 划 编 制、 劳务 成本降低、生 产 率提高 退休政策、解聘程序 三、人力资源规划的作用 1、确保企业在发展过程中对人力资源的需求 2、有助于企业战略目标的制订和实现 3、有助于调动员工的积极性和创造性 4、使人力资源管理活动有序化 5、可降低人力资源成本，提高人力资源的利用效率 6、有利于协调人力资源管理计划 3.2 人力资源规划概述 四、人力资源规划的基本过程 3.2 人力资源规划概述 人力资源战略 人力资源规划 需求与供给比较 劳动力剩余 解决问题的措施 人力资源规划实施与评价 人力资源需求预测 需求 =供给 不采取行动 人力资源供给预测 劳动力短缺 招聘 选择 （一）人力资源预测 （二）制定人力资源政策 （三）人力资源规划的制定 （四）人力资源规划的执行与评价 3.2 人力资源规划概述 1、当企业人力资源出现短缺时，应制定弥补人力资源不足的政策 （ 1）把一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去； （ 2）培训一些企业内部人员，使他们能胜任人员短缺但又很重 要的工作； （ 3）鼓励员工加班加点，适当延长工作时间； （ 4）提高员工的效率； （ 5）适当聘用一些兼职人员； （ 6）适当聘用一些临时的全职人员； （ 7）适当聘用一些正式员工； （ 8）资源外包，把工作转包给其他公司； （ 9）适当减少工作量（或产量、销量）； （ 10）添置新设备。 3.2 人力资源规划概述 2、当企业人力资源富余时，应制定克服人力资源多余的政策 （ 1）扩大有效业务量，如提高销量、提高产品质量、改进售 后服务等； （ 2）培训员工。由于人力资源富余，一部分员工可以通过培 训来提高他们的素质、技能和知识，以利于他们走上新的工 作岗位； （ 3）实行提前退休政策； （ 4）减少员工工资； （ 5）减少员工福利； （ 6）鼓励员工辞职； （ 7）减少每个人的工作时间； （ 8）实行临时下岗制度； （ 9）辞退员工； （ 10）适当或临时关闭一些子公司。 3.2 人力资源规划概述 3.3 人力资源需求预测方法 一、影响人力资源需求的因素 二、人力资源需求预测的方法 一、影响人力资源需求的因素 未来的生产经营任务和发展目标； 预期的员工流动比率； 生产技术水平的提高和组织管理方式的革新； 提高产品、服务质量或进入新市场的决策； 企业的财务资源对人力资源需求的约束。 3.3 人力资源需求预测方法 二、人力资源需求预测的方法 、现状规划法 假定前提：组织内目前的各种人力资源的配备比例和 人员总数完全能够适应计划期间的人力资源需要，预 测人员只要测算出计划期内员工的晋升（降职）退休 ，流出，死亡等因素，准备用流入人员补充就可以。 评价：这是一种简单易行的预测方法，适用于短期人 力资源的需求预测 3.3 人力资源需求预测方法 、经验预测法 人力资源管理人员根据以往的经验进行预测的方法， 根据经验，我们也可以知道每个员工平均工作量是多 少，这种企业组织规模扩大或缩小，都可以方便的预 测出人力资源的需求情况。 评价：这是一种主观预测的方法，由于不同的人的经 验不同而得出不同的结论这种方法也比较简单，易 操作，适用于那些技术变化不大的企业组织进行短期 人力资源需求预测。 3.3 人力资源需求预测方法 、德尔菲法（ Delphi Mechod) 这是美国著名的咨询公司兰德公司提出来的预测方法。在处 理和预测某种重大技术性问题时听取相关方面专家的意见。在 人力资源需求预测中，由于重大技术进步而引起的人力资源需 求变化的预测，其具体作法是将要咨询的问题归纳为明确的问 题，然后请相关的专家背靠背的回答这些问题，再将专家们的 意见集中，归纳，并反馈给他们，请专家们对归纳的结果重新 进行考虑，这样每位专家都有机会修改自己的结果并将意见反 馈回来。这样经过几轮（通常是轮）的操作就可得出最 终结果。 3.3 人力资源需求预测方法 评价：德尔菲法也是一种主观预测方法，但由于他 们进行分析预测的都是专家，因此客观性是比较突 出。这种方法也避免了由于权威，人情世故等方面 的影响可能带来片面性，这种方法使用起来也非常 方便，使用率是较高的，但可能需要的时间比其它 的方法长一些。这种方法的难点在于：问题的提出 必须是精确的，否则会误导专家们的思考。 3.3 人力资源需求预测方法 4、定量分析预测法 这是用数学和统计学的方法进行需求预测 的技术，具体的方法有工作负荷法，趋势 预测法，多元回归预测法等，我们介绍前 两种。 3.3 人力资源需求预测方法 （ 1）工作负荷法 根据历史数据，先计算出某一特定工作每 单位（日，时等）的每人工作的负荷（如 产量）再根据未来的总产量目标计算出所 完成的总工作量，最后折算出所需的人力 资源总数。 