3章 规划企业战略与市场营销管理

第三章 规划企业战略与市场营销管理 公司有五种类型：其一为令事情发生型； 其二想到事情会发生；其三观望事情的发展； 其四惊讶于已发生的事情；其五对已发生的事 情漠然无知。 佚名 第一节 企业战略与战略管理 一、企业战略的特征 1.全局性 2.长远性 3.抗争性 4.纲领性 二、企业战略的层次结构 （一）总体战略 （二）经营战略 （三）职能战略 三、战略管理的一般过程 战略 分析 战略 选择 战略 实施 战略 评价 第二节 规划总体战略 一、认识和界定企业使命 一个组织的存在是为了完成某些事情，开始可能比较明 确，随时间的推移，使命依然明确，但经理可能失去兴趣，或 新的环境条件下一失去意义，或组织扩大，使命变得模糊。 当企业在使命上迷失方向的时候，必须重新审查它的目标： 我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？应该是什么？ 界定企业使命的参考因素： 历史与文化； 所有者、管理者的意图和想法； 市场、环境的发展、变化； 资源条件； 核心能力和优势。 制定使命说明书是为了让公司的经理、员工在许多 场合与顾客和其他公众共同负有其使命感。 充 当无形的手。 企业使命说明书包含三个要素： 1活动领域。 2主要政策。 3远景和发展方向。 二、区分战略经营单位 区分战略经营单位是为了将企业使命具体化，并分解为各 项业务或者某一组业务的战略任务 首先需要注意以下方面： 1坚持需求、顾客导向而不是产品、技术导向。 2应当切实可行而不要包罗太广或过于狭隘。 公司 产 品 导 向 市 场导 向 资 生堂 我 们 生 产 化 妆 品 我 们 出售希望 佳能 我 们 生 产 复印机 我 们 帮助改 进办公效率 CCTV 我 们 制作 电视节目 我 们经营娱乐 柯达 我 们 生 产 胶卷 我 们 保留 记忆 表 3 1 产品导向和市场导向两种不同的业务定义比较 战略经营单位（ strategic business unit， SBU）的特征： 是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能 与其他业务分开而独立作业； 有竞争对手； 有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。 三、规划投资组合 （一）市场增长率 /市场占有率矩阵 年代初由美国著名的管理咨询企业波士顿咨询集团（ Boston Consulting Group，简称）创立的。这种方法建 议企业对其经营的所有业务用 “成长份额矩阵法 ”（ growth- share matrix）进行分类。 问题明星 奶牛 /摇钱树 瘦狗类 18 16 10 6 4 10X 4X 2X 1.5X 1X 0.5X 0.3X 0.2X 0.1X 相对市场占有率（与最大竞争者的市场份额比） 市 场 增 长 率 图 3 3 成长份额矩阵图 、明星（ stars） 、奶牛（ cash cow） 、问题（ question marks） 、瘦狗（ dogs） 可采用四种措施加以调整： 1发展（ build） 2保持（ hold） 3收割 /收获（ harvest） 4放弃（ divest） （二）多因素投资组合矩阵 通用电气公司（ General Electric， GE）发明的。 图 3 4 多因素投资组合矩阵 三种战略地带： 1绿色地带 2黄色地带 3红色地带 四、规划成长战略 将公司现有业务单位所制定的业务经营组合计划汇总， 即为公司的总销售额和总利润，如果总额低于企业预期目标， 公司必须制定一个新业务的计划。 一般可以遵循以下思路规划新增业务： 在现有业务范围内，寻找进一步发展的机会（密集型成长机 会， intensive growth opportunities）； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能 性（一体化成长机会， integrative growth opportunities）； 最后考虑开发与目前业务无关、但有较强吸引力的业务（多 样化成长机会， diversification growth opportunities）。 （一）密集式成长战略 安索夫（ Ansoff）提出产品 /市场扩展方格（ product/market expansion grid） 图 3 5 产品 /市场扩展方格 1市场深入，也叫 “市场渗透 ”。 2市场开发 3产品开发 （二）一体化成长战略 1后向一体化 收购、兼并上游的供应商，拥有或控制自 己的供应系统。 2前向一体化 收购、兼并企业下游的批发商、零售商， 自办销售渠道业务，或将产品线向前延伸，从事原由用户经 营的业务。 3水平一体化 （三）多角化成长战略 1同心多角化 面对新市场、新顾客，以原有技术、特长 和经验为基础，增加新业务。 2水平多角化 针对现有市场和现有顾客，采取不同技术 增加新业务。 3综合多角化 企业以新业务进入新市场，新业务与企业 现有的技术、市场及业务没有联系。 第三节 规划经营战略 经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业 务、进行竞争和建立相对优势的基本安排。规划经营战略的关键 是战略分析和战略选择。 业务 单位 任务 外部环境分 析 内部部环境 分析 制定 目标 制定 目标 制定 目标 制定 目标 制定 目标 图 3 6 业务战略计划过程 一、分析经营任务 每个经营单位还要确定自己的业务活动范围。业务活动范围 可从行业范围、市场范围、纵向范围和地理范围中引申，但是必 须重点明确三个问题：（ 1）需求；（ 2）顾客；（ 3）产品或技 术。 二、分析战略环境（机会与威胁分析） 分析环境机会（ marketing opportunities）和威胁（ environment threat），同时分析有关因素的变化时间和变化概率。 三、分析战略条件（优势与劣势分析） 利用机会需要具备一定的内部条件。分析战略条件的重点是 认识自身的优势和弱点，客观评估企业的经营能力，预测现 有的能力与机会和将来的环境的相互适应的程度。 能力分析的重点是比较现有能力与利用机会所要求的能力之 间的差距，制定提高相应能力的措施。 （一）明确利用机会所需要的能力及其构成 （二）分析现有能力的现状 （三）进行战略评价和制定措施 四、选择战略目标 确定战略目标要注意两个问题： （ 1）目标体系的层次化； （ 2）目标之间的一致性。 目标不能只是概念化，还要以数量表达。 五、选择竞争战略 （一）成本领先 核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低。要求 企业的融资渠道、产品便于制造、低成本的分销渠道；良好 的成本控制、严密的组织体系。 （二）差别化或别具一格 主要依托于产品及其设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等 各个方面或几个方面，与竞争者相比能有显著的独到之处。 前提：市场营销、研究开发、产品技术和工艺设计等方面具有 强大的实力；在质量、技术和工艺等方面，享有优异、领先的 良好声誉；进入行业的历史悠久或从事其他行业时积累的许多 独特能力；渠道成员的合作。 （三）重点集中或市场 “聚焦 ” 重点集中或市场 “聚焦 ”则把目标放在某个特定的、相对狭 小的领域内，在局部市场争取成本领先或差别化，建立竞争优 势。中小企业多用。 六、形成战略计划 执行战略的具体计划。 第四节 规划和实施市场营销管理 一、市场营销管理的一般过程 制造产品 销售产品 设计 产品 采购 制造 价格 销售 广告 / 促销 分销 服务 选择价值 提供价值 传播价值 顾客 细分 目标 市场 市场 定位 产品 开发 服务 开发 定价 产品 制造 分销 服务 人员 推销 销售 推广 广告 （ a）传统实体过程次序 （ b）价值制造和传递过程 图 3 7 两种价值创造的观念对比 （一）明确经营战略与目标（包括环境分析） （二）战略性市场营销决策 （ 1）市场细分 （ 2）选择市场 （ 3）市场定位 （三）战术性市场营销决策 （ 1）市场营销组合 （ 2）市场营销预算 （四）制定市场营销计划 （五）实施与控制市场营销活动 二、发展市场营销组合 所谓 “市场营销组合 ”（ marketing mix），是企业为进占目标市 场、满足顾客，加以整合、协调使用的市场营销手段。 尼尔 鲍敦 1950提出 “市场营销组合 ”概念 理查德