3.3 人力资源需求预测方法 3.3 人力资源需求预测方法 某企业新建车间有三类工作，预测未来四年所需操 作人员总量 根据资料得知，这三类工作的标准任务时间分别是 0.5 0.8 1小时件，计划今后的四年的产量为： 年 第一年 第二年 第三年 第四年 工作 10000 12000 15000 20000 工作 8000 10000 12000 15000 工作 7000 85000 11000 16000 3.3 人力资源需求预测方法 根据标准任务时间折算成工作时数 年 第一年 第二年 第三年 第四年 工作 5000 6000 7500 10000 工作 6400 8000 9600 12000 工作 7000 8500 11000 16000 分析 根据法律规定每个员工的工作时间每年不会超 过 2000小时，我们按 1800小时计算（考虑到病 假事假等因素），那么本车间未来四年所需人 力数量分别为：人，人，人， 人。 3.3 人力资源需求预测方法 （ 2）趋势预测法 根据历史数据资料，然后用最小平方法求得趋 势线，将其延长，就可预测未来的数值 假定的前提是：过去人力增减的趋势保持不变 ，内外环境因素也保持不变，将时间或产量作 为自变量，人力作为因变量。 3.3 人力资源需求预测方法 商学院教师人数 2005年预测 建院 7年的教师数量 年 度 1 9 8 6 1 9 8 7 1 9 8 8 1 9 8 9 1 9 9 0 1 9 9 1 1 9 9 2 1 9 9 3 1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 人 数 1 3 1 5 1 8 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 7 2 9 3 1 3 3 3 4 3 7 4 0 4 4 4 7 3.3 人力资源需求预测方法 利用最小平方法，求直线方程： Y=a+bx 其中： a=y-b b= y= x= I=1 n x i n I=1 n (xi-x)(yi-y) I=1 n (x i-x)n I=1 y i n I=1 n n x i 得： a=11 b=2.2 y=55人 2 3.3 人力资源需求预测方法 、分合性预测方法 这是一种先分后合的预测方法，即组织内各部 门根据各自的生产任务，技术设备等变化情况 ，对各自的人力资源需求作出预测，在此基础 上，由人力资源部门进行综合平衡，最终预测 出整个组织的人力资源需求状况。 评价：这种方法有利于调动各层次管理人员的 积极性，适用于大型企业组织。 3.3 人力资源需求预测方法 3.4 人力资源的供给预测 人力资源的供给预测包括内部供给和外部供 给两个方面一般情况下，应先进行内部供 给预测，然后才能对外部供给进行预测。 一、考虑组织的现有人力资源存量 二、常用的内部劳动力供给预测方法 三、人力资源的外部供给预测 一、考虑组织的现有人力资源存量 、内部的晋升，降职，调离等 、辞职，下岗，退休，开除等 、现有员工的技能，经验等 、现有员工的潜力 3.4 人力资源的供给预测 二、常用的内部劳动力供给预测方法 、技能清单 （）技能清单用来反应员工工作能力特征，包括教育背景 、经历、资格证书、已通过考试、主管的能力评价，以及以 往的绩效记录等。人力资源计划人员可根据这种清单估计现 有员工中调换工作岗位的可能性大小，决定哪些员工可以补 充组织当前的空缺岗位。 （）技能清单不同于一般的人事档案只是为了管理提供资 料，而技能清单则为组织的人力资源供给提供资料，所以， 技能清单更多地是为管理人员的接续提供依据，当然，对于 普通的操作岗位，同样可以用这种预测方法。 3.4 人力资源的供给预测 、管理人员置换图 也叫职位置换卡，记录各个管理人员的工 作绩效，晋升的可能性及所需要的培训等 内容，由此来决定哪些人员可以补充到重 要的空缺岗位上去，技能清单描述的是个 人的技能，而置换图描述的是可以胜任组 织中关键岗位的个人。 3.4 人力资源的供给预测 示例： 销售部 ： ： 资格代码 ：马上可提升 ：一年内可提升 ：两年内可提升 东北区 ： ： 华北区 ： ： 华东区 ： ： 华南区 ： ： 某单位销售管理人员置换图 3.4 人力资源的供给预测 、人力接续计划 在工作分析的基础上明确工作岗位对员工的具体要求 ，然后确定一位完全可以胜任这一工作的员工或者确 定哪位员工经过培训后可以胜任这一工作。 对于各工作岗位上的普通员工的供给预测可以通过这 样的公式来计算： 该岗位普通员工的内部供给量该岗位现有员工数量 -流出总量流入总量 3.4 人力资源的供给预测 、转移矩阵法 又称马尔可夫方法，这是一种定量分析的方法，这种方法假定的 前提是：组织内部的员工流动模式和流动比率会在未来大致重复 。也就是说，在一定时间段内，从某一状态转移到另一个状态的 人数比例与以前比例相同，这个人员变动的概率，考虑的周期越 长，这个概率的准确性越高。 计算方法是，将计划期初每种工作的人员数量与每一种工作人员 变动概率即转移率相乘，即可得到该种工作内部劳动力的净供给 量。如果对组织内的所有工作都进行这样的